效能的执行12个关键步骤
步骤2：形成执行共识
上下同欲：执行的关键：培育教练与牧师：愿景规划－传播原则－以身作则－自动自发 文化精髓：行为与习惯
美国宝洁与中国联想：注重执行文化的典范 宝洁的摩门教文化与联想的斯巴达方阵文化演变 方太厨具的执行体系：愿景与原则的魅力
步骤3：关注流程责任
业务流程：信息的河流；管理流程：责任的河流
无效执行的第三病症：忽视了管理流程中的责任
不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程 把流程变成系列的责任考核体
日本丰田统计的惊人结果：90％的流程是浪费！
原因在于流程中缺乏对效能的关注；正确的流程才能产生效能：速度－时间－关节－责任的合一；流程的责任体系建设
构成执行力的四要素
步骤4：解决关键问题
不了解真问题与忽视了真的问题
执行过程是个充满矛盾和问题的过程 执行的本质：持续解决问题的过程
执行的关键：建立弹性调整与不断完善机制
步骤5：效能业绩考核
无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏 执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核 绩效管理的核心是绩效考核
执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了对各类结果的评判 无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮 我们需要的是关注效能的曹操！
绩效考核的核心：过程与比较 绩效考核的前提：目标与标竿
绩效考核的基础：纪律与奖罚 绩效考核的原则：权威与威信
绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程
绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目标导向力与深度沟通
绩效管理
绩效管理
绩效管理
对组织成员在日常工作
中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价
阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新
支持企业的战略目标并随之进行调整
定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和绩效管理
定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新
确定绩效指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾，更新并达成共识
步骤11：重点一线现场