劳动关系
绩效考核的风险防范及其危机处理
●
刘大卫
内容摘要绩效考核是用人单位在实施人力资源管理过程中重要的管理手段，但由于用人
单位对绩效考核可能导致的风险认识不足，常常事与愿违。绩效考核从系统的设立、考核的程序、标准的适用、考核结果运用等措施都有可能违反法律法规的规定，应当引起用人单位的高度重视，从而避免风险和危机的发生。
关键词绩效考核法律风险危机处理
绩效考核的主要目的是激发员工的工作积极性，使得优秀的员工得到更多的激励，绩效低下的员工被淘汰。但是，作为人力资源管理中的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑，绩效考核的效度和信度也被人力资源管理工作者所关注，更值得注意的是绩效考核甚至还会带来许，即由考核而引发的多“副产品”众多劳动争议和内部纠纷，最终有可能导致企业管理风险乃至引发危机。因此，了解绩效考核所引发的法律风险非常必要。
过、记大过的处罚，还可扣除当月及全年奖金。该手册已经职工代表大会民主程序通过，李某也书面确认知晓该规定。某日，李某所在岗位的上一道工序有一位员工因病缺勤。鉴于此工序相对比较重要，
且李某能够胜任，
不循历来是很多企业在劳动争议仲裁或者诉讼中败北的重要因素。当用人单位作出相对于劳动者比较重要的决定时，一定要反复审视原先制定的有关规章制度，保证决定的合理性。此外，用人单位要经常性梳理自行制定的规章制度并及时汇编成册，告知劳动者，
这样才能及时有
因此班组长安排李某顶岗。李某同班组长历来不和，于是趁机故意刁难。班组长向生产部报告后，公司决定解除与李某的劳动合同。李某不服，提起仲裁。最后，劳动争议仲裁委员会裁决支持李某的请求。
提示：对用人单位通过相关
效，真正发挥规章制度的作用。
（二）绩效考核不合格立即解除劳动合同引发的法律风险
案例：某公司实验室工作人员小张，因为在年度考核中不合格，公司与其解除了劳动合同。小张不服，认为公司解除劳动合同理由不充分，于是向劳动争议仲裁委员会提出仲裁请求。仲裁庭上，公司代表出具了小张绩效考核不合格的考核依据，但是仲裁委员会依旧最后裁定小张与该公司恢复劳动关系。这是为什么呢？
提示：原来，根据《中华人民共和国劳动法》第二十六条的规
一、绩效考核法律风险发生的可能性
（一）绩效考核标准规定后因执行不当引发的法律风险
案例：李某是某金属品有限公司从事生产的员工。该公司的《员工手册》中规定应当服从公司安排，否则属于违纪，并视情节程度给予口头警告、警告、记
法定程序制定的《员工手册》应当认定为有效。问题在于《员工手册》中规定，不服从工作安排的处罚最高是记大过并扣除相应的奖金。而用人单位在处理李某不服从安排时却临时改变了这一规定，突然与李某解除劳动合同，必然导致仲裁中败北。
要点：用人单位的规章制度一旦生效，必须严格执行。有章
７９
劳动关系
定，即便劳动者不胜任工作，用人单位也不能立即解除劳动合同，而是必须经过法律规定的程序，即“考核不合格—对劳动者培训或者换岗—再次证明不合格”才能够解除劳动合同。上述案件中，
小张仅仅是考核不合
酬。特别要提醒的是，换岗一般不能平调，更不能提拔。也就是说，按照组织机构图或者岗位设置图，一般只能向下调整，从而才能说明其由于不胜任现职而被降职。
（三）“末位淘汰”解除劳动合同引发的法律风险
案例：某体育运动品制造公司实行“末位淘汰”的考核方式，凡是经过考核后排名在最后５％
此案对于该公司教训颇深，造成了员工对于公司人力资源管理的权威性产生怀疑。事实上，此后该公司发生解除劳动合同事件时，哪怕是正当的解除也引发了劳动仲裁，因为被解雇的员工抱着侥幸心理来尝试一下仲裁，或许有可能翻案。
要点：对于员工不胜任工作的认定没有法定的标准，一般是参照公司自行制订的关于相关职位的要求和任务指标，但是如果相同岗位人员不止一位，则彼此的标准应当基本一致。对于员工的任务指标设定要根据可测量ＳＭＡＲＴ原则，即具体的、的、可实现的、以结果为导向的和有时间限制的。考核后的结果要及时反馈给相关人员，对于不胜任工作的员工要及时指出其问题所在，提供绩效辅导，帮助员工提高。某些员工可能对于绩效考核的结果表示不满，需要申诉或者要求重新考核，可以给予机会，但是员工必须提出充分的理由。
一般来说，对于变换工作岗位是否可以相应调整薪酬，取决于劳动合同中是否有换岗调薪的事先约定。如果只约定了可以换岗，则只能换岗而不能调整薪
的均遭淘汰，
即解除劳动合同。
无论是否设定指标，
只要是末
位，就要淘汰。这是两种不同的考核体系引发的矛盾。法律是至高无上的，我们必须服从法律的规定，一切同法律法规相抵触的规定、约定都是无效的，因此该公司引发的劳动争议最终以失败告终也在所难免。
要点：总的说来末位淘汰在我国现阶段是不适用的，因为其整体的结果运用同我国现行的劳动法律法规相抵触。凡是目前依然在采用末位淘汰的用人单位应当及时改正，防止风险的发生。
（四）绩效考核认定员工不合格扣发工资引发的法律风险
案例：某上市公司季度考核中，销售部主管丁某由于销售产品后的应收账款迟迟不到账，拖欠款项很高，公司认定其考核不合格，决定对其扣发季度考核奖金，并自本月起停发工资，直至其催回应收账款后再予以补发。公司停发丁某工资的第二天，公司收到了丁某聘请的律师函。律师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《中华人民共和国劳动法》第三十二条规定“用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者可以随时提出解，同时按照有关规除劳动合同”
定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并按照工资的２５％支付赔偿金。
提示：这封律师函是完全符合我国现行的劳动法律法规的。丁某与该上市公司的劳动关系已经建立，只要丁某履行了劳动合同，不管其业绩如何，劳动报酬是必须支付的。丁某业绩不佳，可以扣除未在合同中约定的
格，公司没有履行法律规定的第二个步骤，因此劳动争议仲裁委员会裁定恢复劳动关系是正确的。
公司实行该政策已经很多年了，也从未有人提出过异议，似乎已经形成了这样一种“公司文化”。然而，公司的一位女检验工经过考核被认定是“末位”且决定对其实施“淘汰”时，引发了一场劳动仲裁，最终劳动争议仲裁委员会裁决支持该女工，并认定“末位淘汰”不合法。此事引起了公司内部的轩然大波，许多当年被淘汰的员工也要求仲裁。当然，最后因为这些员工超过了仲裁时效，劳动争议仲裁委员会没有受理，此事才得以平息。
提示：“末位淘汰”是舶来品，即凡是排名在最末位的一定比例的人员，不管成绩如何都遭淘汰，从而保证员工的整体素质和水准。但是这种做法同我国现行的劳动法律法规相悖。正如上文中所提到的《中华人民共和国劳动法》第二十六条中的规定，我国法律的规定只有“不胜任”并且经过法定程序才能解除劳动合同。员工只要胜任工作，即便排在末位，也不能解除劳动合同。也就是说，只要劳动者完成规定的指标，怕处在末位，
即便刚好完成，哪也是属于“胜任
的”。而末位淘汰则正好相反，即
８０
劳动关系
奖金部分，而不能克扣劳动合同中约定的工资。用人单位由于丁某未能及时将货款回笼而采用克扣其工资的做法是错误的。
要点：用人单位对于绩效表现不佳的员工可以参照国发（１９８２）５９号《企业职工奖惩条例》中的有关规定进行处理（虽然上述文件当时是针对国有企业，由于没有宣布该文件废止，也没有相应文件出台，因此该文件在实践中可以参照运用）。对于有充分证据的，可以实施必要的处分，当然也包括降职、降薪等。但对于劳动合同中约定的薪酬则不能克扣，否则会构成违法行为。
（五）对企业考核制度产生异议引发的法律风险
案例：应某是某高校的硕士毕业生，被某实业公司招用后安排在行政部，双方订立了为期３年的合同，并约定６个月的试用期。公司行政部门的工作内容比较多，事务相对比较繁杂，并且需要经常与外界打交道。应某在行政部工作的最初一段时期，每次被安排外出联系工作时，应某都会向原来从事过此类工作的同事请教，了解其中应该注意的事项，
同事们大都也会热情相
然我行我素，导致同事们再也不搭理应某。
试用期过后半个月，正值公司实行半年度绩效考核，该公司实行３６０度绩效考核，
即由上
的问题。因为一旦发生争议，规章制度的合法性首先会受到质疑，而不符合相关规定的规章制度不会得到仲裁委员会和人民法院的支持，从而导致在仲裁或者诉讼中败北。
司、下属、同事、客户等全方位进行考核，考核结果是应某不合格，原因主要是同事们不愿意和应某合作共事。单位依据绩效考核结果，与应某解除了劳动合同，并支付了经济补偿金。应某不服，向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁请求，最后仲裁委员会裁决该实业公司考核标准存在重大问题，解除劳动合同无效。
提示：用人单位解除劳动合同如果是依据用人单位规章制度规定的绩效考核标准，则根据最高人民法院的司法解释（法释（２００１）１４号）文件《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》中第十九条的规定“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”上述规定很明确地提出只有在不违反现行的法律法规、通过民主程序并事先公示过的用人单位的规章制度才是有效的。本案中，实业公司在仲裁中败北主要是由于用人单位考核最终的结果所引发的劳动合同的解除依据不符合上述最高人民法院的司法解释规定，因此得不到仲裁委员会的支持。
要点：用人单位在制定各项规章制度之前，一定要考虑最终该规章制度是否会引发诸如劳动合同的解除等相对比较重大
二、绩效考核的法律风险防范及其危机处理
根据上述分析可以发现，由于绩效考核的方法使用不当，极易引发大量的纠纷和劳动仲裁乃至诉讼，因此对于绩效考核要谨慎使用、科学使用。为此，提出下列建议：
（一）沟通是有效实施绩效考核的关键
实施绩效考核要认真制定各项考核标准，并且事先同相关员工沟通交流，
争取达成共识，
同时为了减少纠纷，必须签订书面的绩效考核指标书或者相应的文件。在此基础上，绩效考核实际上成了员工履行约定的过程，可以减少很多纠纷，对于员工本人也可以做到心中有数。
（二）加强培训可对绩效提升起到积极作用
员工绩效不佳有很多原因，其中一个主要原因是他们不知道什么才是好的绩效。因此，加强员工培训提升绩效，就像一辆车要靠日常维护才能在关键时候发挥作用一样，员工也需要进行必要的培训才能有更好的表现。
（三）强调依法办事并防患于未然
用人单位必须认真研读劳动法律法规，
不能想当然或者
告。事后，应某也基本上完成了任务。但是，应某有一个令同事们比较恼火的习惯，就是每次同事们告诉他如何完成某项工作时，
他在表示已经听明白的同
时，都会加上一句“这是你说的噢”，留给大家的印象就是“如果这样做出了问题，那可都是你们为此，说的，我没有任何责任！”同事们都向主管报告过，主管也向应某提醒过多次，但是应某依
随意对于法律法规进行解释。
８１
劳动关系
一般说来，
一旦发生争议导致
证据拥有最终
讲裁、诉讼等），要注意摆事实、道理、出示证据；对于其他员工也要注意宣传，
防止今后此类
除劳动合同要具有人性化，诸如提供职业介绍机构或者其他人才中介机构的信息，便于其找工作；提供背景调查的便利；甚至可以参考某些跨国企业的做法，赠送一项培训课程帮助其提升就业能力等等。总之，让这些员工感到人情依然存在，这是企业文化的一项重要组成部分，也会对现任的其他员工产生激励作用。
仲裁或者诉讼，的话语权，面证据，
因此要注意收集书
如被考核者本人签名事件的连锁反应。当然，前提是用人单位本身对于绩效考核的合法性要有相当的把握。
（四）讲究管理艺术，提倡人文关怀
对于绩效不佳的员工，虽然可以通过法律途径解除劳动合同，但是对于其中工作积极认真负责，由于能力问题导致绩效不佳的员工要给予特别的关怀。解
的考核表、事先双方签字认可的考核标准等。无论考核结果如何，
在合同上明确约定的劳
可以扣扣除
动报酬是不能克扣的，
除的是未经约定的奖金，
的前提是没有在合同中约定过或者在合同中明确规定只有考核合格才给予。值得提醒用人单位注意的是，
一旦发生由于
（作者单位：华东师范大学）
仲考核而引发的危机（纠纷、
■责编一心Ｔｅｌ：０１０－６８３４５８９１Ｅ－ｍａｉｌ：ｃｑｚｌｆｒ＠１６３．ｃｏｍ
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
（上接第６０页）
体评价，该技术在提高招聘效度的基础上，也提升了招聘成本。
沟通”，即责任心、团队协作、专业学习能力和沟通共识等四项要求。又比如，对财务人员的要求是诚信正直、严谨稳健、具有
三个环节，即首先由ＨＲ面试官通过结构化行为面试，把握求职仪度、表者的基本面（包括语言、达和能否满足公司要求及与企业价值观的匹配度）；第二由用人部门的专业面试官通过笔试和面试把握求职者的专业知识、技能、经验等；最后由部门负责人确定求职者加入团队中的职级、角色等。
四、应用案例
某制造企业在实施“三位一体”招聘模式之前，主要根据岗位的模糊定性要求进行招聘。根据业务发展要求，公司决定以人力资源管理为切入点提升组织能力，进而对招聘环节进行了改造。以公司财务人员为例，详见表１（摘自面试记录表部门分内容）介绍实施的主要步骤：
第一步，界定公司所需人才的标准。主要思路是以组织能力入手，分析公司要取得竞争优势所需的组织能力，通过从组织能再到力到部门（职能）关键能力、员工核心能力的逐层分解，形成了组织核心能力清单、部门（职能）关键能力清单和不同岗位类别员工能力清单。清单中主要包括各个能力要项的定义和等级。比如，公司对所有员工的通用能力要求为“责任＋团队”和“专业＋
分析判断能力、关注细节。
第二步，
开发招聘制度、工
具和表格。在项目方案设计中，将“三位一体”的理念转化为流程、制度、工具和表格等可操作的模板。一是根据素质模型制定招聘流程模板和工具，开发应届生和社会招生的考察维度／指标及面试题库；二是建立立体考察应征者的面试记录表，提高招聘面试的结构效度；三是精细公司各岗位甄选笔试试题库。
第三步，培训与实施应用。一是重新梳理岗位说明书，界定岗位任职要求；二是选择实施成本低、容易操作的结构化行为面试作为测评应征者的主要方法；三是制定面试官手册，成立面试官数据库，提高面试官的能力；四是组织各级面试官参加面试甄选技巧的培训，提升其面试技巧。
通过以上三步，明确招聘的
参考文献：
戴良铁：《基于人与组织１．樊宏、
匹配的招聘模式》，载《经济管理－新管理》，２００４年第３期。
戴良铁：《基于行为素质２．樊宏、
的结构化面试》，载《中国人力资源开发》，２００４年第１０期。
韩卫兵、方坚：《浅析结构３．樊宏、
，载《人才资源开发》，化行为面试》
２００５年第１２期。
韩卫兵：《构建基于胜任４．樊宏、
力模型的评价中心》，载《科学学与科学技术管理》，２００５年第１０期。
（作者单位：中集集团）
■责编王阳Ｔｅｌ：０１０－８８３８３９０７Ｅ－ｍａｉｌ：ｙｅａｎｌｉｎｇ＠２９１１．ｎｅｔ
８２