三家国外“点评、团购和外卖”企业的商业模式
“点评、团购、外卖”大战最激烈的时候已经过去了很久，市场格局似乎已定，点评、团购、外卖已经不是媒体近期关注的焦点。直到上个月情人节，美团低调的上线了打车业务（似乎也没有获得大众的很大关注？）对于美团打车，大众一方面觉得跟滴滴直接竞争会使消费者（包括司机和乘客）受益；另一方面引起大众的负面想法，团购故事讲不下去了，开始打车了。不管是团购还是打车，都是一个烧钱烧出来的市场，在公司还没有实现盈利的时候，只靠市场份额占有率来谈成王败寇似乎还是早了一些。
截至2016年底，美团的主营业务尚未实现盈利，并且出现了日渐下滑的迹象。作为行业的老大，增速远低于整个行业的增长速度，这似乎是衰败的信号。2017年底与投资人签订的对赌协议到期（美团此前和投资人签订对赌协议，2017年底市值如果不达317亿美元，则赔偿投资人相当于投资金额120%的钱），从日益下滑的主营业务与打酱油的打车业务来看，美团在这场O2O行业卡位战中开局即不利。
不能盈利的公司始终是不可持续的，目前国内市场上的点评、团购和外卖企业都是靠不断的融资烧钱存活着。中国人十分擅长移植创新，这篇文章的目的是寻找国外类似企业作为对标，简单了解国内和国外类似企业的商业模式差别。“点评、团购、外卖”的模式是否能够不靠资本输血维持？这个问题恐怕短时间内难以解答。
一、Yelp模式
Yelp在这篇文章中作为点评网站的代表企业来分析，其成立比大众点评晚一年。 Yelp的特点是真实用户评论，区别于其他点评网站专家点评的方式（专家在美国人看来是很权威的人物，吃喝玩乐都有各种星级、评比），这样的点评更加草根化，并且是以用户生成内容来主导平台发展。国内的点评网站以餐饮为主；Yelp23%的点评数量是关于餐饮，23%的关于购物，其次为家庭服务、美容修身及文艺娱乐分别占10%，9%及8%（2011年数据）。
Yelp的目标是把本地化服务的护城河挖深，相比于国内点评网站，Yelp的社交属性更明显，主要体现在两个方面。第一，Yelp非常重视用户及其沉淀的内容，它强调点评的长度和对细节的描述。为了保证点评内容的真实性和公正性，Yelp鼓励商家对用户的评论进行回复，商家可以与粉丝互动。第二，用户之间可以互粉交友，Yelp鼓励用户创建自己的社交图谱。Yelp承载的不仅仅是点评，而是集点评、社交、移动为一体的平台。本地化的移动社交会是一个强劲的增长点，这是几乎被公认的事实。所以不断的有购物平台、健身平台试图做社交，健身爱好者、吃货可能更加容易组成这种社交圈。
Yelp的主要营收来源：本地广告、全国性品牌广告、团购服务在内的其他服务。其中主要盈利来源为本地广告（85%），与交易相关的团购业务收入占比非常低（5%）。在一开始，Yelp的增长非常强劲，主要有几个原因。第一，本地化，主要侧重于服务中小企业/商户。对于知名大企业或连锁企业来说，品牌靠大范围铺开广告来扩大知名度。但对于中小企业来说，他们急需本地化的广告，而消费者也需要本地化的信息。第二，信息真实性、平民化。比如说吃，专业的美食家点评的食物与店铺，距离普通消费者有一定的距离，而普通人的想法却很有可能和我们相像。Yelp实质是建立起了一个以本地消费为主题的垂直社区，国内很多点评网站仍是用完即走的状态，消费者、商铺与平台三者之间没有很强的黏性与互动。
Yelp的商业模式有很多独到之处，也证明了靠点评是可以盈利的，但是在经历了前几年的高速扩张后脚步慢了下来，近两年的年报甚至有些难看，大众开始思考Yelp模式是否可以延续？
人们对Yelp模式怀疑的观点可以归纳为三点。第一，信息可信度；消费者对点评类网站信任的基础是信息的真实性，而Yelp允许匿名点评，很容易造成竞争对手间的恶意点评。另外，好评还可以被人为操控，Yelp主要靠本地商户的广告盈利，这就造成广告位置与好评数量间的冲突。你有足够多的好评数量也不一定会占据好的广告位置，相反你占据了好的广告位置却可以操纵好评。这样便造成了消费者的信任危机，也挫伤企业用户的积极性。第二，盈利模式单一；Yelp85%的收入来源于本地商户的广告收入，只针对B端收费，对C端消费者来说只是一个信息获取平台，用完即走。第三，竞争对手多；Yelp是一家社交特征明显的互联网公司，面对的竞争对手有Facebook、Google等大型企业，Yelp最核心的优势是本地企业的广告市场，这个市场对于Facebook与Google来说都触手可及，并且在用户基数和社交属性上有更大的优势。从这三点来看，Yelp的护城河非常脆弱。
相比起Yelp，国内的点评网站在核心内容上与其类似，但是盈利模式更加复合。互联网信息本地化是一个趋势。
二、Opentable模式
与Yelp一样，Opentable也诞生于旧金山，是为餐饮行业提供订餐、餐桌管理和客户管理软件的供应商。该系统使订餐和餐桌管理全自动化，同时允许餐馆为客户确认和有针对性的电子邮件营销建立强有力的餐馆用餐数据库。
Opentable为食客、门房和行政人员，提供了一种快速，有效的找到在某一特定时间，满足所需标准、价格和位置的餐桌的方法。这与美国的文化有关，美国人习惯在做任何事情之前先预约。
Opentable能为餐厅提供的服务包括：把客户订餐的需求具体到时间（1点还是1点15）、位置（靠窗还是走廊）、价格（是否有打折）等等因素，然后提供便捷和迅速的预订。除了订位资讯外，这套软体也会记录每位顾客的用餐模式，包括吃了哪些菜、坐在哪里等，有助于餐厅日后向这些消费者发送精准的电子邮件营销。 比起单纯只提供订位服务的软体而言，Opentable还能帮助餐厅进行顾客关系管理。
Opentable确实在运营一个免费的订餐网站，但它不像Yelp以收取商家广告费用为盈利来源。它实际是一个“订餐软件”公司，它把标准化的订餐软件卖给餐厅，并收取月租费。换句话说，它是通过网页形式向餐厅在线输送订餐服务。所以，把Opentable说成是“餐饮业的Salesforce”更为准确。在Opentable的总收入中，有54%来自餐厅的月租费，42%来自每一笔订单的佣金，还有4%来自给餐厅第一次装软件的“初装费”。目前，Opentable为大约1万2千家餐厅提供服务。
为了鼓励网友来网站订位，Opentable也设立积点制度，每次透过Opentable订位成功的消费者，就可获得一百点。累积至一定点数后，便可兑换金额不等的餐厅优惠券，能使用在与Opentable签约的任何餐厅中。利用优惠吸引网友上门，网站就能赚取更多佣金，餐厅也能有稳定的客源，Opentable打造出餐厅、消费者及网站的三赢局面。
Opentable真正的营利之道，在于向各餐厅销售一套订位选体，这套软体可与Opentable的网站连线，通过网路传输客人的订位资讯。如果消费者透过餐厅的网站订位，OpenTable将向餐厅收取0.25美元的佣金，若是透过Opentable的网站订位，则收取一美元。此外，餐厅每月还需缴交订位软体的月租费。
虽然Opentable也有自己的订餐网站，但它实际上是一家Software-as-a-Service（SaaS，软件即服务）的公司，过半的收入来自月租费，这与是否有预订交易无关。而正因为为餐厅提供订餐软件和服务，所以掌握了每一笔订餐情况。
（以上资料来源于：biaodianfu.com）
目前，中国还没有与Opentable相似的公司。这与中国人的习惯，除了重大活动，比如婚庆、会议等，很少有人预定酒店；中国的餐饮行业不稳定，除少数大企业外，餐饮企业转
手或关闭的比例非常大等各种原因，导致了软件推广起来有一定的难度。
近两年在零售行业出现了类似的软件应用，传统零售行业的转型的时候催生了一批CMS电商系统提供商（其实我不懂这个词是什么意思）。假如我们在一家面包店买了面包，结账的时候收银员告诉你扫一扫二维码有优惠，当你扫了二维码以后自动成为这家面包店的会员。作为消费者，你使用了优惠成为了会员，并没有什么损失；作为商家，获得了你的信息，以后当你再次购买的时候，系统会自动记录你购买的种类、频次，甚至会根据你的爱好定期推送产品信息。对商家来讲，能够根据消费者需求来确定供给、根据消费者偏好来实施有针对性的营销。这是目前大多数CMS电商系统提供商做的事情，根据商户的需求，给商户开发一套线上销售、营销以及客户管理软件，收取使用费。
如果，当这个软件的开发者是另一种思路，它能够做到一个标准化的平台，消费者只要成为你的会员，便可以通过你这个平台，以优惠的价格享受平台中各种服务或购买商品。那么你就成为了一个“批发商”，你掌握了消费者的资料，向商户分发客源。如果这个软件还可以标准化到每个商户都可以使用，作为软件供应商可以收取固定的租金。也许万达的飞凡正是这个方向，因为商场在线下已经按这个思路运营了许多年。
三、Deliveroo模式
Deliveroo是一家专注为家庭和办公室提供中高端送餐服务的平台，其创始人在官网承诺绝不和抵挡餐厅合作。该公司与其他外卖公司的区别是它专注于高端外卖，其平台上的很多餐厅原来并不提供外卖服务。
Deliveroo诞生初始便是与餐厅合作，用自己的快递队伍送外卖。国内的很多平台最开始是做平台模式，让当地外卖餐厅在平台上展示美食，各家自己派送外卖，有点像外卖版的淘宝，后来逐渐开始第三方配送业务、自配送业务，基本是按照这个线路进展的。当然还有美团外卖这种发展到后来“全品类拓展”的，“美团外卖，送啥都快”，换了新logo以后，美团便不止于送外卖了。
Deliveroo承诺的快递时间是半个小时以内，其收入来自顾客和餐厅两头收费。并且推出了企业账户，管理员工订餐。人口红利在国内外卖平台上的效应还没有消失，恐怕我们还要忍受很长时间的低品质外卖。大概是由于目标消费者的需求不同，按马斯洛的需求理论，我们作为外卖平台消费的大部分人的需求是最低层次的满足食欲，而Deliveroo锁定的目标消费者的需求比我们稍微高了一点层次。这与整个市场环境相关，我们的外卖平台还处在竞争环节的底端，终有一天也会面临转型升级。
以上就是三家国外“点评、团购、外卖”企业的商业模式，我们可以看出这三家企业都是在各自的领域内精耕细作，形成了具备竞争力的核心优势。国内的一些平台的确相对粗糙一些，我们还没有进入精细化的运作阶段，还是处在靠粗暴的手段圈地皮做一方土豪的阶段。更有一些平台什么都做的“全品类化”，打车的同时送外卖、送外卖的兼职送快递、送快递的开始做电商„„
有人说，互联网思维是什么？互联网思维的本质是两点：第一，一切以用户为中心；第二，极致的效率。由此可见，我们的思维还很老化，距离真正的互联网思维还有很长的路要走。
2017.3.3