摘 要
随着经济全球化和信息经济时代的到来，企业之间的竞争日益加剧。采购管理作为企业物流管理的一部分，己成为供应链环境下企业生产经营过程中的一个关键环节，直接关系到企业的生产成本与服务水平。加入ＷＴＯ后，我国企业面临的竞争逐渐国际化，这就要求企业不断提高服水平，降低成本以提高自己的竞争能力。在新的经济环境下，采购管理是降低企业成本，满足市场需求的重要方法，已成为企业提高核心竞争力的重要手段。然而，我国目前许多企业的采购管理模式已不能适应市场竞争的要求，大多数企业的采购效率低下、采购成本过高，采购工作不能保证企业满足个性化的市场需求。
本文以柳州市佳力新电机有限公司为研究样本，根据企业在生产制造过程中的实际情况，以采购管理及供应链的相关理论及为指导，运用工业工程相关知识分析企业采购现状，就目前公司的采购管理现状，提出两种策略加强采购管理水平：一是进行采购流程重组，二是加强对供应商的管理。本文对这两个策略中采用的理论、方法和步骤做了相应的阐述，并运用相应的工业工程知识做出了重组后的流程，同时设定供应商的评定程序和选择方法来进一步加强供应商的管理用以达到缩短采购周期，提高采购物质品质，降低库存和采购成本，快速响应的信息平台，增强企业的采购应变能力的目的。
关键词：供应链；采购管理；采购流程重组；供应商管理
第一章 绪论
第一节 课题研究的背景 第二节 课题研究的意义
第二章 业务流程诊断分析方法和工具分析
第一节 业务流程诊断分析方法分析
业务流程诊断分析方法很多，主要有头脑风暴法和德尔菲法，价值链分析 法，ABC 法，标杆瞄准法，时间效率法及因果分析法等。本文要对作业成本法、时间效率法及因果分析法进行详细介绍。
一、作业成本法（ABC ）
（1）作业成本法（ABC ）原理
ABC 是Activity-Based Costing 的英文缩写，即我们通常所说的作业成本法。它以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除“非增值作业”，改进“可增值作业”及时提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。
ABC 法告诉我们一个简单的道理，无论是产品生产线的加工活动，还是车间的管理活动或者是部门的管理活动都与它的活动对象—产品有关。ABC 法传播给我们一门新的技术，产品的成本动因是可以量化的，只要将管理的活动成本分配到每一个产品的动因素中去，企业的管理者就可以在产品的生产过程中，通过分析动因素来控制产品的成本。这样一来控制的管理费用就好像控制产品的材料费用一样直观，可操作。ABC 法告诉我们一种管理理念，企业的所有的业务活动需要动态地调整，控制好企业的管理活动成本将会给产品带来可观的市场利润。
运用ABC 的管理思想与信息系统给企业早就一个良好的成本信息平台，它为企业提供了一个多业务流程的活动视图。成本信息的可视性将不断地加强流程中的增值活动，弱化非增值活动。在企业里成功地捆绑信息系统与业务流程是推行成本动因管理的基本条件。
佳力新电机公司现行业务流程重构就是基于这一思想。以企业信息系统为依托，基于对活动（作业）的分析，再结合ABC 法的基本原理，对业务流程进行分
析与重构。具体的做法是：首先寻找出业务流程中的“增值作业”与“非增值作业”，对二者再做进一步分析。对于增值作业，分析其高成本活动存在的原因，是否可以改进；对于非增值作业，分析它是否为“必要活动”或“非必要活动”，是应该删除还是继续保留。通过对流程的重新构建，使业务流程更有效、更合理、更科学，尽可能降低企业的运营成本，以求获得企业各项绩效评价指标的巨大提高。
（2）基本概念介绍
作业成本法最基本的概念就是增值作业与费增值作业、必要活动和非必要活动。 (3)增值作业与非增值作业
ABC 发的基本思想是，产品成本的产生源于作业的消耗，而并非与资源有关。所谓作业就是企业为获得产品或提供劳务而进行的活动。其实质目的就在于使产品增值或产生顾客价值。显然，有些作业能够增加产品或顾客价值，称为增值作业；反之，就是费增值作业，这类作业又可分为必要的和非必要的两类活动。必要的活动室维持企业正常的生产运行所必需的作业，即使企业实行了信息化后，也不能将其消除；反之，即为非必要活动。 （4）动因划分
动因就是驱使一种活动或一组活动的原因，即为什么要进行业务活动。
从企业增值的角度出发划分业务流程中的动因，可分为三种类型，简单的定义为： a 、直接增值的活动称为有效动因。如人工费用等与加工某个产品，它可以量化为的成本动因素包括加工时间及人工成本；例如车间班组（又称工作中心）加工产品的活动。
b 、助增值的活动成为辅助动因。如物料控制，检验等活动，它的活动才能完全地分到某个产品，而是部分地分配到产品上去。例如车间归集车间各班组的日生产情况进行统计活动。
c 、非增值的活动成为无效动因，如生产管理、质量管理、设备管理等部门管理活动，它的活动比较复杂，很难量化，此类活动所消耗的资源情况，需要通过财务会计分摊到产品成本中去。例如部门将车间的生产统计再按车间归集汇总、统计、传递到厂领导的活动。 d 、应用原则
运用ABC 发对企业流程进行分析与重构，要遵循的具体原则如表2-1。
于不能消除的非增值作业，予以保留但是要注意控制其成本； （2）凡是有效的动因，就会实现企业增值，应予以保留，但要注意成本控制； （3）对于非增值的必要的作业要予以删除。
二、时间效率法
时间效率法是质量管理中的精益六西格玛中提出的。精益就意味着速度，就是避免浪费时间、人力和物料，并不仅仅是一种原材料采购策略，而是一种流程哲学。而精益的衡量标准就是时间效率。时间效率是只通过比较增值时间（即客户认为产品和服务所必须的工作量）和总提前期（流程从开始到结束要花费的时间）就可以计算出时间效率。
时间效率分析步骤：
（1) 流程精益的评判标准：
精益的流程是指流程周期效率超出（增值时间超出流程总提前期）25%流程周期效率=活动处理时间或增值时间÷总提前期
其中：对于生产类流程效率是增值时间与总提前期的比例，而对于事物性流程的周期效率是活动处理时间与总提前期的比值。
增值时间是客户认为生产产品和服务所必需的工作量。 总提前期是生产流程从开始到结束要花费多长时间。 作业平均时间=（理想时间+最长时间+一般时间×4）÷6
（2）流程周期效率因工作内容的不同而不同，世界一流水平的平均为25%。 一般的周期效率和世界一流的周期效率如表2-2所示
所哟周期效率地下的流程都在降低成本方面具备巨大的可能性。时间效率法就是找出流程中存在的时间浪费环节，来降低成本。帕累托原理（是经过多年大量工厂数据支持的经验观测值总结出来的）认为80%的前提延迟是由不超过20%的工作站引起的。就是指80%的时间浪费在20%的流程环节中，因此我们利用时间效率法就是发现流程降低成本的可能性及存在时间浪费的流程环节。
三、 因果分析法
因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性因图、鱼骨图或石川图，它是1953年在如本川崎制铁公司，由质量管理专家石川馨最早使用的，是为了寻找产生某种质量问题的原因，发动大家谈看法，作分析，将群众的意见反映在一张图上，就是因果图。因果分析图是以结果作为特性，一原因作为因素，以系统的方式图解，以箭头联系来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。用此图分析产生问题的原因，便于集思广益。因为这种图反映的因果关系直观、醒目、条例分明，用起来比较方便，效果好，所以得到了许多企业的重视。
第二节 业务流程诊断分析工具分析
一、流程描述与分析工具
（1）流程图
活动是构成流程的最基本要素，与之相关的两个概念是工作于动作。流程图（BAM ）是一种简洁有效的活动描述和建立工作模型的工具。借助BAM 工具，所有的业务流程与活动都可以被识别与界定，包括各项相互关联的职能也可以用交叉参照点方法来纳入整体流程模型。 （2）约束理论
约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效能，必须要打破系统的约束。在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环，才可得到整个流程的优化，期操作此流程如下图所示。企业可以应用约束理论，寻找流程周期时间最长的关键流程，然后研究解决办法，消除流程瓶颈。其流程如图2-1所示
图 2-1 寻找和消除流程瓶颈
（3）工作流法
企业经营过程中的建模的目的是实现由人、应用、数据动态组成的管理、控制和优化。通过把应用逻辑和过程逻辑分离，把过程建模和数据、功能分离，可以不修改具体功能实现而只修改过程模型来改变系统功能。
工作流技术是实现流程招待和控制管理的后条途径，它可以被有效地应用于企业业务流程优化的过程建模。一个工作流包括一组活动以及他们的相互顺序关系，还包括过程以及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。
第三章 佳力新电机公司的现状
第一节 公司的基本概况及组织结构
该公司为电机制造企业，位于中国柳州市，经过50多年的发展壮大，已经成为广西最大的电机制造商，该公司现有员工250多人。公司以专业生产高质量的高低压发电机、高低压电动机，永磁同步发电机而扬名国内外。产品用于环保发电、船舶、铁路、邮电、石油等国内外重要建设领域；公司核心技术产品为IFC6系列无刷同步发电机，JFC 系列高低压发电机，高低压电动机，LPMR 系列永磁同步电动机。该公司于2011年4月份搬到新的厂区，10月份基本完成搬迁工作，在搬迁的过程中坚持生产，年产值超前完成任务。该公司现有两个厂房，每个厂房，主要的车间为机加工车间，冲剪车间，总装车间，三线车间，油漆车间，实验车间等。该公司的组织结构图如下图所示：
图 3-1
供应商管理(流程、筛选、签订合同后的管理)
合作、参与、共赢、发展（主体思路）
第四章 佳力新电机供应商管理业务流程诊断分析与优化
一、供应商管理业务流程诊断分析
①再造前供应商选择流程、供应商评价及考核流程
佳力新电机公司优化前供应商选择流程图如下所示，供应商考核流程如图4-1：
图 4-1
佳力新电机公司供应商选择时间效率及ABC 分析如表4-1所示：
根据时间效率和ABC 法分析可知，供应商选择流程中的信息传递时间占整个流程时间的10.2%，等待时间占67.7%，业务处理时间占22 %，该流程的周期效率
为4.8%，与上表中的标杆（一般周期效率为10%，世界一流水平周期效率为50%）相比，佳力新电机公司供应商选择这样事务性流程的周期效率大大低于一般的周期效率，与世界一流水平还有非常的的差距，因此其周期效率还有待很大的提高。 由上表看出造成业务流程周期效率低下的主要原因是等待时间过长，整个流程周期有271.6个小时是在等待，占到2/3左右，典型的如活动2采购部提出供应商选择意向等待时间长达46小时，关重外包件采购，技术副总签字活动的信息传递和等待时间都达到13小时，以及采购部填写《合格供应商审批表》等待时间为77.5小时。
通过ABC 分析，发现供应商选择流程非增值环节虽然多但是必要的，只有通过采取并行工程的思想来缩短流程周期。在现行的市场竞争激烈的环境下，取得时间优势，就赢得利润、降低成本。对于的审批、审核环节，在流程改进的时候可以删除，或者通过实现信息化来简化流程环节，降低流程周期。
综合上述分析的结果，我们可以看出流程优化的重点在于采用并行工程的思想在整合流程，使流程周期效率得到很大的提高，因为流程周期效率与世界一流的水平相比差距非常大，有很大改进的余地一些信息的手段传递方式影响了流程的周期效率，如果实现信息化，可以大幅度提高流程周期效率，降低成本。
供应商评价及考核流程时间效率及ABC 分析如表所示：
表 4-2 序号
流程活动 每月采购部填写《供应商业绩评价表》 每月质量管理部填写《供应商业绩评价表》 每月质量管理部填写《供应商业绩评价表》 质量管理部采取相应措施 供应商填写《不良对策书》 供应商进行整改
质量管理部验证整改方案并提交验证报告 质量管理部将供应商的方案资料存档
信息传递时间（小时）
7
等待时间（小时） 15
业务流程（小时）
7
作业类型
1 非增值必要
2 0 0 4.2 非增值必要
3 2.1 15 4.4 非增值必要
4 5 6 7
1.6 17 2.3 12.7
2 18 288.5 278.4
4.5 3 278 11.4
非增值必要 非增值必要 非增值必要 非增值必要
8 1.6 8.9 o.8 非增值必要
9
10
每年末采购部下发供应商评价通知
质量管理部准备评价资料，做相应的准备工作
采购部组织质量管理部及主要用户参加评审大会 采购部根据评价结果对供应商进行奖惩 采购部将所有相关资料存档
汇总 比例
7 7 1.7 非增值必要
10.9 27.8 34,9 非增值必要
11 39 12 15.7 增值
12 2.6 410 4.1 非增值必要
13
2.9 106.7 6.96%
2.1 1084.7 70.73%
8.1 342.1 22.31%
非增值必要
1533.5
通过供应商的流程周期效率和ABC 分析表可以看出，供应商评价与考核流程中的信息传递时间占整个流程时间的7%，等待时间占70%，业务处理时间占22.3%，该流程的周期效率为4.1%，与上表中的标杆（一般周期效率为10%，世界一流水平周期效率为50%）相比，佳力新电机公司供应商评价及考核这种事务性流程的周期效率低于一般的周期效率，与世界一流水平还有非常大的差距，因此其周期效率还有待很大的提高。
造成流程效率低下的原因仍然如供应商选择流程是等待时间过长，占到2/3以上，其中最突出的是活动6供应商进行整改，其等待时间为288.5小时，业务处理时间也是278小时；活动7质量管理部验证整改方案并提交验证报告的等待时间也是长达278.4小时；这些都对整个业务流程效率造成了非常大的影响，也可看出采购部供应商之间的沟通急需改善。
此流程活动虽然大部分都是非增值作业，但经分析都是必要的。不过调研发现其实佳力新电机公司对供应商的考核和评价没有落到实处，这说明佳力新电机公司的供应商考核和评价制度不完善，达不到设想的目的。因此流程再造的时刻该考虑如何完善企业制度的问题。另外，信息化程度低依然是造成周期效率低下的一大原因，可以考虑提高企业信息化程度，且采用并行工程的思想来整合流程，使流程周期效率得到较大的提高。
二、供应商管理思路
1、从战略的角度选择供应商
（1）鉴于电机行业越来越激烈的竞争及公司强劲的发展势头，佳力新电机公司需要选择有实力的公司作为原料供应商，建立长期战略合作伙伴关系，通过长期
的互信的精诚合作达到双赢的目的。因此，公司在供应商的选择上应改变过去那种价格为第一考虑要素的方式，而应该从价格、质量、交货期、服务等诸多方面综合考虑，选择业内颇具实力的供应商。为此，应该以业内优秀供应商为目标加大供应商开发的力度，同时对具有实力的原供应商加强合作与管理，并且逐渐减少对原有的实力欠佳的供应商的采购合作，逐步实现与供应商战略合作的转变。
（2）集中采购策略
同类物料的供应商不应太多，作为一个电机生产企业，佳力新电机公司的能量是有限的，它的采购量也是有限的，供应商多了，势必意味着向每个供应商采购的量减少，那么供应商给予价格、交货期和服务各方面相对来说就会差，为了在这些方面得到供应商的更多支持，限定供应商的数量是必须的。因此公司必须采取集中采购的策略，将供需双方看成一个利益共同体，提高供应链的整体增值，实现双方的共同发展。
（3）保持供应商之间的适度竞争
同样，供应商的数量也不能太少，否则，公司会处于被动地位，一则不容易把握市场动态，容易受制于供应商，一旦供应商的不诚意或产品方面出了问题则会大大影响到公司的生产与运作，二则供应商也会因为没哟竞争的压力而形成惰性，不去提升产品的品质、提高自身管理。会不利于供应商努力提高产品质量和服务、降低产品价格。因此，对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，保证一个合理的供应商数量，保持供应商之间的适度的竞争对于佳力新电机公司来说是非常重要的。
（4）明确供应商管理的工作
明确供应商管理工作主要包括明确供应商评审的方法和内容；具体工作应包括供应商认证和考核两个方面，供应商认证能保证供应商选择的高效性，供应商考核则能对供应商起到督促作用，确保供应商在各个方面不断的改进。
2、佳力新电机公司供应商评价的管理方法
(1)供应商管理方式的转变
目前，佳力新电机公司主要采用“合格分供方”的管理方式。这种管理方式的特点是：供应商的资格认证着眼于技术、质量等 “合格与否”；供应商的数量多；具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员的手上，采购人员通过价格比较进行选择。其缺点是：供应商的数量无法控制；供应商的情况掌握不全；每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间；实际供货不一定是最优的分供方。
在供应链管理环境下，佳力新电机公司必须改变原来的思维模式，采取ABC 管理方式。这种方式用量化的指标对供应商进行多因素评估和比较，按照评估结果把供应商分为A 、B 、C 三类，A 累供应商属于最佳的分供方，约占供货比例的70%；B 类供应商属于合适的分供方，约占30%；C 类供应商属于某种评估和比较对供应商进行排序，选择最佳的分供方；供应商数量少；供应关系相对稳定且可控制。其优点是：保证实际供货的是最佳的分供方；长期的合同可以实施；流程得以简化。
(2)供应商评估
①评估因素及评估方式
佳力新电机公司对供应商的评估主要涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价。八大因素主要包括：
质量管理—主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况。
生态—评价供应商维护生态上的措施和成果。
原材料采购—主要评价供应商度原材料的控制和管理能力。
研发开发—主要反映供应商的技术能力以及和佳力新电机公司的合作意愿和初步合作情况。
物流和交货—主要评价供应商的交货能力。
生成制造—反映供应商生产的软、硬件基础。
合作—评价供应商与客户合作的意愿。
总体情况—反映供应商的整体能力。
佳力新电机公司拟采取的评估方式为：各因素细化多想指标，每项指标赋予一定的分值和评估的标准；供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定；评估的结果为ABC 类分供方的确定；评估必须撰写总结报告，与结果一起报主管部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门。
②具体评估过程
（a ）根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化多项指标，具体如表4-3：
供应商总得分的计算方法如下：
（R 总体情况R , 15+R生产制造R , 15+R研究开发R , 15+R质量管理R , 20+ R物流交货R , 15
R原材料采购R , 5+ R生态R , 5+R合作R , 10）
供应商总得分=
100
各项指标的打分情况如下表：
说明:
每一项得分均要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交。
评分由战略采购经理，质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开运行。
对于不能明确进行评分决定的项(如：数据不足等) ，由小组讨论后确定，并作充分说明。
（c ）根据得分情况确定供应商的等级及供货安排
根据上述公式计算出供应商的得分后，根据得分的情况来确定供应商的等级。供应商等级具体划分依据如下：85—100：A 级供应商；70—84：B 级供应商；55
—69：C 级供应商；42—54：D 级供应商；42分以下，不予考虑的供应商。
每种物料的供应商一般选择2—3家（根据评分的结果确定）。根据供应商的等级确定供货比例：如果选择的供应商分别属于ABC 级供应商，则供货比例可按照70%—80%：20%—30%：0的差异化比例确定；如果没有A 级的供应商，则应调整比例结构（如：50:30:20），并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。
（55×15+80×15+77×15+86×20+80×15+83×5+
55×5+60×10）
供应商总得分=
100
=82.2
（3）供应商业绩评价
①评价方法
对于供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行。供应商业绩评分卡如表4-12所示。
（a ）每月每个供应商打分。
（b ）根据打分结果对供应商进行评级和数据更新。A 级供应商：85—100分；B 级供应商：70—84分；C 级供应商：55—69分；D 级供应商：42—54分；应取消的供应商：
（b ）根据评价结果奖惩供应商。评出前10名的供应商，并给以物质或精神的奖励；对于表现欠佳的供应商，发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善。
三、供应商管理业务流程再造
完成了供应商管理业务流程的诊断分析之后，以采购管理流程再造总体规划和供应商管理新思路为指导思想，对佳力新电机公司的供应商管理进行再造。 1、供应商选择流程再造
佳力新电机公司再造后的供应商选择流程如图4-2所示。
图 4-2
图 4-3 再造后的供应商考核流程
四、再造后的供应商管理业务流程分析
佳力新电机公司再造后的供应商管理业务流程具体有如下特点：
（1）在供应商选择流程中，减少了供应商的审批程序，警告采购部初选后，直接由主管副总审批，精简了流程，大大减少了流程处理时间。
（2）在采购部提出供应商选择意向时，供应商主动给提出申请，采购部主要根据供应商提供的相关资料等选择合适的供应商，而且供应商选择指标的重点由价格转向质量，双方共同控制成本。
（3）完善了供应商考核的内容，不仅动态考核供货情况，还加大考核质量和技术情况，并有采购部门统一管理和分析考核情况信息。
（4）增强了供应商考核的力度，每月对供应商进行实时考核，并把考核资料
存档，作为年度供应商总体评价及奖惩的依据。
（5）增强了对供应商考核的重视程度，考核结果必须经过主管副总审批。 （6）加强了与供应商的及时沟通，如当评价结果出现异议时，及时与供应商进行有效地沟通，进而根据沟通结果采取相应的措施。这是双方家里长期合作伙伴关系的基础之一。
总之，再造后的供应商管理流程更加重视与供应商的及时并且充分的投稿，加强了对供应商的动态管理。这些都是实现基于供应链思想的供应商管理的基础。