企业规范化管理
第1讲 企业的规范化管理概述
企业管理的系统
一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。
这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。
规范化管理系统内容
正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。
作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图1-2所示。
第2讲 程序流程系统的规范（一）
流程设计的原则
当企业进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原则：
1．流程设计的实用原则
实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用，因此一定要实用。
2．流程设计的简明原则
简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人理解，从而有利于流程设计的实施。
3．流程设计的无边界原则
流程设计的第三个原则最重要，称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。
流程设计的层级结构
在企业进行流程设计的时候，一定不要忽略一个极为重要的观念，那就是流程设计也是有结构、有层次的。我们可以将流程分成三个层次：第一级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程。
1．第一级流程：核心业务流程
核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。对于企业来说，核心业务流程不应超过20个，一般大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司的战略意图会受到极大影响。所以尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。
2．第二级流程：主营业务流程
主营业务流程是对公司主要的运营系统起主导作用的流程。一般公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。主营业务是企业收入和利润的主要来源，所以主营业务的作业流程如果出现问题，直接会威胁企业的收入，带来财务的流动性风险。
3．第三级流程：日常工作流程
日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。
第3讲 程序流程系统的规范（二）
COPQ冰山理论和流程优化
冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的损失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种损失称为低质量的成本损耗（简称COPQ）。如下图所示，企业的成本构成包括很多方面，如原材料成本、生产成本、管理成本等，在中国企业的成本构成中非常大的一块就是低质量成本损耗。
企业流程再造本身也需要一个科学的过程，一般而言，需要通过以下五个最主要的流程：
1．明确企业发展战略方向和目标
公司的战略应永远放在第一位，没有公司战略的方向，任何阶段性的目标、部门发展目标都无从谈起，更无法确定流程，难以分辨一级流程、二级流程和三级流程。所以明确企业发展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。
2．识别影响战略的核心业务流程
识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程，属于核心业务；哪些流程是二级流程，属于主营业务；哪些是属于日常工作的三级流程。
3．展示所有核心业务流程的现状
展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来，还要展示出来。
4．分析所有核心业务流程的问题
前面之所以要展示核心业务流程的现状，目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。具体而言，就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。
5．制定优化核心业务流程的方案
如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题，那么最后一个步骤就是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。
第4讲 部门职能与工作流程
为了考察和评价作业流程中各个环节或部门的工作完成情况，或者出现客户退货或投诉问题后，能够有效及时地追查出出问题的环节和部门，我们需要根据流程，构筑业务和职能部门的关系矩阵。
上图中，我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时，我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门，流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点，所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门，相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题，从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或部门的责任
第5讲 组织结构系统的规范（一）
组织模型变革的趋势
1.扁平化组织的特性是结构简单，全线下移，管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制，搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效管理。
2．哑铃化
组织结构演变的第二个趋势是哑铃化，两头大，中间细，一头是市场，一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。
3．矩阵化
组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构，在矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源，任务不一致的团队共同服务客户，从而两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构，在此之前我们首先要剖析一下塔式管理结构。
第6讲 组织结构系统的规范（二）
塔式管理的优缺点
塔式管理的优势
塔式管理结构被中国企业使用了这么多年，也并非一无是处，对于小规模企业这种组织结构还是非常适用的，塔式组织结构的特点有三个：
通路短小，指挥灵活； 样样俱全，自成体系； 独立自主，政策优惠。
塔式管理的缺点
塔式管理结构的缺点也是十分明显的，主要有以下三个缺点：
封闭独立，占山为王； 工作重复，资源浪费； 自成体系，难以控制。
总体来看，宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题，正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。
第一，各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源；同时企图最大限度地摆脱总公司的监控； 第二，部门建设越健全，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，即部门之间的边界矛盾会越来越多；
第三，在宝塔式的组织结构中，有效沟通和优选授权不通畅。
第7讲 组织结构系统的规范（三）
矩阵管理概述
什么是矩阵模型
随着公司规模的扩大，由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。
矩阵模型的优势
矩阵式的组织模型有什么优势呢？
能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应； 提高了企业应对高度专业化工作的能力； 改善复
杂性工作的问题； 能够分享企业有限的资源，包括人、财、物、技术和时间； 能够为顾客提供更高质量的服务。
矩阵管理的特性
矩阵式组织结构有四个主要特性，分别是垂直性，互动性，共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。
1．垂直性
矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通，每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化，这是宝塔式结构根本做不到的。
2．互动性
矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。
3．共享性
矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯通的，所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。
4．监督性
矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调，这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。
矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。
矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理的四点优势
垂直管理，长线沟通
在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；
资源共享，充分利用
所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；
互助互动，避免山头
所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，避免相互之间的摩擦和扯皮；
监督制约，难以违规
所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。
2．矩阵式管理的四点缺陷
Æ 沟通通路较长，可能费时费事；Æ 员工多重领导，可能顾此失彼；Æ 管理相互制约，可能协调困难; Æ 全员素质要高，可能难以达到。
上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速发展，很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。
第8讲 组织结构系统的规范（五）
矩阵管理使用的关键
1．矩阵式管理的使用要注意的三个关键点
矩阵间成员的沟通与协调：矩阵管理特别强调个人和团队之间的沟通，矩阵式组织模型的核心思想就是协作与沟通。
矩阵模块权、责、利划分：权责利在管理上不可分割，而中国的企业管理，常常把权责利割裂。
充分利用信息网络的优势，塑造学习型企业：要想真正地使用矩阵式的组织模型，一定要致力于把整个公司变成一个真正意义上的学习型企业，坚持企业的培训，先学习、思考、讨论，等观念一致了再行动。
2．矩阵式管理的企业适用性
什么企业需要矩阵化管理呢？跨地区的规模企业或国际性企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业，都需要考虑向矩阵化组织结构转变。传统的宝塔式结构的特性和优势只适用于中小企业。
第9讲 部门岗位设置的规范（一）
部门职能界定的原则
一旦公司确定了组织结构，就要设置部门，设置岗位，不论是宝塔式结构还是矩阵式结构都是如此。即我们通常讲的部门的“三定”：定岗、定编、定员。
那么这“三定”的具体标准到底是什么呢？在岗位设置上应如何进行规范呢？
职能界定的原则
在部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原则：
1．工作目标的一致性
所有部门的工作应该受到一致目标的统领，这样公司的合力才会更强，部门摩擦才会更少。
2．机构不重置不矛盾
岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突，否则一方面会导致资源浪费，另一方面在具体执行过程中还会导致管理和执行的冲突。
3．能共享信息、资源
这一点是矩阵式管理的最大特色，但是在宝塔式结构中要实现这一点就非常困难了。资源和信息共享既可以节省公司的资源消耗，还会形成横向、纵向的紧密合作关系。
4．分工协作加强服务
在统一的工作目标下，在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下，不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提，也是项目工作得以展开的重要前提。
5．扁平化、慎设副职
矩阵结构组合的特点之一就是扁平化。扁平化有利于上下级沟通，有利于控制，但是也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老员工照顾的观念所致，不设和慎设副职就在于避免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。
6．小“政府”大“社会”
总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权，但是在考虑各岗位职能分工的时候，不能够仅从领导的本位出发，而应该从所有职能部门的共同目标出发，这就是小“政府”大“社会”的内涵。