建 材 国 际 贸 易 有 限 公 司
国际化运营管理方案
一、公司概况
建材国际贸易有限公司（以下简称“中建材国贸”，英文简称CNBM INTERNATIONAL CORP.），是国务院国资委下属中央企业——中国建材集团物流贸易板块的重要成员企业。中建材国贸在上级公司领导的带领下，全体员工艰苦奋斗，自2004年以来，外贸业务连续翻番、实现了跨越式增长的同时，在国内与百余家生产厂家开展战略合作伙伴关系，在境外与全球120多个国家和地区建立了良好的业务往来。目前已在全球多个国家设立子公司和办事处，逐步推行“属地化”经营策略，在全球化的征程上迈出了重要一步。
中建材国贸的企业目标是以创新和变革为驱动力，以“大建材”、“全球化”、“精益化”为核心，加强对供应链上游、中游、下游的全程控制力，拓展和耕耘国际国内两个市场，全面提升公司的流程化和信息化建设水平，强化对资源的组织能力和对产业的增值服务能力，塑造专家型人才队伍和学习型组织，把中建材国际打造成为行业领先的全球化企业品牌。
中建材国贸将依托集团在水泥制造、复合材料、新型建材和工程装备方面的优势，业务发展以煤炭、钢铁、机械设备为主的大建材为重点，优先发展光伏太阳能和风能产品，强化和提升传统建材产品的既有优势。2013年，公司实现销售收入101亿。
二、经营环境
建材的经营环境具体可以从四个方面进行分析。
第一，对传统的建筑材料来说，它的作用很大。对GDP的拉动，各个行业不是平均的。如果GDP增长值为7.5％，那么建材工业增加值可能就达到12％~13％。比如2012年GDP增长值为7.8％，建材工业增加值就达到14％；2013年GDP增长值为7.7％，建材工业增加值达到了16％。同是工业系统，国家发展经济的结构决定了需要基础性的、刚性需求的和提高生活需求的是现阶段发展的重点，因此，像水泥、玻璃等建筑材料需求比重占得比较大。
第二，建材是一个综合性、跨多个产业的行业，除了传统建材以外还有新型建材、无机非金属新材料、非金属矿产品及制品工业。新材料和新兴产业尽管规模不大，但是它的应用进入了航天、航空等国防建设领域，进入了电子通讯领域，进入了交通汽车领域，进入了节能环保产业等。一些技术含量高的传统材料通过技术、工艺变化和复合，功能发生了变化，就延伸到了其他领域，成为新兴产业。所以建材行业跨度大、领域多，而且很多产品都不是最终产品，而是原材料和半成品，说明它成为最终产品潜力还很大。
第三，除了新型材料新兴产业外，传统建材行业的技术进步作用也不可小看。现在有一批先进的水泥企业，已经在“吃”废渣、“吃”垃圾，成为现代城市的“净化器”，把垃圾作为能源，还能治理环境，一举两得，这就是循环经济。随着社会的技术进步，传统建材行业也正在改变和已经改变作为和形象，由一种功能变为两种功能、三种功能，以前是水泥必须用石灰石才能生产产品，现在可以“吃”混合材、“吃”煤矸石、“吃”工业废渣替代燃料，既节省原煤，也节省代替了很多资源，从而支援了国家建设。现在，排放技术也得到了提高，不但不排放粉尘，
不污染环境，同时还能焚烧垃圾，处理污泥，甚至化解二英。
第四，建材工业原有的技术和功能以及作用和形象已从根本上发生了变化，已经由单功能变为多功能，不仅节省资源能源，而且为改变与美化环境、提高人民生活和降低建筑劳动强度作出多方面的贡献。随着社会的发展进步，建材工业也不断地发展与提高，在推进社会发展进步中发挥越来越多的作用。
三、战略管理
1、人本中心战略
人本中心战略的确立是实现公司发展目标，建设“创新绩效型企业”的基本保证和必然要求，公司管理只有坚持“以人为本”的管理理念，把尊重人、关心人、发挥人的潜能作为首要任务，才能够建立正规的内部秩序，促进公司建设的和谐发展，才能为公司持续发展提供保障。
总体目标：树立以人为本的企业文化理念，培养和引进高素质的人力资源，加强公司组织结构的调整和建设。科学绩效：完善企业绩效考核机制。
2、信息化战略
信息化是公司落实集团要求，进行“五化+KPI(关键绩效指标)”管理的支撑，“五化”就是一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。信息化的发展在很大程度上影响着企业的竞争能力，进一步影响着企业的生存和发展。信息化工作应该致力于建造“信息平台”，为加快企业全球化进程，为企业多种业务运营、进一步实现企业管理标准化，提供强有力的手段、工具及战术支撑。
3、六西格玛战略
六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程、实现客户满意的管理方法。六西格玛质量水平意味着百万出错机会中不
超过3.4个缺陷。为应对动态的竞争环境、全面提升企业综合竞争力和经营管理成熟度、实现无缺陷的过程设计，取得长期成功，公司引入六西格玛管理进行推广和应用，并将其作为公司的战略选择之一。
4、全球化战略
中建材国贸由一个传统的外贸公司，转变为面向国际、国内两个市场的全面贸易服务商，意味着我们要内贸和外贸两条腿走路，意味着我们的触角遍及全球，我们将从简单的进出口转为内贸、外贸、跨国贸易、转口贸易相结合的模式。 总体目标：继续国际化和走出去的步伐，实现境外本土化；国内化与国际化同步进行，紧紧抓住中国这个全球最大的市场。
5、品牌战略
在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，然而品牌一旦树立，其品牌效应不但不能被模仿，同时品牌为企业带来的价值，也是不能用简单的文字及数字加以评估计量的。成功的品牌浓缩了企业的价值观、文化、公司形象、产品品质、服务功能、技术实力等全部内涵，成功的品牌运作给予客户的是品质的保证、合作的信心，而给我们带来的则是较高的客户忠诚度。
6、绿色发展战略
绿色发展是对未来公司增长和发展方式的要求，即追求公司的增长模式由目前的粗放型向集约型转变，公司发展速度注重稳健和可持续性并行，在实现5年目标的同时，为企业远期目标的规划和执行打牢基础。绿色发展不仅强调公司营业额和利润额的增长，还强调营业额和利润额的质量，强调公司业务结构和产品结构的优化，强调企业社会责任和企业目标的同步实现，强调以客户为中心的服
务质量的提升。
四、组织管理
从上图可以了解到建材国际贸易有限公司是一个规模大型的企业，组织机构多。总经理下分属了两个副总经理管理产品事业部。但总经理管理的下属机构业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。我认为高层应该把精力放在战略管理方面。把权力下放到基层，设置副总经理分别管理运营中心、服务中心、易单网和信息技术公司。总经理对国内外的分支机构进行宏观层面上的战略管理，提高公
司的战略高度和决策效率。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来
五、生产管理
⑴ 明确企业市场定位,坚持管理和产品质量高标准.
要有明确的,创世界一流的战略目标.企业的全部生产经营活动,都立足于瞄准国内外先进水平，实现高质量,高效率,高效益.创立五个一流(建设队伍一流,培养一流作风,掌握一流技术,实行一流管理,生产一流产品)。工作要高起点,冲破困难,,不断创新, 企业才能不断进步.
市场定位包括:产品结构, 技术装备水平, 市场区域. 事事要求高标准,创一流,使生产和设备处于最佳状态等。产品不能使几十年一贯制，要不断更新换代，满足各苛刻用户的需求，企业才会有强劲的生命力。
⑵ 善于学习,善于创新,勇于探索,不断前进,走自己发展道路。
学习别人要结合本企业具体情况才科学。
⑶ “严”字当头,树立以严治厂的作风.
严密的组织,严细的作风,严明的纪律.培养出高质量的队伍.
⑷ 实行集中统一的管理
企业集中指挥, 统一经营,主要的管理权力和业务集中在公司.要强调机关为生产服务,为基层服务,推行作业长制,并实行权力委让.建立工序之间的服务思想. ⑸ 建立适合现代化大生产需要的管理制度力求做到“预知管理”,不要“事后管理”。实行以预防为主的点检定修制度等.
⑹ 强化基层管理和基础工作
实行集中,一贯的内部管理体制.根据生产自动化,连续化和紧凑化高,工序衔接紧密的特点,管好主体,放活辅助,统一经营,集中管理,服务到第一线,真正做到机构简,效率高,用人少。一切工作扎根于基层,要把基层管理和基础工作做好。作业长既指挥生产,又进行管理,还做人的思想工作.三付担子一肩挑,是基层的“小厂长”.严格执行标准化,定量化,数据化的管理,要提高管理的科学性,准确性. ⑺ 把充分调动职工的积极性和创造性,作为一切管理工作的基本出发点。
贯彻以人为本的管理思想,全心全意依靠工人阶级,着力建设一支“思想好,技术精,作风正,纪律严”的队伍. 自主管理就是一种由“要我干”到“我要干”的观念转变”.是由“工人被动受管理”到“工人主动参与管理”的转变. 自主管理就是十分尊重人的价值.真正把工人摆在主人翁的地位上,充分调动了职工的主观能动性。
六、营销管理
（一）目标市场策略
1、市场探索，也即市场调研。
市场调研的目的是了解认识购买行为，需求特点及企业所需其它资料的唯一准确途径。建材市场的地域性特点决定了工程建材市场调研的必要性。一方面，地域的差异导致需求的差异和购买行为的差异，只要通过市场调研，才能分辨出这种差异来，从而为企业采取正确的营销策略提供依据；另一方面，不同地域的建筑市场规范化程序不一样，越是规范化的市场，竞争越激烈，越需要成熟的市场营销策略，当然越需要市场调研。
2、市场细分：实行差异化营销与选择目标市场的前提。
市场调研的好处是给企业带来抉择的机会。每个建材企业也许有不同的困扰。有的企业是产品利润太低，有的是管理费用过高，有的是销量大但欠款多等等，市场细分也许是解决问题的好工具。
3、定位：
①产品定位
建材的产品定位包括功能定位和市场作用定位两部分。功能定位是指产品的用途，如彩板可广泛用于金属屋面、隔音室、建筑企业工地临时办公室、仓库等方面，市场作用定位是指产品的代表作用，即在各个品种中选择一个或几个品种作为重点推广产品，该产品最能代表公司的实力、产品的品质以及公司的理念。 ②目标市场定位：
包括市场地域的选择及目标客户群体的定位。对大多数工程建材企业而言，工程建材运输成本较高的特点使得市场地域的选择尤为重要，盲目开拓市场，往
往难以收到好的效果。有些城市虽然偏远，但有优势的营销资源，又可能销得很好。因此，首先要有针对性地进行市场地域选择。目标客户群体的定位对一般消费者和工业品而言是必要的，市场经济是竞争经济，各行各业都有着众多的竞争对手，选择适合自身情况的目标客户群体能避开竞争对手的锋芒，集中优势兵力，赢得稳定的客户群体。工程建材企业同样也需要进行目标客户群体的定位，可选择资金实力雄厚、信誉良好的银行系统、金融系统、烟草系统、教育系统、电信系统、能源系统等目标客户群体。而对那些有着与政府部门有着紧密关系的企业就可以锁定政府工程、市政工程、企事业单位工程等。
七、人力资源管理
人力资源管理的目标是以感情纽带为基础，增强员工的向心力和凝聚力；以利益纽带为核心整合公司内部关系，建立制度化、系统化、规范化的人力资源管理系统。公司人才战略的定位是建立股东、经营者、员工三者满意的人力资源管理的内部协调体系；加强绩效考评，调整薪酬结构，生产部门、营销部门采取效益薪酬体系，技术管理部门在原岗位技能工资制的基础上推行岗位浮动工资体系，将薪酬与责任、效益挂钩，初步建立职业生涯设计制度，最大限度地调动各层次员工的积极性。
1. 人力资源战略规划与集团公司战略发展规划紧密相连；
战略发展规划是人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源的具体计划的核心，是事关全局的关键性的计划。
2. 保持弹性，适当储备；
基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性
的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
3. 以关键骨干岗位为规划重点
关键骨干岗位在企业运营过程中起到至关重要的作用，例如研发型企业科研人员就是属于关键骨干岗位。因此关键骨干岗位是企业人力资源管理中的规划重点。
4. 结合公司现状，参考行业标杆；
根据企业的现状，与行业中的领先企业进行对比，从中吸取其他企业的可取之处，与企业现状相结合进行变动。
5. 严格控制后勤辅助人员；
企业组织事业发展的成败与对人员的数量，质量，和直接供求关系有着直接关系，对后勤辅助人员也要严格控制使其达到供需平衡。
6. 严格控制专业不对口人员；
企业对专业不对口的人员进行严格的控制管理，例如德美建材公司的研发部门所需要的人员就是搞科研方面的技术性人才，对其他专业人才进行严格的管理，使其他专业人员安排到相关专业的部门，让其人才有可发挥的空间。
7. 依据实际情况，进行渐进性修正。
根据企业的发展情况，而进行对人员配置，人员招聘等方面进行渐进性的修改。
八、跨文化管理
１、本土化
雇用一大部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪。
２、尊重子公司文化
（1）在公司在国际扩张的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。
（2）或者在尊重子公司文化的基础上进行文化创新，将母公司的企业文化与国外子公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
3、积极进行文化渗透
文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，不要试图在短时间内迫使当
地员工服从母国的管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
总之，跨国企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
九、财务管理
1、提高成本管理意识，树立全新的成本管理理念
随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理；通过单位负责人的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的企业成本管理必将与生产、技术、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高效率，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。
2、实施全面预算管理，强化全员的成本、责任意识
企业领导，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作，全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办
法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。企业管理以财务管理为中心，财务管理要以全面预算管理为主线，要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、岗位目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合。
3、编制资金使用计划,加强资金平衡工作,充分发挥资金调度作用
首先,为了保证生产正常运行,企业必须把有限资金合理分配、使用。实施资金要素化管理，落实预算目标。作为保证资金顺利运转的财务部门要严考核，硬兑现。每月做好资金收支计划，了解每笔大宗资金用途。密切跟踪各项资金收支活动，提高资金计划的准确性，及时预测资金余缺，认真做好资金计划内调剂，确保特殊情况下生产经营资金需求。同时有效利用付款信用期限，降低财务费用。论文检测，企业财务管理。根据生产材料的重要程度设定付款信用期，在库存材料入库、结算、付款程序、时间等高效透明的同时，合理利用付款信用周期，降低财务费用。论文检测，企业财务管理。论文检测，企业财务管理。
4、积极处理沉淀资金,盘活存量资产,加快资金流动性
工业企业存货资金闲置现象较为普遍,财务部门针对物资设备各部门的储备资金占用过大,积压物资较为严重的问题,每年必须集中一个月份进行调查摸底,提出积压清单,明确处理物资和处理积压的审批手续,办理报废或变卖成为货币资金,对库存物资,财务部门对每个仓库都下达库存资金定额,超过或降低部分制订奖罚措施。
5、加强应收款回笼,减少费用支出
当前,部分工业企业存在着应收帐款及其他应收款逐年逐月增加的问题,使流动资产失去应有的流动性。对应收帐款及其他应付款的管理,首先应采取集中与分散相结合的办法进行清欠工作,对一般欠款户通过电话、信函等方式催还,对重点户列出帐目清单,集中清欠,如清欠工作遇到困难应立即上报上级领导,经讨论研究采取相应整治措施,严禁资金流失。其次,对清欠遇到的困难要积极动脑去积极寻找债务链,采用实物抵债法或多家抹帐方式找到解脱债务链途径,避免或减少坏帐的发生,必要时,可通过诉讼程序来挽回损失。对于应收款回收问题,要确定一套清欠工作奖惩机制,提高清欠人员的工作积极性,使其应收帐款恢复其流动性。
6、财务人员要不断提高自身素质,适应新形势
企业财务管理水平的高低直接影响企业的经营效益,财务管理处于企业管理核心地位,必然要求财务人员不断学习新知识及新政策,不断充实自己,提高素质,市场经济逐步完善与发展,财务人员水平也在逐步提高,财务人员应在管好、用好资金上多下功夫。因为,资金是企业的血液,企业的生存、发展离不开资金的合理筹措和有效使用,一方面,企业为了扩大再生长面临着资金紧张,另一方面,社会上还存在着大量游资,这就要求财务人员能够利用自身的优势,在资本市场上尽可能以最低的成本和最小的风险为企业筹集最多的资金。因此,财务人员要多参加学习,不断充实新知识、新经验,为企业创造更多的效益。7、构建高度开放的适时财务监控体系
高度开放的适时财务监控体系是为了使企业从单纯业务性和局部性控制转向战略性和全局性的控制管理，提高决策效率和治理水平。论文检测，企业财务管理。因此，企业应该在其内部适时地打通各组织、各成员之间的联系，提高了管理工作的效率和信息反馈的速度，建立起全面涉及企业内部供、产、销以及财务、
管理等主要环节的网络实时信息系统，是建立企业内部管理整体信息优势的措施，同样也是企业财务监控的关键所在。为了达到这个目的，现代企业应该基于企业信息化系统，打通财务运营系统与企业的其他业务运营系统的隔阂，形成集成化的网络系统，从而在整个企业中实现基础数据的共享。这样，企业的监控体系就可以适时地取得所需的信息和资料，同样，企业的财务数据库能为企业的其他部门所利用，提高其他部门决策的效率和效果。