蒙牛乳业供应链管理流程综合分析报告
摘要： ................................................... 错误！未定义书签。
1. 市场分析 ................................................................ 1
2. 供应链管理分析 .......................................................... 2
3. 蒙牛供应链总体优势: .................................... 错误！未定义书签。
4. 问题与策略分析： ........................................................ 3
5. 赋予改进方案∶ .......................................................... 3
参考文献： ................................................................ 5 摘要：
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT 牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。
关键词： 市场分析 流程设计 优势 问题与策略分析
1. 市场分析
1.1蒙牛的航天攻势是蒙牛牛奶向消费者传达蒙牛“高品质牛奶”的定位延续。我们看蒙牛的广告不管事‘我从草原来’‘中国航天员专用牛奶’还有‘蒙牛牛奶，强壮中国人’。这些口号都告诉我们——蒙牛是一种高品质，高档次牛奶。2003年10月16日, 中国第一宇航员杨利伟返回地球，中国的飞天梦想终于实现。与此同时，印有‘中国航天员专用牛奶’标志的蒙牛牛奶全新上市，出现在全国各大超市以及卖场中。
1.2公关=沟通+销售，即所谓“既沟通又销售”。其中沟通侧重于我们常说的树立产品或品牌形象等; 而销售则侧重于实现真正销售量的增加。两者一累加就是公关营销。2005年蒙牛酸酸乳与湖南卫视联手。利用湖南卫视04年推出的“超级女声”节目资源，在全国举办了‘蒙牛酸酸乳超级女声比赛’此举使蒙牛集团进一步巩固了在乳品行业的领军地位并开辟了牛奶行业的新营销方式，在消费者心中树立了良好的公众品怕形象。
2. 供应链管理分析
1999年成立的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂”策略迅速开创局面，并以举国瞩目的“蒙牛速度”走完“品牌最后一公里”。秉承“夫未战而庙算胜者，得算多也”兵法原则，蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。
运营流程
蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。在供应链始端终借助于立体仓库，精确控制产品生命周期。电子商务式的直销模式。随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的资金投入到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投入，非核心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资。掌握渠道信息，自行构建“跨企业协同管理平台”。奶制品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。减少低附加值业务，外包车辆运输资源。
3. 蒙牛供应链总体优势：
3.1、通过将过去“收奶”变成“收牛”，实现了利益共享，风险共担。
3.2、兴建现代化奶牛养殖牧场，避免了运输的长距离运作，节约了成本。
3.3、全程式的库存管理，实现销售终端和生产环节的配合。
3.4、多样化的配送网络管理，真正实现了最优路线、最少成本、最优服务的效益。
3.5、运用“跨企业协同管理平台”实现了蒙牛与供应商、分销商网上结算划款与内部管理系统一体化。
3.6、蒙牛集团将“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会” 变作“社会变企业”，有效地整合了社会资源。
4. 问题与策略分析：
4.1、以蒙牛为卖产品不得不投入巨额广告，而广告的投入又将加重成本压力，只能扩大生产规模，降低单件成本。而这些大大超过原奶供应能力。如果这种扩张与奶源基地建设脱节，或者两者的膨胀速度超过市场的实际增长速度，将会出现机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。
4.2、实效的智能化控制为企业节约了人力物力成本，为管理层的决策提供了可靠依据。立体库的好处显而易见，但是蒙牛投巨额资金建库不值得，以呼市地价及劳动力资源，盖二十个平库，雇佣上千个员工的费用可能不及现在所构建立体库费用的一半。尽管立体库在使用方面表现出提高工作效率，准确数据，降低对员工的依赖等诸多优势，但这些优势产生的收益和前期的投入成本比起来简直是不值一提。
4.3、蒙牛专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间内无法实现全国统一配送。也避免不了通过关系找经销商或促销大的卖场倒货，这样市场价格容易在倒货中乱套，保证不了加盟商的利益，最后谁也无法盈利。蒙牛作为厂家，应该将更多精力用于产品的研发生产方面，只有差异化、高质量产品才是市场立足之本。
4.4、蒙牛供应链中存在着信息中心的信息接收不完善，没有专业分工体系，其信息中心必须完成所有的订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调，这样反而使得任务过重，难免出现差错，而且使得效率大大降低。
5. 赋予改进方案∶
5.1、整治乳业扩张遏制产能过剩国家应尽快出台乳品加工行业准入条件及乳品加工业产业政策，运用法规经济和必要的行政手段，淘汰乳品加工业落后的生产能力，特别是
对于环评不达标、无生产许可证的乳品加工企业，坚决关停并转。减少一些不合法的小企业与自己 争夺奶源，提高自己的竞争力。
5.2、大力运用科学技术，打造具有自己的独特的供应链系统调研、设计、开发、测试、培训、试运行自己的供应链系统程序。将企业应用程序的运行速度大大提高，提高企业系统实现的管理功能使得蒙牛总部可以对全国、所有分公司的订单进行实时集中化处理，统一审核，统一分库，及时安排出库和发货。
5.3、打造具有自己特色的企业文化一定要坚持打造具有自己特色的企业文化为核心，建设“乳都文化”，实现中国乳都的社会、经济、文化效益的最佳结合的目标。通过在生产车间设计参观通道等方式展示蒙牛牛奶、冰激凌等消费者所喜爱的产品的生产、加工到成品的全线生产流程，从而展现蒙牛企业文化，让广大的消费者了解蒙牛，信任蒙牛，热爱蒙牛。
5.4、打造乳品业冷链配送建设、近几年的乳业市场风起云涌，在常温市场竞争风靡之后，低温市场又逐渐成为一个企业发展冷链运营的一个新的亮点。国内以伊利、蒙牛、光明等为代表的三家企业在各自的冷链运作方面又都略胜一筹。
5.5、与一些大的物流公司或运输集团进行合作。据悉蒙牛集团目前已经与中铁进行了合作，因此我们强调蒙牛继续坚持这种合作，因为蒙牛需要强大的配送运输体系，有了这个体系将使得蒙牛取得了巨大的社会效益和经济效益。
5.6、积极与一些软件公司合作打造自己的供应链系统积极与软件公司合作，运用应用平台打造其实时的集中的全程供应链管理系统，以实现蒙牛在高速扩张过程中始终能够对运营进行灵敏控制，以能够面对市场从而做出快速反应。
结论：在目前的市场竞争力，我组认为，蒙牛必须要有意识，要认识到打造自己强大、敏捷的产业链的重要意义。要全面整合营销体系、物流体系、生产体系、供应体系，打造从消费者到分销渠道、到生产基地、到奶站、直至养殖场或奶农的敏捷供应链系统，要把信息化列为最基本、最核心的建设内容，并且要明确“选择顶尖专业厂商、建立战略合作关系”的信息化建设思路和原则。建立好管理系统之后，要使系统在硬件建设成本、运行维护成本、实施维护效率和长期可用性、可扩展性等方面为蒙牛带来极强的竞争力，要能够有力地支持蒙牛实现低成本快速复制、快速扩张。
参考文献：
1. 王岳峰，谢如鹤。供应链管理述略。物流技术。2007.
2. 李娟，黄培清。蒙牛的供应链谋略[J].企业管理杂志。2007.12-15 第二版
3. 黄成洲，谢如鹤。我国食品冷链物流的发展与对策。商品储运与养护。2007（4）：37-39