出版日期：2009年 01月09日
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2009年来了，就有新种子发芽 当房地产业遭遇拐点论时，我们盼望1月快点过去。 当深圳陷入疯狂退房潮时，我们盼望2月快点过去。 当恒大宣布IPO 案推迟时，我们盼望3月快点过去。 当南京版地王要求退地时，我们盼望4月快点过去。 当地产股集体狂泻不止时，我们盼望5月快点快去。 当穗深促销仍无法见效时，我们盼望6月快点过去。 当金地A 股计划未通过时，我们盼望7月快点过去。 当地产业面临资金紧张时，我们盼望8月快点过去。 当上海众楼盘出现冷秋时，我们盼望9月快点过去。 当首付下调仍难振买房时，我们盼望10月快点过去。 当多座城市陷空置高峰时，我们盼望11月快点过去。 当周久耕深陷烟熏事件时，我们盼望12月快点过去。 过去的一年，的确给地产业带来太多痛楚、太多艰辛。我们没处找钱，我们无人买楼，我们甚至不约而同地发出过冬警告，我们承受了行业20多年来发展的挑战极限。 然而，这一年终于过去。因为2009年来了，就有新种子发芽的机会。 当然，在新的希望面前，我们的困难也没闲着。 但我们必须坚定信念，住宅市场的商品化脚步，不可能退缩到过去。 那些被唤醒的个人买房意识，将会随着更多的公开公平公正而自由绽放。 只要我们不抛弃，不放弃，不折腾，2009年就会有更多种子发芽！ 2009年来了，期待我们拐向一个地产新春天！ ――摘自《中国房地产报》
房地产企业的战略本质是什么？
——浅析“定位”与“匹配”在房地产企业战略中的意义
赛普管理咨询公司 呙 裴
波特（1996）认为企业的战略本质：其一是定位——企业须在外部市场竞争中界定能被客户心智接受的定位（特劳特，1969）；其二是匹配，企业必须根据定位设计一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合，使各部分的活动保持一致。但是这种定义是否符合房地产行业？大多数房地产企业在过去数年奉行“土地获取”战略进行扩张，从大多数企业将战略规划的职能放在投资拓展部门可见这种思路，同时鲜有企业在扩张的同时关注内部管理、人
1。在这种条件2。宏观上，——这和紧张困境的主要原因。中观区域环境方面，不少企业进入新城市却“水土不服”，因为进入之前企业更多的是考虑土地资源是否可以获取，没有深入的考虑过当地市场的重要因素3是否和企业资源匹配、是否支持本企业在此地的后续开发。②战略扩张必须要有内部管理体系、知识经验沉淀和人力资源支持才不至于消化不良。但是在机会主义盛行的业内，大多数企业将内部协同化4、知识的沉淀、人员的培养置于次要的地位，内部建设滞后企业规模扩张，结果是大多数企业在多项目开发时面临开发知识、技巧的欠缺、管理体系的不支持、管理和专业人员匮乏。
当前整个行业处于拐点阶段，住宅市场需求快速形成推动企业生产率边界向外拓展的时期1生产率边界视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢，这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式（波特、1996）。
从2005年开始，房地产企业热衷于请咨询公司进行内部管理的咨询，主要目的是希望通过管理方式的改善，拓展其生产率边界。 2本文延展了波特对“匹配”的定义，认为企业的战略不仅要使内部活动一致，而且内部活动必须与外部环境相一致。
3如当地的行业人力资源状况、金融机构的资金实力、居民的购房偏好、地方政府各部门奉行的潜规则等。
4房地产企业的内部协同化并非指简单的流程体系建设，第一层次是指开发价值链上各专业部门能否协同一致，更深层次是指项目开发、计划管理、资金调配、信息传达等协同一致的运营管理体系建设，流程体系可以由咨询公司帮助建设，后两者必须由企业自身意识到其重要性，经过两到三年的建设才能见成效。
已经过去，在解决现金流短缺这个短期问题的同时，房地产企业必须要思考持续发展的问题，再依靠仅仅学习业内标杆改进内部管理推进生产边界拓展的方法必然会使整个行业陷入中国许多个行业遇到的困境——价格战。此时它们必须回归战略的本质：在战略上思考企业长远的“定位”，开始为成为市场中某个领域内客户心智的首选进行谋划和长时间的实施，从而在这个领域不过，提出某种定位仅仅只是口号，真正使客户接受它并成为心智首选的关键在于成系统的运营活动的持续实施——就像经典管理案例中的美国西南航空，其对应价格和便捷性敏感乘客的“单一经济舱飞行”战略定位必须有长期的低成本5和高效率6运营活动的支持才能成功，房地产企业战略的关键也在于运营活动围绕定位整合在一起，各项活动之间匹配和相互加强，使得各项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——围绕战略成为系统。以大连万达为例，“每个万达广场就是一个城市中心”的定位是经过其长时间对城市综合体的创新、坚持和完善形成的，在内部有其订单开发模式的支持和住宅快速销售带来的资金支持，在外部因为万达广场的品牌和经济拉动效应，能得到地方政府的大力支持，同时它在电影院线、高星级酒店、中高档百货等紧密关联业态的发展也在强化这个定位。
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6如短途航线、不提供餐饮、不指定座位或高级舱位服务等。 如飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟、不提供跨航线行李转运、在登机口设立自动售票机、统一机型等。
匹配有三个层面。第一层面是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性，使每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用，因为仅仅想通过企业单项活动的优势或者关键资源来体现竞争优势是不够的。万科的客户细分、产品标准化、战略采购、聚焦经济圈、工厂化生产这几大业务活动之间就存在这样紧密的联系：客户细分有利产品标准化，标准化后才能大规模工厂化生产，同时产品标准化后才可以实施战略采购和快速在各城市复制，这样规模上去后才能有效降低工厂化生产的成本，而聚焦经济圈则为工厂化产品运输成本的降低打下基础。整个这一连串的活动都是围绕“房地产行业持续领跑者的定位，一千亿的战略目标”采取的降低成本、提高效率、扩大规模的系统策略，其它房地产企业即使在某单项取得突破，也很难从成本、效率、规模三方面同时超越万科。
匹配的第二个层面是内部各项活动相互加强。例如，开发流程以客户为中心的企业往往会
通过客户满意度调查或者客户问题的收集与反馈来反映产品设计和工程环节的问题，从而督促该专业改进。万科运用平衡计分卡工具则是试图在整个公司内部实现“均好”，持续推动各部门改进，其遵循的原理如下：公司财务维度的持续成功必然是客户维度客户满意度和忠诚度的持续提高，客户的满意有赖于高效率的运营体系（而非个别部门），高效率的运营体系需要员工的团结协作，并且员工需要持续学习来推动内部运营的改善，这样的良性互动促进各环节改善。龙湖的“最佳体验”业务战略也反映出这样的原理，它将客户研究与前端的营销直接联系、互相促进，并组建复合型的研发团队，保证新产品研发的综合性——对品质、成本、客户满意度、开发进度的平衡和持续改进。
不够高的情况下，房地产企业想做到没有多余动作是很困难的，例如因为设计单位的责任心和意识不到位，设计部门需要花大量精力的看图、改图、深化图纸，由于监理和施工单位的不作为，工程部门往往需要自己做乙方。凡此种种，房地产企业想通过内部改善就做到投入最优是不现实的，必须和外部合作单位建立互相促进的长远合作关系，这是长期过程。
新定位的出现往往源自各种变化，房地产行业当前正处于变化的前夜。尤其是住宅，当然市场要分化成像台湾那样出现一个个内部需求共性明显、有一定规模的细分市场需要一定的时间，但是这个进程不可逆转。大多数房地产企业不可能像万科那样定位为“行业领跑者”，用覆盖购房者全生命周期的各种产品线来通吃客户，它们必然只能满足某一类或者几类细分客户的需求，可以是基于生命周期（如青年之家、小太阳、孩子三代等），也可以是基于某一特定的人群（如空巢老人、异地工作的年轻人等），因此有效的做法先是在项目层面进行准确的产品定位，建立客户研究和满足客户需求的能力，中长期内再结合区域市场的成熟度——如市场竞争激烈程度、购房者的置业次数结构，购房群体的结构与各群体的市场容量，土地资源结构等关键因
素的变化趋势，和自身在某客群领域的经验技巧与声誉，进行准确的企业定位。
企业新的定位往往意味着战略变革，根据新定位进行内部活动的匹配是一个取舍的过程，意味着不同的员工行为和技能、不同的组织架构和流程、甚至不同的设计院和施工单位，这种变化往往会导致企业内部利益结构的改变，这将是新定位实施最难之处，这时候既需要领导者在企业内坚定信心、不遗余力的宣传和推动，也需要一定程度的妥协，在战略实施过程中，坚定的信念和灵活权变的方法都必不可少。
年01月09日