人力资源及企业的资源基础理论
摘要
企业的资源基础理论（RBV）在许多方面影响了战略性人力资源管理（SHRM）。本文探讨了资源基础理论对战略性人力资源管理的理论及实践方面的影响。此外本文还探讨了战略及战略人力资源管理研究领域是如何聚焦于几个特定问题，并提出了几个这种聚焦可能带来的影响。
1、引言
人力资源管理职能一直面临着在组织中地位（重要性）调整的挑战。很多时候企业可以很容易地调整用于培训、人员配备、薪酬和员工参与计划系统的支出，但是一旦组织面临财政困难，人力资源系统将遭受最早期裁员之苦。
战略性人力资源管理这个细分领域的出现，主要是为了探索HR在支撑企业经营战略中扮演的角色，这也为人力资源管理提供了向企业证明其价值的一种途径。Walk（1978）的关于建立战略规划和人力资源规划之间链接的呼吁划标志着SHRM领域的开始，但SHRM诞生于20世纪80年代初期，以Devanna、Fombrum和Tichy（1984）的致力于更广泛地探寻经营战略和人力资源之间的联系一文的发表为标志。从那时起，（随后几年的）SHRM的演变就一直遵循着战略管理领域的发展。如Miles 和Snow（1978）认为组织型态后来被扩展到包含与之相关联的人力资源系统，Porter（1980）的一般性战略模型后来被SHRM研究者用于描述具体的人力资源战略—— (one would expect to observe under each of them)。
虽然SHRM领域并不是直接源于资源基础理论，但资源基础理论对其发展也有着显著的作用。这主要是因为RBV将研究重点转移到了战略文献上，避开了外部因素（如在行业中的地位），将研究方向转向将企业内部资源作为竞争优势的来源。同时“将内部资源作为竞争优势源泉”观念的接纳，也表明了“人对企业成功有着战略性意义”这一人力资源主张的合理性。因此，考虑到既有对人力资源价值进行概念上调整的需要，又有SHRM领域研究有从更广义的战略文献中借用概念和理论的偏好，将企业的RBV融合到SHRM文献中会使每个人都感觉的惊
喜。
然而，二者的发展已经不像过去10年已经出现情况那样能够很容易预测出来了。首先，将RBV融合到SHRM文献中并作为理论和实践检验基础的普遍性可能已经大大超出每个人的预期；其次，RBV融合于战略文献的应用和启示（implication）引起了越来越多的关于战略管理领域和SHRM的聚焦。在战略的文献中，RBV将“人”（或者是企业的人力资源）摆到荧光幕前，如知识、动态能力、学习型组织和领导力等概念作为竞争优势的来源将注意力转移到了战略和人力资源问题的交叉点上。
本文旨在检验RBV如何应用到基于SHRM的理论和实践研究，探究它是如何为战略和人力资源领域搭建一个有效的桥梁。为了完成上述目标，我们将首先回顾那些将RBV应用于SHRM理论发展的具体的基准文章（specific benchmark articles）。然后我们将讨论某些已经将RBV作为探讨HR和企业绩效关系的基础理论的实践方面的SHRM研究。最后，我们将找出一些能够阐明战略和HR聚焦的主要研究题目，并指出未来几个能让这种聚焦带来相互间的好处研究方向。
2、将RBV应用于SHRM
根据Penrose（1959）和其它人的研究，Wernerfelt（1984）基于企业视角下资源的连接作用表明了这个理论的第一次连贯叙述。这个理论的最初的叙述成为其它学者如Rumelt（1984）、Barney（1996）、Dierickx和Cool（1989）进行引申（扩展）的基础。Barney（1991）对可持续的竞争力必要特征的详细描述，看来是一篇在普及理论与战略/其它文献融合上具有创造力的论文 ,在这篇文章中，他认为资源是稀缺的、有价值的、难以复制的、不可替代的并能提供持续性的竞争优势。
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在这篇文章里，他强调稀缺的、有价值的、不可复制的和不可替代的资源能够提供可持续竞争优势的源泉。
尽管资源基础论仍然存在着争议（例如资源基础论是否是一个理论，它是否是累赘多余的）甚至它的批判家在许多的在战略研究计划中已经承认了 “它的
宽度的扩散”，随着它不断强调公司内部资源的作为竞争优势，在战略人力资源理论中，资源基础论的流行已经不是一个例外。因为Barney的文章里已经概述了基本理论饿模型和可持续竞争优势的评判标准，到目前为止，资源基础论已经成为在战略人力资源理论和实践中最常用的一个理论。
3、资源基础理论和战略人力资源理论、
作为管理问题的管理年度回顾期刊的一部分，Wright和Mcmahan回顾了该理论应用于战略人力资源管理的几个方面，他们认为资源基础理论作为一个角度对人力资源怎样为公司提供一个潜在的可持续的竞争优势上做了合理的解释，这很大一部分是基于一开始是草稿，后来是Wright和Mcmahan和McWilliam论文里后面所陈述的它到底是什么？
几乎同时，在劳资关系文献里，Cappelli和Singn（1992）进行了一个将RBV应用在SHRM领域的试验，他们强调SHRM的大多数模型是基于以下几个假设：
（1）某个公司战略要求来自员工的一系列独特的行为和态度；（2）某个HRM政策导致了员工一系列独特的反应。他们进一步强调了尽管实证研究隐含着是相反的，许多战略内在的假设在战略给定的情况下去重新安排资产比在资产给定的情况下重新制定战略要容易的多。因此，对为什么HR会卷入战略的制定和实施中，他们提出RBV可能会提供一个理论性的合理性的解释。
不久以后，有两篇文章对人力资源实践有潜力成为一种可持续的竞争优势提出了完全相反的陈述。Wright等人认为应当区分公司的人力资源（例如人力资本池）和人力资源实践（那些被用来管理人力资本池的工具），在应用价值性、稀缺性、不可复制性和不可替代性的概念的时候，他们认为人力资源实践不可能形成可持续竞争优势的基础，因为任何一个单个的人力资源实践可以被竞争对手复制，然而，他们认为人力资本池（一些高度技术化和被高度激发的劳动力）有较大的潜力成为可持续竞争优势的源泉。这些学者强调为了成为竞争优势的源泉，人力资本池一定要高水平的技能和意愿（例如动力）去从事生产行为。这个技能或行为的区别以一种与文章主题一致儿的形式出现。
相反， Lado和Wilson他提议一个公司的人力资源实践可以成为可持续竞争优势的源泉，从探索人力资源咋影响公司竞争力的角度看，他们认为人力资源系统（与个人实践相反）可能在加强公司竞争力是唯一的、模糊的，起到协同作
用的，因而是不可复制的，这个观点在当前SHRM范例中被很好的接受。
Boxall（1996）进一步建立了RBV/SHRM范例，提出人力资源优势（例如一个公司的人力资源较其他方面的优势）由两部分组成，首先，人力资本优势涉及到吸引杰出的人才“潜在的生产力”。人文过程优势能够被理解具有模糊性，社会复杂性，牵扯到学习、合作和创新的历史过程的一种功能。然后Boxall（1996）扩展这个基本模型提出了更为复杂的战略人力资源管理模型。他认为组织的一个主要任务是相互管理（例如联盟的利益）去创造一个有才能组织忠诚的劳动力队伍，这项任务的完成将导致一个人力资本优势，第二个任务是在产业生命周期或者跨越产业生命周期以创造一种组织学习能去发展员工和团队。这项任务的完成将导致组织过程优势。
最近，Lepak和Snell(1999)在至少部分基于RBV的基础上提出了一种建筑学的方法应用于SHRM，他们认为，在组织内部，由于技术的唯一性和价值性，相当多的变化存在着，并置这两个维度，他们用相应的劳动关系和人力资源系统建立了一个二维的表来描述不同的组合，该模型的主要应用是一些员工群体比其他群体更有助于竞争优势的形成。结果，他们可能被区别管理。虽然该建筑学角度的假设在现在的人力资源和战略中存在着，Lepak和Snell(1999)帮助SHRM研究者辨认出真实的固定的变量存在组织的人力资源实践中，而且寻找一种人力资源战略可能隐藏对公司而言有价值的的人力资本类型的重要的差别。
本质上来说，SHRM领域的概念的发展已经有助于RBV去实现在人力资源论中关于可持续竞争优势可以被实现的大多数人意见的统一。图已详细描述了这些内容。
首先，人力资本池涉及到存在于组织内部的任意时间点的员工技能的总和。理论研究者将精力集中在发展人力资本池（或者具有较高水平的技能，或者在能够代表公司的技能和那些战略目标需要的东西之间实现一个较好的联盟）的需要。实际的人力资本存量能够并且随着时间确实变化着，需要不断的激发来和组织的战略需求向匹配。
第二，研究者之间越来越同意员工行为是SHRM的一个重要自变量，区别于人力资本池子的技能，员工行为辨认出个体作为认知和情绪的主体拥有自由的意愿。
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其次,越来越多的研究人员一直认为雇员行为战略人力资源管理(SHRM)的一个重要的独立组成部分。区别与人力资本池的技能，雇员行为把人视为拥有自由愿景和认知能力的情绪化个体。这种自由愿景使得他们根据将会陷入的行为环境来作出决策。很微妙的是，这是一个非常重要的区别。人力资本理论的一个基础假设就公司不拥有这项资本，它们属于个人。公司可能有估计人力资本的办法，但是由于糟糕的工作设计或者热源管理的失败，可能没有适当的运用人力资本来获得战略作用。例如，MacDuffie（1995）聚焦于自由行为这一概念。自由行为认为即使在规定的组织角色中，雇员也展示出对公司既没有积极结果又没有的消极结果的自由决定。一个及其操作工听见“砰”的一声后可以自由决定是继续运转机器直到有什么东西坏掉，或者立即维修因此节约重要的故障维修时间。与March和Simon（1958）的SHRM关注自由行为的决定作出贡献这一理念相似，它认为竞争优势只有在人力资本池的成员个体并集体同时选择有利于公司的行为才能获得。
最后，当许多作者描述HR实践或者高绩效工作系统时，一个重大的概念化或许仅是人员管理系统。通过使用团队系统，我们转而关注理解多重实践的重要性，多重实践比单一实践更影响员工（Wright&Boswell）。通过使用团队人员，而不是HR，我们将相关的实践扩展到了功能性HR控制之外，例如说交流（上行的和下行的），工作设计，文化领导，一些影响员工并形成员工竞争的东西，认知和态度。有效的人员管理系统应逐步形成独特的历史路径，维持相互间的信任，这些组成部分竞争对手是不容易模仿的（Becker &Huselid）。这些系统最重要的方面是他们通过这种方法持续不断的为公司创造优势，虽然随着时间的流逝员工来了又走，而且环境的改变和战略的偶然性导致所需行为的改变。通过人员管理系统，公司影响着人力资本池，选择出他们所期望的员工行为。这种充满活力的过程在图表中没有精心描绘，但在文章的后面将进行探讨。
图表和模型的关联是当一个公司可能在三个中任意一个取得超前地位时，支持性的竞争优势需要在三个方面都有超前地位。
这有三个原因。首先，技能和行为可以产生的价值需要它们组合在一起（没有技能，一定的行为不能存在，技能的价值只能通过已存在的行为才能被认识）。
其次，在匹配的人力资源管理系统缺失的情况下，去设想一个公司的人力资本池包含技能的最高水平和展现暗处的理想行为是很困难的。最后，人力资源管理系统的效果受时间压缩下的你经济因素的影响（Dierickx & Cool）。即便这些系统能够立即模仿，在它们的影响被认识之前一个重要的时间代沟将产生，因此它使得竞争对手要模仿人力资源池所产生的价值即成本昂贵又非常困难。之后我们将建立这一模型来展示它是怎样使大型组织获益的。
3.1.根据理论性文献整理的资源基础观点RBV（resource-based view）总结
总的来说，RBV被证明是SHRM文献概念性和理论性发展的整合。我们回顾的重点是基于SHRM研究的RBV在最近十年是怎样逐步发展形成的。这一演变是在HR研究者发现RBV对为什么HR实践导致竞争优势提供了一个吸引人的解释时开始的。保证学术界对这种关系的独特结构的正林推动了SHRM文献发展到现在的阶段。节点作用已经成为HRM和竞争优势之间相互作用的一个更深层次的理解。在图标1众所描述的模式证明持续的竞争优势不仅仅是一个单独的功能或者独立的组成部分，而是一个综合的人力资本因素，比如说股票技能的发展，战略的相关行为，支持性的人力管理系统。虽然还有许多进步的空间，但公平的说RBV的理论性应用程序在鼓励许多SHRM领域潜在的行为方面是很成功的。总结了理论发展后，现在我们转向经验型研究。
4、RBV和经验型SHRM研究
除了RBV的许多应用程序对SHRM在理论上的发展，这一视角也作为SHRM发展经验型关系的一个非常大众的基础出现。事实上，人们很难发现任何过去几年进行的SHRM经验研究对RBV做出甚至边缘性的服务。简短地说，我们发现一个的此类研究证明RBV应用程序使SHRM经验研究概念化的例子。我们选择这些研究是因为它们明确的努力建立资源基础理论或者因为它们趋向于更常引用SHRM文献而且至少无关于资源基础逻辑。
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在早期的应用中，Huselid 认为一般情况下，人力资源实践应该可以帮助组织建立资源竞争优势，尤其是当这些人力资源实践与企业竞争战略相结合时。他的研究揭示了人力资源实践和组织人员流动的关系及资产总收益率和托宾Q值的关系。这项研究受到了很多关注因为它论证了人力资源实践会对财务及以绩效
考核为基础的劳动力市场产生深刻的影响。
Koch和McGrath(1996)在他们的研究:人力资源规划，招聘与员工工作及劳动生产率之间的关系中也有相似的观点。他们认为：“一个高生产力很可能具备使其成为一个特殊价值的战略资产的属性。”他们建议公司发展一套有效地获取人力资产，发展一批无法被轻易模仿的人才。他们发现在一个经营单位的样本中这些人力资源实践是和劳动生产率相联系的，同时发现这些关系在资本密集型组织更为强烈。
Boxall和Steeneveld（1999）做了一个关于新西兰工程顾问产业的个案研究，他们指出在1994年的时候这个产业中的一个公司因为它的人力资源优势而有着很高的竞争地位，但是在1997年的时候两个竞争对手已经追了上来。他们指出这意味着这两个竞争对手已经成功的复制了之前成功企业的人力资源优势，或者之前的企业已经发展了一个目前还不确定但是未来会被开发出来的优势。
从人力资源的视角走出来，Wright,McMahan和Smart（1995）在1995年时利用RBV框架研究了NCAA男篮。他们关注这支队伍队员们的技能和教练的经验，检验技能和战略的匹配如何影响队伍的绩效。他们发现一定的技能和团队绩效之间的关系取决于这支队伍采取什么样的战略。同时，他们的研究结果得出一支队伍，如果教练使用不是他们擅长的战略那么他们的绩效将低于使用他们擅长的战略的队伍。
最新的实证研究讨论了上述内容，这个实证研究是利用RBV并建立在Lepak 和Snell的建构框架。Lepak 和Snell要求管理者描述人力资源系统。这个系统是为他们模型中得特殊象限的工作服务的。他们发现技能的价值和独特性与在统一组织中的不同的人力资源系统相关。这些结果与Lepak 和Snell的模型相一致，都支持一个基本的观点 那就是组织内存在人力资源战略。Lepak 、Takeuchi和Snell在2001年的最新研究中指出知识工作与劳动合同的结合与企业的高绩效是想联系的。这个发现不仅提出了一些人力资源价值的发展的一些让人感兴趣的观点而且增强了不同类型结合的重要性。
在另外一个研究人力资本的例子中，Richard用资源基础的思维来检验多样性在公司绩效的影响，他认为多样化提供价值继而保证多视角，而这个是不多见的。很少有公司拥有显著地多样性。社会的复杂性来源于其多样性也导致了其不
易模仿性。他发现在一个银行的样本中，多样性对于提高生产率有着积极的意义，但对企业缩小规模无益。
往远处看人力资本这个概念，Youndt和Snell研究了人力资源实践对人力资本，社会资本和组织资本的影响，他们发现密集/宽松的编制，有竞争性的薪酬，密集/宽松的培训和晋升是辨别高水平的人力资本的重要指标。对比之下，宽带，扁平的薪酬，团队结构，社会化，导师制，团队激励是辨别高水平社会资本的重要指标。但是对人力资本本身影响很小。最后，组织资本大部分依靠数据库的学习，及强迫获取知识的人力资源政策。
4.1 RBV实证研究的总结：研究局限及未来研究方向
最近关于RBV作用的探讨为我们提供了关于战略人力资源管理研究现状的一个有趣的评论。Barney在回应RBV是多余的以及没有建立检验假设中指出大多数对RBV的研究都没有检验基础的概念。当然，他也指出大多数现有的研究已经利用RBV来建立实证研究的背景基础，例如对组织内的一些内部属性的解释，这些不仅是堆在1991年文章中理论发展的检验。
很多现在已有的对战略人力资源管理的研究分到这一范畴。虽然RBV的实证应用已经有许多形式，从关注高绩效工作系统，关注人才储备到做到技能与战略的匹配。它已经有了一个根本的逻辑：人力资源活动被认为是一个领导技能型劳动力的发展，一个参与组织职能行为的活动，因此他形成了组织的竞争优势。这个结果导致了高的绩效，这些有转化成了增长的利润，最终转化成高的股票价值。当这些理论被揭示，最终大多数实证研究仅评估两个变量：人力资源实践和绩效。这一点是值得注意的。
当建立这样一个关系时会为研究人力资源对企业的价值提供依据。但是它却不能用两种方法充分的检验RBV。首先，无目的的评估以及也没有检验事实上这些资本是否是真的不易模仿。事实上，Boxall和Steeneveld的发现认为人力资源系统可能比之前战略人力资源管理研究者们认为的更容易被模仿。当然，King和Zeithaml等人的对胜任能力的因果的不确定的评估的研究能够被复制到战略人力资源管理上。这些作者要求管理者评估他们公司的能力储备及建立一个因果模糊的处理方法。然而，在他们的研究中模糊性对企业绩效起负面作用，他们提供了一个例子关于一个企业怎样试图用RBV测量这些变量。
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当然，如king和Zeithaml（2001）的研究认为模糊的胜任力可能会在复制到SHRM问题。这些作者要求管理者评估其公司的竞争力，并根据这些反馈的因果模糊性生成措施。而在他们研究中这种模糊性与公司绩效成负相关关系，它们提供了一个如何在RBV中测量不同变量的例子。
其次，一些研究已表明，人力资源实践实际上影响劳动力的技能或行为，或有这些技能或行为都涉及到绩效测量方面。Arthur（1994）和Huselid（1995）没有找到之间的人力资源的实践和流失率的关系。Wright McCormic,Sherman和McMahan（1999）发现，考核和培训的做法，与有关管理人员的技能考核有关，同时，薪酬实践也与评价劳动者激励有关。然而，由于还没有研究表明提出通过人力资源实践影响公司的业绩的一个接近常规的因果模型。
总之,SHRM文献综述将不仅在人力资源问题中ＲＢＶ逻辑运用，更要直接测试RBV的核心概念。 公平的说，这种状况没有与在战略领域竞争力优势研究有什么不同。 如Godfrey和Hill（1995）指出，这是不可能的评估一个不具备可观察程度的不可观察物，而独特的资源往往是不可观测的。因此，战略研究人员经常使用代理变量测量的基本构造未必有效（Hoskisson，Hitt，Wan&Yiu， 1999年）。
然而，鉴于一个单一的回答，这项研究的不同部分的、调查设计，不能排除对实证结果的替代解释关系。例如，Gerhart，Wright，McMahan和Snell（2000）和Wright，Gardner，Moynihan,Park,Gerhart and Delery(in press)都发现，单一对人力资源的测量反馈的做法，可能含有大量的测量误差。Gardner，Wright，和Gerhart （2000）也发现隐含的性能表明理论的证据，人力资源调查的受访者可能基于他们自己对组织绩效评估的人力资源实践描述。这提出了一个可能性，研究看来，以支持通过展示人力资源之间的关系的利巴韦林和
性能可能会导致寄生关系，甚至是反向的因果关系（Wright&Gardner，出版中）这个观点不是是不低迄今进行显著影响力的研究的，而是突出了从RBV维度研究人力资源更为严格和纵向的重要性。
考虑到更深入的了解公司资源为基础的实证SHRM研究需要重点主要是对企业的能力和功能的作用，以及在开发这些人管理系统的作用。这需要认识到，这些能力的不可模仿性可能源于其不可观察性，（例如，因果模糊性），复杂性（例如，社会的复杂性），和/或时间压缩不经济（例如，路径依赖）。这意味着不仅是简单的指出人力资源实践和可持续的竞争优势之间的关系，我们必须认识到人的管理系统可能会在以各种方式影响这种优势。例如，这些系统可能发挥的作用，在创建文化或心态，保持这种独特的胜任力（例如，杜邦公司的安全记录）。或者，这些系统可以促进和由保持有信任特征社会的复杂关系，知识共享，团队合作（例如，西南航空公司的独特的文化）。最后，这些创造一个高质量的人力资本源泉，不能有可能导致系统容易被模仿，因为时间压缩的不经济（例如，默克公司的研发能力）。无论情况下，它肯定要求比在实证文献里对于人力资源与绩效之间更加复杂的观点。
另外一个更复杂的看法，这样的方式，将意味着不同的策略研究人力资源和竞争优势。例如，认识到时间压缩不经济意味着更多的纵向，或者至少以研究历史的方法研究竞争优势，而不是比较流行的横断面研究。重点关注因果模糊性和社会的复杂性，可能会得到更多的定性研究而不仅是简单的现存的通过问卷方式对对象进行研究。总之，战略人力资源管理更强烈依靠于在该公司的资源基础观的研究，而这看起来会比目前存在的研究有显著不同。然而，这样的研究将揭示人力资源和战略两者之间的问题。
进一步推广，拥护RBV观点的战略家竞争力优势（通过的核心竞争力）来自能在实现组织层面的能力，组织调整技能，动机以及系统，结构和流程，
（Hamel&Prahalad,1994年，Peteraf1993年，Teece,Pisano&Shuen，1997年）。常常，人力资源研究人员已经采取行动，如果组织的绩效源于纯粹从（聚合） 个人的行动。但RVB还表明，战略资源的比这更复杂，更有趣的。公司在擅长于产品开发和创新，例如，不要简单地让最有创意的人不断产生新的想法。嵌入的组织体系和流程的产品开发能力。人们执行这些制度，但它们不是独立的。因此，尽管核心胜任力以知识为基础的，他们不仅仅是人类。它们是由人类资本，社会资本（即内部/外部关系和交流），组织资本（即，工艺，技术，数据库）（Snell，Youndt，&Wright，1996）。
这并不否定了人力资源的重要性，需要扩大大和扩展它。 RVB还在探索人力资源对战略资源的影响提供了一个更广泛的基础。在这
情境下，人力资源不仅限于其对员工的技能和行为的直接影响。它的影响更具包容性，因为在更广的组织流程、系统以及最重要的，胜任力，它们帮助在更广泛的连行技能和行为。
从前面回顾的清楚的了解，RBV概念性和实证应用导致相当量SHRM文献的进步。在更广泛的意义上，ＲＢＶ在人力资源管理中的两个重要方面具有影响的领域。首先，ＲＶＢ的影响力已在人力资源管理宏观角度研究领域是有帮助的（Snell et al., in press）。这个宏观的角度为一个根植心理学微观方式提供了补充性的深度。与此相关的，RBV的第二个重大贡献一直是理论和情境的基础，而它提供一个理论和性质过分利用而被批判的领域。
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5,RBV和SHRM的结合：潜在的相互影响
我们已经探讨了RBV对SHRM领域做出的贡献，然而，正如前面提到过的RBV也会把人员（snell et al,in press）放到战略雷达图上。在研究竞争优势的过程（流程）中，战略研究学者把人力资本和知识作为主要的因素。RBV为我们提供了一个很好的平台：强调把人作为竞争优势的重要性。因此，一个无法避免的事实即RBV战略研究学者必然会遇到人员和HR方面的问题。
事实上，战略方面的最新研究为RBV何SHRM 的结合提供了依据。这也为跨学科研究流派提供了机会，为其获得跳跃式进展提供了理论基础。我们将着眼于动态的能力，并把知识型企业作为HR和战略理论的桥梁，对关键胜任特征的概念进行界定。我们选取这些概念是因为他们在战略理论中很经常出现，并且和HR的相关问题有很强的关联性。
6.关键胜任特征
PRAHALAD和HAMEL在1990年提出战略性的胜任特征，并被普遍认可。他们认为关键胜任特征就是“„„组织的集体学习能力，尤其是如何使各种各样的产出技能协调一致以及如何统一多种技能”。涉及到了“不同层级的人和不同的功能”。虽然关键胜任特征和能力之间的差别看似被模糊化了，但是我们不能剔除人的因素，孤立的对一个企业的能力或胜任力进行概念化。
比如，胜任力或者能力涉及到组织所处的阶段，被人掌握和拥有，能够产生高绩效。他们通国雇员在企业内或企业外经过长期的历练过程中获得的。许多战略领域的学者侧重企业胜任力，这些学者通常认为胜任力和技能于拥有他们的人员是不可分割的。此外，深入研究的学者明确的指出了这些雇员的行为特征和有助于保持（提高）胜任力的本能。然而，这些治疗性的行为仅仅只在我们对胜任力进行测试时才被激活，并要处于市场环境中才能显现出其竞争潜能。然而，当涉及到与人有关的概念比如知识、技能、能力、行为和HR实践时，他们也会变得一般，并且模糊不清。
这表明潜在的协同性来源于深层的战略和战略性HRM的统一。要深刻理解胜任力，就必须检查个人，个人和集体拥有的技能以及人们的行为。此外，要理解胜任力是如何形成或保留下来的，我们至少需要部分调查人员管理系统，以确保胜任力仍然被视为雇员离职以及选拔新员工进行替代的考察要素。这些再次证实了人和胜任力形成过程的交互影响。
基于人的关键胜任力为战略和HR研究提供了联系。传统的HR研究者把胜任力看作是个人拥有的于工作相关的知识、技能、或者是能力。这和战略研究者认为的关键胜任力不同。Nordhaug和grongaug则认为企业掌握的用各有不同胜任力的个人，相当于不同胜任力的组合。他们提出当企业能够把各种胜任力通过共享进行组合，从而超过竞争对手，此时才能成为是关键胜任力。对于SHRM研究者来说，需要更深刻的研究掌握胜任力的个人和团体的相关问题，以及研究形成和保持胜任力的制度体系。Lepak ,snell的模型提供了一种工具，用来研究企业胜任力和个人以及系统三者之间的关系。
7.动态的能力
RBV常常基于资源或把胜任力作为一种稳定的概念，可以再时间点上进行识别并一直持续下去。当企业拥有许多有价值的，稀缺的，有限的，不可持续的资源时，就产生了争论，他们可以实现难以被对手复制的战略。 然而，最近的研究关注于在动态的环境下组织如何持续的形成和推动新的能力和胜任力。这些能力就是动态能力，我们将它定义如下：
企业成长过程中运用的资源——尤其是那些整合，重新配置，增加资源的过程（流程）——去适应甚至是引导市场变革。动态能力因此成为企业在市场出现
冲突，分裂，演进甚至是消亡时获取新资源进行重组整合的能力，并为企业提供组织和战略路径。
这种动态能力需要组织创建过程（流程）以确保他们能随时间改变路径，服务，产品和市场。虽然在理论中，我们可以很容易的设想一个组织如何适应环境变化，
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在现实中，这些量级的变化是很难获得的，这些困难几乎全部来自于公司中人员的构成。公司可能需要不能的技能组合，意味着解雇一些现有的员工和获得一些新员工。这些改变需要不同的组织过程意味着新网络和新的行为技能的员工。理论上，新的技术和新的行为必须由新的管理（例如：人力资源）系统驱动。
这意味着人力资源问题的中心是理解和动态能力的发展。Teece et al明确清晰地表达过这个中心，他注解到： “事实上如果控制稀缺资源的来源是经济效益,针对这一情况,技能习得,管理的知识和技巧和学习等问题成为基本战略问题。正是在这样的二维,包括技能习得、学习和组织的、无形的积累或无形资产,我们相信对策略的贡献这存在着极大的可能性。”
8、以知识为基础的企业理论
毋庸置疑,在资源基础理论的策略文献中，明显的关注集中在基础知识。努力了解企业如何生成、影响力、转让、整合和保护知识已搬到最前沿的领域。实际上，格兰特主张以知识为基础的企业理论,假定公司存在是因为他们比市场能更好的整合和运用专业知识。Liebeskind同样相信知识型企业理论,认为企业存在是因为他们比市场可以更好地保护知识，避免知识被征用、模仿。
有趣的是，以知识为中心的策略研究不可避免地面对很多人力资源问题。知识管理需要公司定义知识，识别存在的知识基础，提供一种机制,促进创新、保护和知识的转移。然而信息系统提供了一个知识的技术资源库,越来越多的企业认识到成功的知识管理的关键需要致力于组织的社会文化系统。
在人力资源文学上，知识一直以来是一个主题，是集中于测试申请者的工作相关知识、培训员工来建造他们的工作相关知识、培养参与和通信系统来转换知识,还是提供个人应用所学的知识的激励措施。战略和关于知识的人力资源的文献的主要区别在于知识的焦点和它的水平。人力资源文学关注于与工作相关的知
识，然而战略文学更多关注于与市场相关的知识，例如关于顾客、竞争者的知识，或者关于新产品的知识。
另外，人力资源文学趋向于将知识看作一个个别的现象，然而战略和组织文学将知识看作组织上可共享、易接近的、可转化的。知识可以被看作是表现个人的东西（例如人力资本），也可以在组织内或者网络中共享（例如社会资本）或者组织内的制度化过程和数据库(组织资本)。
这些区别,对人力资源的研究人员来说代表了一些违背的东西。然而，创造、转换和开发知识的过程提供了两个领域的共同点,又突出了他们在基础理论范式中潜在的集合。虽然理论家如Argyris和Schon认为所有学习从个人层面开始,但是它是受到社会背景以及组织内部程序的制约的。科尔曼指出,社会资本对人力资本的形成产生重要的影响.似乎清楚的是,这些不同的“知识仓库的“补充和影响彼此定义一个组织的能力。
但是支持个人学习的人力资源系统与支持组织学习的那些系统有本质的不同。伦纳德-巴顿指出,组织学习和创新是建立在四个相连的过程及其相关的价值观：（1）拥有/解决问题(平等主义)（2）整合内部知识（共享知识)（3）连续试验(积极的任务),整合外部资源（对外面开放）。每一个这样的过程和价值观系统与其他工作反覆灌输组织学习和创新。每个进程/价值组合是反过来被不同的管理（人力资源）系统支持的，这些管理系统包含的元素有人事编制、工作设计、培训、职业生涯管理,奖励和评价。并且，知识的概念将战略领域与人力资源结合在一起了。但是整合研究的溪流,有很多的工作需要做。战略理论和研究为理解知识对公司的价值和强调必须管理知识提供了依据。人力资源领域缺乏这样的远景，但是提供了更多关于在由个人组成的公司中知识是如何产生的,保留的,并转移的理论和研究。
9.资源基础观中的整合战略和战略性人力资源管理
我们已经讨论了核心竞争力的概念、动态能力和知识作为桥连接策略和战略性人力资源管理领域,我们认为这两个领域都能从分享各自领域中的专业知识中受益匪浅。实际上，冒着简单化的风险,策略文学产生了大量的关于谁（例如：（员工/管理者或者员工组织/管理团队）提供竞争优势的来源和为什么提供的知识。然而,策略文学缺乏吸引、开发、激励、维护、或保留这些人的特殊的技巧。
另一方面，战略性人力资源管理已经形成了关于吸引、开发、激励、维护、或保留人的知识。然而，在确认这些系统的焦点应集中在谁和为什么,它也不是特别成功的。
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战略的相关著作一直强调知识储备的重要性和知识的流动性，并将其作为组织的竞争性优势。然而，鲜有资料详尽探的讨个人及其与他人的交互行为对组织竞争优势的作用。相反的 ，战略人力资源管理并没有过多的强调知识的组织观点，而是为于个体在组织中的角色提供了一个重要的指导和研究方向。
这需要在这两个方面实现更大的整合。图2向我们阐释了整合的过程。整体上来说，图2的左边表示人力管理系统，右边列示了关键要素，智力资本和知识管理作为这两者之间的桥梁，而动态兼容性作为维系组织整合、重新配置、获取和释放资源的的持续性因素。
我们注意到图1向我们展示的基本结构仍然在扩展的模型中运用着。并且加入了一组更加专业的变量。人力管理系统放置着模型的右边，这并不意味着组织所有的核心竞争力都是来源于人力管理系统，而只是代表了它人力资源领域的关键环节。我们假设这些人力资源系统在某种程度上创造了价值，这些价值影响到了组织智力资本/知识的积累、流动和转变。智力资本正是组织核心能力的基本要素。
考虑到知识资本的积累和流动性，我们提供了一个更加详细和专业化的分析，而不是简单的研究能力和行为要素。在文章的结尾，我们建议“技能”这一概念应该涵盖组织智力资本的积累，并将这一概念深入到员工和组织之中。人力资本的积累应该包含个人（知识和个人能力）社会（人际关系）和组织层面（常规途径）。他拓宽了传统人力资源管理单一的研究热点而将其扩展至组织中存在的过程和系统。
战略人力资源管理著作中行为概念可以简单的集中于组织中知识流动的创造、转移和整合。并且知识管理着渐变得重要组织竞争优并且知识在组织竞争优势中的作用越来越值得关注。通过知识的流动，组织创造并维持自身的智力资本。
在模型的右边我们放置了核心要素，我们假设核心竞争力的提高来源与组织中知识知识积累（个人，社会和组织资本在体统中的组合）和知识流动的结合。
知识流动通过一种有价值的、独特的、难以复制的、有组织的方式实现创造、转移、整合。这就提供了一个研究人力资源核心竞争力的基本框架，提供了一个通过知识积累和知识流动管理来探讨人力管理系统和核心竞争力的关系。
最后，动态兼容性说明了人力资源与核心竞争力之间的互动关系。它阐释了一个持续性的改进过程，组织必须时刻保持核心竞争力。动态兼容性要求组织和个人的不断增强和创新的竞争力。，人力管理系统促进了组织知识资本的积累和流动，而这正是使企业保持不断创新的核心竞争力的关键因素。
这个模型不仅提供了一个很好的理论模型，并且探讨了战略和战略人力资源管理者之间的合作性。这两个领域有着共同的研究热点并且带来拓展的技能、知识和观点。RBT强调了共同的热点研究并且提供了一个合作发展的框架。
RBT已经深深地影响了战略和战略人力资源管理。更重要的是，拓为这两个领域提供了一个连接的桥梁。通过关注组织内部资源、能力和竞争优势，例如知识、学习和动态兼容性，它使得战略的研究者不得不面对人员管理的一系列问题。考虑到特殊人力资源管理工具，我们可以猜想到很少有研究者非常精通研究基础，因此，强调这些问题具有一定的必要性。
RBV对公司战略和战略人力资源管理有其独立的重要影响。甚至，它为二者之间的联系奠定了理论基础。通过对公司内部资源和能力（比如：智力资源，学习能力，应变能力）的关注，我们发现战略研究者在处理有关“对人的管理”方面，不可避免地会遇到很多难题。而在现存的研究中，战略研究者对有效的人力资源管理工具以及管人的方法精通的还为数不多，因此对这些问题进行说明是很有必要的。
通过对公司内部的关注，我们就能够用理论来支撑或者解释传统战略人力资源管理的非理论领域，从而去探索人和人力资源在组织中的战略角色（Wright & McMahan，1992）。除了理论单薄外，该文献（应该是指的Wright & McMahan的研究）对战略的理解过分简单化或者阐述过少，因此它对该领域的贡献也就很有限（Chadwick & Capppelli，1998）。RBV用框架结构的形式使人力资源研究者和实践者更好地理解战略的挑战性，因此它对公司的战略管理意义重大。
公司战略和战略人力资源管理将会在更深层次的交互影响下互相收益。这种相互影响会通过组织解决共同问题和应对共同挑战的面对面的会议得到加深，而
拜读文献的力量在这方面作用不大。事实上，我们坚信通过战略研究者和战略人力资源管理研究者的跨学科性的研究，必将发现属于这两个领域的独特的知识，并且这些所得也会使我们对人在组织战略的竞争优势中所起的作用有更好地理解和新的认知。