项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程) 已成，团队创建已被审核通过（要求用最少的成本来完成最多的事）。
团队规模考虑
有了建立团队的前提后条件后，我们现在要考虑规模，以及必不可少以及可取代性的的职位。虽说人多力量大，但是疯狂招人的后果肯定是想方设法的裁员。而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败。网上说，初始的开发团队的规模是在6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。
6人职位是：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师) 、架构师(软硬件架构) 、UI 设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，并能快速的编码。
10人职位是：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI 设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。
那到底我们改如何选择职位呢？根据产品生命周期的任务，自然而然塑造了相关的角色。有一
个dear 或者模糊概念（Boss ，用户，市场），头脑风暴列举矩阵方案，筛选可行性方案制定需求（产品经理），开发（开发团队），测试（测试团队），发布（运维人员），运营（营销团队）。我们讨论下来，最终选择了产品经理1人-前端设计师1人-PHP 开发工程师1人-测试1人-技术支持团队1人-亚洲新媒体营销人员1人。大概6人的稳定团队（国外短期参与人员忽略）。
团队组建
职位明确后，就是招人准备开工了。由于广州公司没有PHP 开发工程师和营销人员，其实都是有，只需要申请资源而已。内部资源协调好，新同事也到岗了。马上组织会议，准备开工。
团队试运行
试运行3个月后，boss 他们一直反馈说我们的响应太慢。后来我们发现，是因为产品经理是测试转的，项目管理经验不足，有需求时不懂的如何把控项目进度，拖延了交付。后来讨论后就加上了项目经理的职位，结果立马不一样了，进度有把握了。迭代管理需求也能满足营销的需求。在一次添加大功能的需求时，要求是产品经理整理需求，只列举了市场需求，没有详细需求，就开始开发。等开发完了，才发现构架跟我们之前的架构不匹配，不能很好的融合，后期很难维护，被boss 直接pass 掉。这之后又加上了，需求分析的职位，专门负责详细需求。有几个产品的landing page推广最新产品，直接发到市场，结果遇到特殊报价时，交易无法记录的情况。技术支持反馈回
来时，boss 很恼火，要求灰度发布，让跟我们合作的伙伴先试用一段时间，无问题后再正式发布。因为所有和产品有关的事都是产品经理的事。前期的调研，后期的运营手法、线下宣传等等工作，
其实商业、产品、技术都很重要。根据实际经验，我们制定了我们自己的团队组织架构，具体如
下图：
作者：Lisa ，某外汇外企公司产品经理。3年测试经验，2年产品管理经验。
来源：http://blog.sina.com.cn/s/articlelist_2477511650_0_1.html
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