进亦难退亦难
——一个项目经理的日记
案例讨论问题：
（1）项目进展到如此尴尬而进退维谷境地的原因的综合分析。
（2）作为本案例的项目经理，需要具备哪些理想的素质/能力，
实际的“我”差距何在？
（3）下一步如何作？（最后一句话“我该如何做才好呢？”）
进亦难退亦难
——一个项目经理的日记
（2002年完成）
日记一
2001年10月8日 晴
主题：得意的夜晚
“东方之珠，我爱你！”我真想打开君悦酒店的落地窗，对着维多利亚海湾的夜空喊它几嗓子，好好宣泄一下自己的兴奋。今天我忙得连轴转，上午由京抵港，下午就与盛凯公司的高层进行会晤，晚上又是签约又是庆祝宴会，回到酒店已是深夜了。累是累了点，但我们安讯终于与盛凯正式签下AHS 计费软件开发的合同了，这可是我们在大陆以外地区签下的第一大单呀！盛凯找我们安讯开发计费软件真是找对人了。AHS 软件是我们自主开发的，而且已是成熟软件了，在内地就已经为多家电信运营商提供过管理和计费服务。哈哈，我们安讯这次又赢定了。
今晚的宴会真隆重，盛凯总裁叶焕、副总裁兼项目总负责人井之助、项目组成员兼IT 经理程万科、项目协调人宋锐鹏，还有项目所涉及的三个业务部门的经理都参加了，而且还邀请了香港政界、金融界有关人士。看来盛凯对这项目可是寄予了厚望的。大家觥筹交错、推杯换盏的时候，叶焕特地把我扯到边上，让我在这项目上多多费心。我怎么可能不用心呢？但是有个现象让我觉着非常奇怪：井之助好像是个局外人似的，满脸堆笑坐在一边，但就是没人上前与他搭话。
今天，真是一个值得纪念的日子，无论是对公司还是对我自己。这是安讯第一笔在大陆之外的业务。明天我们公司一发布公告，在NASDAQ 的股票肯定会应声而涨。对我来说，这是难得的好机会。来之前公司老总张慎向我透露说，公司要成立海外事业部，希望有个能干的年轻人来担纲。如果我把盛凯项目做好了，那么就等于给自己增加了一个砝码。
事不宜迟，我明天一早就回北京，抓紧时间把这个项目启动起来，决不能辜负张总和董事会的期望。
日记二
2001年10月10日 多云北京
主题：招兵买马
这几天，我作为盛凯项目的负责人，一直忙着筹建项目组。经过几番精心挑选，我终于将组员名单敲定了。整个项目组下辖3个部门：产品市场部由夏飞负责，产品售后服务部由包锐龙负责，产品开发部由我直接领导。我这次选的全是安讯公司的精兵强将，张总这次在人事上可是给我一路绿灯，我选中谁他就给谁。我现在对这个项目是志在必得啊！
2001年10月18日 多云北京
主题：分歧，浮出水面
8天前，夏飞带着两位软件总体设计师去了香港，和盛凯讨论SOW 的编写，也就是说，按照AHS 软件的模块划分，向盛凯解释AHS 目前具有的功能，并根据他们的业务陈述确定他们的需求，再把原有功能与他们的需求相比较后确定需要新增的功能。我原本想AHS 是个成熟产品，已经在内地经受了很多用户的检验，夏飞这次去香港讨论SOW 不会有什么大问题，但是事实证明我们过于乐观了。
晚上，我边在公司加班边等夏飞回来。7点多钟的时候，夏飞从机场直接回到了办公室。我打电话叫了两份外卖后，正想问问他香港之行的收获，哪知他一开口，却说出了一个我根本没有想到的问题。原来夏飞他们在与盛凯讨论SOW 的编写时发现，盛凯对新系统的期望远远超出了AHS 所能实现的功能。AHS 是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是受理和保存用户资料、计算用户使用网络资源的费用，以及生成统一用户账单等；而盛凯要求AHS 能够增加对其公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门的支持等功能。这就要求AHS 在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是对我们原先设想的稍加修改了。夏飞还说，如果我们不答应对方的要求，他们将终止合同。这种情况确实出乎我的意料，好像给了我一记闷棍。盛凯要的软件系统哪里只是计费系统啊？他们明明要的是一个办公软件系统嘛。
明天在盛凯项目汇报会上，我得把这个问题提出来，听听领导和同事是怎么想的。
日记四
2001年10月19日 阴 北京
主题：打翻了五味瓶
今天在会上，我将夏飞带回来的问题向张总、其他领导及项目成员作了汇报。我话音刚落会议室就嘈杂声一片。包锐龙第一个嚷起来：“不一直说是计费系统吗？怎么盛凯说加就加了？再说，我们开发办公系统的能力行吗？”夏飞和两位软件总体设计师在旁边也点头附和：“我们的强项是计费系统，不是办公系统。”的确如此，我们过去几年做的成功案例都是计费系统，办公系统我们涉及还不多。
说心里话，我支持包锐龙和设计师们的意见，但我不能表明自己的态度。这项目是公司的希望，意义重大，所以只准成功不准失败，决不能因为双方的分歧而使它夭折。于是我在会上再次强调了这个项目的价值，委婉地批评了设计师们不敢创新、不敢探索的畏惧心理。当然，他们对我的意见也进行了回击。一番唇枪舌剑之后，最终还是张总一锤定音：“这个项目对我们公司太重要了，盛凯要什么功能，我们就上什么功能。”
晚上拖着疲惫的身体回到家中，心情很是复杂，犹如打翻了五味瓶，既庆幸项目能够继续下去，又担心项目会遇到麻烦。
2001年11月7日 晴 北京
主题：初战告捷
今天中午，眼圈发黑的夏飞找到我说，174页的SOW 已经基本写完了，但是有几点还不够具体，最好还是再飞一趟香港，再听听盛凯的业务陈述。我没等他说完就打断了他，“算了吧，明天你就把SOW 传到香港，让他们确认一下。你们已经搞得挺详细了，以前还没有这么具体呢。况且要多留点时间给我们开发部。”当他的面我没多说什么，实际上嘴上不说肚里讲，SOW 搞成174页，哪个工程师会有兴趣把它全部读完呢？说一千道一万，SOW 毕竟还是纸面上的东西，只要我们开发出来的软件盛凯方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。我们以前做的项目基本上也是这样做的。
晚上，我叫上项目组的其他几位同事，一起去三里屯的SWING 酒吧摇滚了一把，庆祝SOW 成功完稿。三里屯确实名不虚传，那里的每一寸空气都散发着魅惑。无怪乎人家说，三里屯才有北京的夜。
明天我就打电话给财务部，让他们盯着盛凯付款，按合同他们现在得付我们30％。今夜感觉就是一个字——爽，到现在还能感觉到SWING 酒吧啤酒的爽劲儿。
日记六
2002年3月7日 阴 北京
主题：说3种话的中国人
三月的北京静悄悄地绿了。路旁的杨树开始泛起细密的彩色光晕，而我的心中却是乍暖还寒，塞满了隆冬的风雪。事情本来一直很顺，去年秋天明确了SOW 后，我们产品开发部就日以继夜、废寝忘食地工作，仅花了4个多月的时间就结束了项目开发。接下去，包锐龙的售后服务部只要到盛凯公司安装、调试好软件系统就大功告成了。
可谁知问题出现。应盛凯的要求，我们在售后服务部去香港之前与盛凯进行了一次远程演示。今天下午我们双方通过远程计算机共享和电话会议的方式开始演示，由我们主讲AHS 的功能，由盛凯评论和提问。这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行交流。
但我没想到双方沟通起来竟会如此的困难和复杂。一场本来计划两个小时的会议竟然开了近6个小时。我觉得我们开发的系统基本已经满足盛凯的要求了，但盛凯方面仍旧反复强调他们要的不是这些。那他们要的究竟是什么呢？他们又没人能说清楚。最糟糕的是，在盛凯的项目组中，除了项目协调人宋锐鹏会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。而我们这儿的人英文都不好，粤语则基本听不懂，我们只有靠宋锐鹏在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。最后，我们只好先达成初步意见，让盛凯的人员自己登陆AHS 系统进行熟悉，一周后再给出他们的反馈意见。
今天IT 经理程万科竟然没有参加我们的远程演示，明天我一定要给他发封Email ，请他在技术上帮帮各业务部门的人，一是让他们熟悉AHS 的流程，二是缓解他们对新系统的抵触情绪。
2002年3月14日 阴有雨 北京
主题：成功，渐行渐远
自从上次和盛凯的电话会议后，我们陆陆续续接到盛凯各业务部门的反馈。但是我没想到这些反馈意见全是用英文写的。更要命的是，我们开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。不过我敢肯定，盛凯提的问题，有相当一部分是属于对AHS 系统了解不深的缘故造成的。他们怎么能这样不认真呢？为什么就不愿在这个新系统上多花点工夫呢？我真是想不通啊！
我已给程万科发了几封Email ，但一直没有收到他的回复。打电话给他，多半是他不在自己位置上，就是找到了，他的回答也是支吾其词，一听就知道在那儿糊弄我、搪塞我。看来不向井之助和宋锐鹏反映反映，是搬不动他了。
我似乎感觉到就要到眼前的海外事业部现在渐行渐远了。看来下周我和夏飞有必要跑一趟香港，给盛凯进行现场演示，加深他们对AHS 的认识和理解。
日记八
2002年3月31日 晴 香港
主题：花开花落
到今天为止，我在香港已呆了两个星期了。在这14个日日夜夜中，我的感觉除了累便是沮丧，而后者更甚。刚才从盛凯回君悦的路上，我注意到道路两边的紫荆花渐次凋谢了。去年我签约的时候，一眼望去可是连树连枝，灿若云霞呀！真可谓“花开花落终有时”。紫荆花的这份凄凉触发了我心中不敢预想的结果：这项目的命运会与这花一样吗？
刚到香港演示时，我们打算将用户的思路引向AHS 实现的方式，试图告诉盛凯：AHS 系统实际上变相地实现了他们的要求。可两天后我发现这项工作很难进行下去。随着双方的深入接触，我发现双方分歧不在于某一个功能能否实现，而在于实现方式是否符合盛凯的业务操作习惯。在盛凯老系统的操作模式中，工作流程能够一气呵成；而在AHS 中，一个完整业务流程的操作常常需要在几个界面或模块之间来回跳转。
而且，我们双方对AHS 的看法也不一致。由于AHS 最初作为一个计费软件，我们认为其核心是计费的灵活性、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。然而宋锐鹏却坚持认为，这是系统必备的功能，他们执意要求我们按照他们的工作流程进行修改。
在接下来的1个星期里，我们干脆放弃了演示工作，索性听盛凯来讲他们的业务是什么样的，他们的工作流程是怎样的。这一次，我们听到了许多SOW 中没有详细说明或没有说明的部分。我想起夏飞去年11月份在将SOW 交给我时说的一番话。唉！他是对的，我们是应该多听听盛凯的业务陈述。
令人奇怪的是，那个程万科两个星期来一直没露面。向宋锐鹏一打听，他竟然去休年假了。什么时候了还去度假，他安的到底是什么心？我忍不住向宋抱怨起他的不合作。宋努努嘴做了个干笑的样子，但没吭声，分手时却扔了一句话“我帮你向井之助反映一下”。
明天就回北京了，看来不对AHS 大动一番手脚是不行了。
日记九
2002年4月7日 大风 北京
主题：重整旗鼓
回到北京忙活了一个星期，总算理出了一个思路。根据新掌握的情况，我又制订了为期两个月的二次开发计划，在5月底前完成AHS 的修改工作，争取6月底能在盛凯上线。在此阶段，开发和测试人员将重点放在上次现场演示时发现的问题上，重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合盛凯的使用习惯和工作流程。
估计接下去我的人手要紧一些。由于公司最近又接了一个项目，张总把我们项目中的两位设计师抽调过去了。由于他们一直参与盛凯需求定义的编写工作，所以井之助与宋锐鹏对他们中途离开颇有微词，但公司也是迫不得已，盛凯项目已经占用了公司太多资源了。
今天收到了井之助的Email 。看完信才知道，程万科对AHS 有很大的抵触情绪，因为他清楚AHS 上线的那一天，也就是他离开的那一天。现在井之助也拿他没办法，不敢得罪他。因为万一我们安讯的AHS 不行，他们还得用现有的计费系统，那么就还得依靠程万科管理现有系统。看来让这家伙来协助我们是没戏了。
日记十
2002年6月7日 闷热 北京
主题：峰回路转
今年夏天来得特别早，温和的春季刚晃了晃，北京就直接迎来了火一样的盛夏，我真希望能下一场大雨，透心凉的那种。最近，同事说我瘦了许多，想不到盛凯项目还有这样的功效。
令人庆幸的是，二次开发工作终于按时完成。我们每位项目成员对更新后的AHS 系统都是信心百倍，觉得可以马放南山、刀枪入库了。我心中的一块石头也落了地，毕竟在3月份我们对盛凯进行了两周的现场调研，对盛凯的业务模式已经基本了解清楚。夏飞对此也是满怀信心，“AHS 系统这次肯定能对他们的胃口”。
下星期就要去香港给盛凯做第二次演示了。这一次每个模块的开发工程师都要到盛凯去做现场演示，如果再有什么小问题，我们就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。说实话这项目不能再拖了，按照合同我们要在6月底完成AHS 的安装使用。否则，我们安讯就会变得很被动，弄不好还得支付违约赔偿。哟，我怎么写出这么丧气的话？这项目肯定能如期结束！
好长时间没休假了，等这个项目结束后，我要去北戴河享受一下清凉的海风和蓝蓝的海水。
日记十一
2002年7月12日 酷热香港
主题：此“改”绵绵无绝期
我觉得好烦。来香港已经一个多月了，原打算6月底将AHS 系统上线的计划也一再搁浅，看来，AHS 在盛凯的投用之日似乎遥遥无期。
更让我感到郁闷的是，盛凯在这个项目上始终是一个被动的合作态度，那几个部门经理的作风是：我们问什么，他们答什么；如果我们不问，他们就什么也不说。但是碰到问题，就开始指责和抱怨了。上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。
这并不全是我们的错。他们内部在业务接口的定义和部门业务划分上也是争吵不休。盛凯以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHS 系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争权夺利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。这些情况我都已向井之助反映过，但他总是哼哼哈哈，拿出来的方案也是一改再改。
我现在觉得，井之助是个没有组织能力和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。昨天下午在井之助主持的项目协调会上，这些经理个个心不在焉，没有个开会的样子，企业服务部经理被人叫出去后再没露面。找人一问，原来经理出去见客户了。他不在，有关业务接口的讨论就无法继续，井之助一脸无奈，只好宣布会议结束。看来井之助的领导无力也影响了项目的正常进行。
今天上午，我把这些向北京总部做了一个完整的汇报，张总指示说，既然盛凯不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。
我有一种深陷泥沼的感觉。
日记十二
2002年7月18日 阵雨 香港
主题：呼啸的台风
今天“天鹅”台风席卷整个华南。从君悦望过去，维多利亚海湾浊浪滔天，惊涛拍岸，而我心中也是狂风大作，暗流急涌。
这个星期一，我和一个软件测试工程师再次来到香港给盛凯进行第三次现场演示。虽说这次要比前两次顺利，至少盛凯对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，盛凯又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能。
此外，前两次一直没参与我们演示的程万科也第一次露面了。在和他的讨论中，我们突然发现AHS 系统存在一个重大的缺陷，这是我原来没想到的。虽然我们对此有不可推卸的责任，但是如果程万科能够早一点与我们积极合作，就不会直到现在才发现这个问题。
现在已是深夜，窗外台风依然呼啸，风势不减，我心中对AHS 这次上线的希望也被台风吹得无影无踪。
日记十三
2002年10月28日 微雨 北京
主题：“最后通牒”
上午，我收到了由盛凯总裁叶焕签发的紧急传真。客套的话语难以掩藏他对这项目的失望情绪，并且他还提出了三个问题：第一个问题是：“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理？”第二个问题是：“今后的实施费由谁支付？”最后一个问题则是继续履行合同的时间安排，如果安讯不能给出明确的时间承诺的话，他就建议我们及早放弃这个项目。如果现在终止项目，我们可以少付点赔偿金，否则，他们将会要求我们严格执行合同的赔偿条款。
今天张总在重庆出差，我打了个电话向他简单汇报了一下。在电话中，听得出张总很着急，他表示让我先稳一稳，他后天就提前赶回来。
不该发生的终于发生了！
日记十四
2002年10月29日 细雨 北京
主题：无用的决策树
早晨刚一上班，助理小王交给我一封财务部转来的炎黄审计的信。我们核算收入的方式是采用完工百分比法，这个项目应该9月份就结束，所以所有的合同款已经记入公司收入，而盛凯实际上只付了合同款的30％。炎黄审计发现了这一问题，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请炎黄向盛凯发欠款确认书，以此证明安讯没有虚假账面收入。但根据昨天叶焕在传真中的口气，盛凯是不可能签署这份确认书的。
叶焕的“终止项目”建议虽然我一时无法接受，但确实提醒了我。我们到底还要不要把这个项目继续下去？进还是退？这也许是现在最迫切需要回答的问题。
我们已为盛凯项目花费了85％的合同金额，即使这项目成功地做下来，也已经无利可图。公司还有很多新项目需要完成，但因为盛凯项目的牵制而不能够正常开展。最头疼的是，这项目什么时候能够结束，谁也没底，因为我们无法控制盛凯内部的问题。但是终止这个项目，公司投入的资源就变成了沉没成本，这是一笔很大的数字啊！现在的AHS 系统是为盛凯度身定制的，对其他公司没有利用价值；并且，我们还要面对盛凯的赔偿条款。
今天下午，我画了好一阵子决策树，希望能从中找到救命稻草，结果越画心越乱、越没谱。真要命！我该怎么办？怎么向张总交待？？安讯怎么办？？？
又是秋雨时节，在22层高楼上俯瞰落雨的长街，我觉得很冷，真的很冷。
我该如何做才好呢？
GeoEast 软件研发项目管理
案例讨论问题：
（1）GeoEast 软件研发项目管理为什么能够成功？
（2）GeoEast 项目如何在费用保证的情况下，实现项目的进度要
求，有哪些成功的作法？
（3）刘超颖是再次担任2.0的项目长呢还是负责1.0的推广应用
工作？为什么？
GeoEast 软件研发项目管理
（2005年完成）
2003年4月17日，GeoEast 地震数据处理与解释一体化软件研发项目在东方地球物理勘探有限责任公司（以下简称东方公司或者BGP ）正式启动。
项目启动会上，中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油，或者CNPC ）副总经理吴耀文明确要求，GeoEast 项目要“通过技术创新和管理创新，完成开发一个产品、建立一套制度、培养一支队伍”。中国石油领导还强调：“这个项目的研发经费，上级给予充分保证，但是项目研发必须在2005年初完成。”
一般来说，同等规模（700万行左右）的软件产品，国外先进的软件公司至少需要300人的研发团队，用3至5年的时间才能完成。而GeoEast 项目组仅有200人，开发周期不到两年，同时缺乏开发大型软件的研发经验。GeoEast 项目组能完成任务吗？
GeoEast 软件项目长刘超颖是这样回答的：如果项目到时候完不成任务，我甘愿从公司办公大楼的最高层——11楼跳下去！
但刘超颖心里清楚，自己立下如此“军令状”既不是一时之勇，也不是成竹在胸，但无论如何，GeoEast 软件必须通过成功的项目管理实现项目目标。
东方公司简介
东方公司是中国石油天然气集团公司全资子公司，其前身是地球物理勘探局（简称物探局，英文标识为BGP ，Bureau of Geophysical Prospecting），主要从事油气田勘探开发地震数据的采集、处理和解释。2002年，中国石油对地球物理勘探局进行公司制改革，与下属新疆石油管理局、长庆石油勘探局、大港油田集团有限责任公司、青海石油管理局、华北石油管理局、吐哈石油勘探开发指挥部这六家企业的物探资源共同发起设立东方公司（东方公司继续沿用物探局的英文BGP 简称），并于2002年12月6日挂牌，注册资本51亿元。公司总部设在距北京城区60公里的河北省涿州市。
地震勘探是油气田勘探开发的基础工作，其3个环节分别为数据采集、数据处理和数据解释。随着社会的发展，地震勘探采集到的海量数据必须借助超级计算机以及相应的地震数据处理解释软件是来处理和解释。
20世纪90年代，BGP 为了充分利用“国内外两种资源、两个市场”，实施了“走出去”战略。1994年6月，BGP 在美国休斯敦向国际地球物理承包商协会总部提交了加入申请，并于次年获得批准，取得了进军国际勘探市场的资格。经过几年的海外业务努力，2002年，BGP 的海外市场收入首次超过国内市场收入。2003年，东方公司全球市场份额达到13%，在全球地球物理行业排名第4，其中陆上勘探市场份额达到38%，居全球第1位。
东方公司下设研究院和物探技术研究中心。
东方公司研究院是集地震资料数据处理、资料解释、石油地质综合研究、石油物探方法研究、软件开发、计算机集成与设备安装维护、信息服务为一体的物探技术研发实体，现有
员工1200余人，其中专业技术人员1000余人，包括中国工程院院士1人，享受政府特殊津贴者12人。
东方公司物探技术研究中心是集地震资料采集、处理、解释的方法研究与软件开发为一体的综合物探技术研究机构，是原国家计划委员会批准的“油气勘探计算机软件国家工程研究中心”，是中国石油集团公司层面的专业技术中心。物探技术研究中心现有员工300余人，其中博士后2人，博士7人，硕士60人；中国石油专家1人，东方公司专家10人，科技带头人27人。
GeoEast 项目背景
‚国外的技术封锁加速了我们研发一体化软件项目的进程，因为没有其他的选择。同时由于我们已经有这方面的基础，所以项目立项几乎没有什么反对意见。‛
——东方公司副总经理张玮谈项目立项
随着东方公司竞争力的不断增强，特别是海外业务的快速增长以及国际市场份额的增加，2002年，美国西方地球物理公司（WGC ）公开宣称，西方地球物理公司将停止向东方地球物理公司出售OMEGA 地震资料处理软件，现有的OMEGA 软件版本使用期限为2004年底，之后WGC 不再向BGP 提供软件升级服务。这个消息，BGP 科技发展部的赵恒主任认为，这既在“意料之外”，又在“情理之中”。随后，法国地球物理公司（CGG ）也提出了购买其处理软件的新条件：（1）软件价格丝毫没有商谈的余地；（2）软件只能在中国本土使用；（3）软件不能处理BGP 海外业务中收集的地震资料；（4）在使用软件的过程中，要随时接受CGG 公司的资料处理来源核查。
东方公司副总经理张玮说：地震处理软件是地球物理公司的核心竞争力所在，但长期以来BGP 在国际市场上较多直接应用国际先进的地震数据处理软件，现在“路都堵死了，东方公司只能用最短的时间，开发出自己的地震资料处理解释一体化软件来”。
在很多西方国家，地震勘探采集到的海量数据处理由专业的服务公司如WGC 借助数据处理软件如OMEGA 软件完成，但由于保密等原因，数据的解释一般由石油公司自己来操作。但是在我国和其它一些发展中国家，石油企业自己没有能力作解释。因此处理与解释的一体化在我国和一些发展中国家具有相当的市场。而为客户提供野外采集、数据处理、资料解释一条龙服务是东方公司在国际市场的一个很大的竞争优势（国内一直如此）。
虽然从20世纪80年代末开始，BGP 先后成功开发出具有自主知识产权的地震资料采集应用（KLseis ）、地震资料处理（GRISYS ）和地震资料解释（GRIStation ）等大型应用软件系统，以及1996年到1999年，BGP 还开展了油气勘探软件集成平台的开发（OIO ，Oil In One ），但是BGP 始终未能形成自己的一体化软件系统。
2001年，BGP 以地震数据处理与解释一体化软件研发为题，申报了国家计委产业化示范工程项目，并于2001年10月获准投资1000万元建立中油油气勘探软件国家工程研究中心（以BGP 物探技术研究中心为核心）。后BGP 又申报国家科技部项目，获投资400万元（对应中国石油匹配600万元，中油软件公司匹配800万元）。2002年，BGP 又投资700万元，在调研国外系统和总结经验的基础上，开始投入此方面的研发，并逐步开始了地震勘探数据处理解释一体化软件的应用需求开发工作。需求开发小组在物探技术研究中心主任刘超颖的领导下对5个国内产品和6个国外产品进行了调研分析、实地操作和用户走访，形成了《国内同类软件产品调研及分析》论证报告，《国外同类软件产品调研及分析》论证报告
及相关报告共计42万字。调研发现：目前国内外虽然有一些声称一体化的软件，但是始终没有真正的做到这一点。这也更坚定了BGP 一体化的发展思路。
东方公司主管科技的副总经理张玮说：“国外的技术封锁加速了我们研发一体化软件项目的进程，因为没有其他的选择。同时由于我们已经有这方面的基础，所以项目立项几乎没有什么反对意见。在此基础上，我们马上进行可行性论证，之后向集团公司副总经理吴耀文汇报„„几轮汇报后，集团公司同意成立GeoEast 项目组实施我们自己的一体化软件研发。但其实项目能否成功，我也没有信心，也就50%的把握，不过也做好了失败的准备。”
2003年，中国石油将GeoEast 地震数据处理与解释一体化软件研发定为中国石油“十五”期间重大科研专项，从开发起共计投资1.4亿元人民币，是历年来中国石油投资最大的科研项目。2003年4月17日，GeoEast 软件项目正式启动，并计划于2005年1月1日推出GeoEast V1.0试用版。
项目长其人
‚虽然我当了项目长，但我的专长是资料处理，做软件研发项目管理，我其实也是从头学，懵懵懂懂走过来……我觉得不管做什么，逻辑很重要，方法论也很重要。‛
——刘超颖对GeoEast 项目研发的总结
中国石油工业需要走出去的民族使命感，让GeoEast 项目长刘超颖深深感觉到责任的重大。而海外公司的技术封锁，以及应用国外公司的软件去参加国际竞标的劣势，更坚定了他的信念——国际市场上真正的强者，必须拥有自己的核心技术产品！刘超颖也坦言：“软件开发有两个迫切需求，第一，中国的石油勘探工作要走出去，参与国际竞争，但用别人的软件如CGG 的软件参与竞标很可能竞争不过CGG 。其实东方公司从1994年进入国际市场就感觉到软件的重要。第二，从技术角度看，现在国内外好找的油气都已经找的差不多了，‘上天容易入地难’，而我们原有开发的软件不能适应现在的需求，同时国外的技术封锁，更激起了我们的信心和决心。”
刘超颖1982年毕业于华东石油学院物探专业，他首先在石油行业进行了11年的物探方法研究；随后担任BGP 研究院软件公司副总经理，负责物探方法的研究和资料处理。1997年，他在中国石油大学（北京）获得物探专业硕士学位后，先后担任了BGP 研究院总工程师、副院长、中油软件公司总经理、物探技术研究中心主任。
刘超颖在科技上取得一系列成果和奖励。大学毕业仅在研究院物探方法所工作三年，他的科研成果“高阶有限差分偏移的新算法”就获得BGP 科技进步一等奖。20年来，他主持或参加的研发项目，获得了BGP 、CNPC 和国家级十项重大成果。其中，有两项重大科研成果分别于2001年、2002年获得国家科技进步一等、二等奖。
20世纪80年代到90年代末期，行业内部不少职工受市场经济的影响，而对物探主业的发展前景缺乏信心纷纷“下海”（原金山电脑公司董事长兼总经理求伯君就是从物探局下海到北京四通公司的）。东方公司所在地涿州毗邻北京，人才的竞争与流动是比较激烈的。按刘超颖的话，“涿州是北京的半个人才培训基地”。作为BGP 研究院原物探方法所所长、研究院总工程师的刘超颖提出了“增强信念，稳定队伍”的观点，得到上级领导的肯定，也收到了预期效果。刘超颖回忆道，“1991到1996年，物探行业非常不景气。我记得当时好多人去搞多种经营，研究院开了70多家小公司，做鞭炮、搞服装的什么都有。但我一直坚信国家不会忽视石油勘探，因为它涉及到国家安全的问题……研发队伍不能散，为此，我在
1993年主动请缨当研究院物探方法所所长……中间七下辽河（油田）、三下冀东（油田）推广软件跑市场，挣了几十万元用来发奖金，后来总算把这支队伍稳定了下来„„”。同事们还这样评价刘超颖：“刘超颖在当研究院物探方法所领导的时候，为了稳定军心，鼓励骨干人员，有时候竟拿着自己的工资去做市场。”
“希望你们能提出一个我解释不了的物探技术问题。”这是刘超颖一再强调他的技术专长所说的话。虽然刘超颖经常说明自己更愿意做一个总工程师，但是在项目研发的整个过程中，他在管理方面所起到的核心作用和地位是有目共睹的。
副项目长林庆忠说：“刘超颖的思维，井井有条，有人在汇报工作的时候，他会指出报告中的问题，分析、提出解决办法，既实际又有逻辑性，让你心服口服。我属猴，刘总也属猴，比我大一轮。可我的脾气也不小，也常得理不让人。而我们争论的是工作，往往是他的论点一出，论据占优，思维严谨，逻辑严密，在争论中增加了理解和信任，现在我们的工作相互配合得非常好。”
同事钱忠平指出：“刘超颖抓工作很有一套，再乱的事，到了他的手里，按逻辑推理给你摆个顺序，问题就迎刃而解了。”
对于这样的溢美之词，刘超颖却坚持认为自己在管理上没有那么大的能耐，只是“经常开会”，“经常在项目例会上讲方法论”，还有“爱喝点小酒”，然后是“出了名的脾气不好”。刘超颖回忆道：“最多的一次，我一天之内开了6个问题解决会„„我自己连续工作的最高记录是4天5夜没有休息，接着去汇报工作”。
GeoEast 软件项目下属多为年轻人，往往在不经意间被刘超颖抓住“尾巴”受到严厉批评。无论当时是委屈、是抵触，很多挨过刘超颖批的人也直言不讳：“到底还是刘总批评得对！当时他火气大；过后，哪怕你真是犯了错误，他也不整人、不记过。”刘超颖一直奉行把对员工的爱心、关心具体化，对于员工，“只要你有机会，有追求，我对于他们是不阻挡当官、不阻挡发财、不阻挡求学”。这被员工戏称为“三不挡政策”。刘超颖还专门拉出一支队伍，负责骨干研发人员的“家务事”：谁家的水龙头坏了，谁家的地板脏了，只要把钥匙交给办公室，这个“大管家”都会很快搞定。
项目的组织管理
‚东方公司现行的项目管理规范和软件工程规程只能控制中等规模物探软件的开发。对于超大规模GeoEast 一体化系统开发项目，其在系统性、配套性、新技术和规模适应性方面存在严重不足。‛
——2003年联想研究院两名CMM （SEI 的软件过程能力成熟度模型）4级评估专家结论 为加强GeoEast 的项目组织，项目成立了以东方公司总经理王铁军为组长的GeoEast 项目领导小组，还为刘超颖开辟了解决问题的“直通车”（包括到CNPC 的“直通车”，比如刘超颖不止一次说过，他可以直接向中国石油副总经理吴耀文汇报）。领导小组从项目设计阶段开始，每月一次定期听取项目进展情况汇报，如有问题当场拍板，动员全公司的力量为项目研发工作提供保障。在设备、人力资源、科研管理、知识产权等方面对项目组提供了全力支持，为该项目创造了良好的研发环境。刘超颖坦言，这种特事特办的方式的确让他放开了不少手脚，也在项目的时间及资金成本的集约上起到了很大作用，必要的时候还可以“先斩后奏”。
在项目研发近两年的时间里，中国石油的领导时刻关注GeoEast 项目进展。中国石油领导多次到东方公司检查项目的研发情况，提要求、鼓士气。为了给项目研发工作保驾护航，中国石油科技发展部还将GeoEast 项目进展情况列为每周部务会的固定议题，通报项目研发动态，集中研究并及时协调软件研发中遇到的问题。
GeoEast 项目总体由物探技术研究中心承担，中心70％的人员都参与到了项目中。组织结构不但包括原来的“物探技术研究中心－中心科技委员会－产品和项目管理部”的三层架构，进一步发展为“项目长－子项目长－项目管理员”和“应用人员－方法人员－软件人员”组成的纵横交织的特殊架构（如表1）。
GeoEast 项目严格实施项目长负责制，内部合同化管理。首先，公司与项目长签订项目开发合同，明确项目的总体目标、具体内容、技术指标、完成日期和经费额度。项目长再与一级子项目长签订子项目开发合同，落实开发内容、技术要求、进度计划和子项目长的责权利。子项目长将工作目标逐级展开，分解到每一个成员。
GeoEast 软件作为一种专业软件，集成了两大学科知识：地球物理勘探和软件开发。正如刘超颖所说，“我们两条腿都齐，相比之下，国外的专业软件公司是缺物探这条腿的”。GeoEast 的开发人员分为三种：应用人员、方法人员和软件人员（如表1）。
表1 GeoEast 项目涉及的研发部门和人员
在GeoEast 项目开发过程中，应用人员、方法人员和软件人员免不了经常吵得不亦乐乎。小问题当面解释清楚，当面解决不了的在周五下午三点“雷打不动”的例会讨论中再分胜负，实在不能解决的，最后就只能作为客户需求代表的项目长刘超颖一锤定音。回想起项目讨论会的情景，刘超颖常把它比作“舌战群儒”。当然，面对这样的争论，刘超颖并不是每次都兵来将挡，强调逻辑思考的他会不时甩出一句“别争了，先打听去，看看国外怎么做的，然后告诉我咱们能不能自己干，不能干请谁去干„„”。
由于项目组人员少，缺乏技术带头人，在GeoEast 的研发过程中很多时候对人才都“拔高使用”，但刘超颖还强调“技术不是第一流的不能当项目经理，也不能作行政管理。”
虽然GeoEast 项目相当多岗位是“一个萝卜一个坑”，但有时候是“一个萝卜三个坑轮流种”，这样平均下来每个人员承担1.5个岗位职责。比如刘超颖本人，除了担任项目长外，还分别承担了一个1级子项目长和2级子项目长的职责。同时由于项目缺乏复合型人才，GeoEast 研发过程中将应用人员、开发人员和方法人员形成复合项目组，应用和研发人员的交互，使得需求分析的可理解性大大提高，而人力资源配置模式也逐渐随着项目的进行而逐步调整。
项目组参照北京人才市场标准，考虑项目的复杂性和开发工期，建立了与项目职责协调一致的薪酬体系。在具体实施过程中依据能力、业绩和职责，确定基薪标准，保证内部公平；通过薪酬体系的层次划分，为人才的竞争提供了空间；为充分调动开发人员的工作积极性，建立了“三段四发放”（三段：基本工资、阶段奖金、项目奖金；四发放：月工资、月度绩效、阶段绩效、项目奖金）绩效考核机制（如表2）。项目组制定了两个1/3和两个1/6的实施方案。具体来讲就是，为保持项目成员基本稳定的收入，以整体薪酬的1/3作为基本工资按月发放；为保障项目的最终完成，1/3待项目验收后发放；薪酬的1/6根据月计划的完成情况发放，薪酬的另外1/6根据阶段成果完成情况发放。在此薪酬体系下，GeoEast 研发人员平均年薪在7万元，核心骨干为10～15万元，而项目长20万元以上。2003年员工年流失率低于2％，2004年员工年流失率低于1％。
为简化GeoEast V1.0开发过程控制的复杂度，项目组将过程控制与软件开发活动有机结合起来，依据计划制定的层次建立项目过程、子项目过程和任务过程三级过程模型，对不同层次的过程采用不同的策略（如表3）。
表2 GeoEast 项目薪酬标准
表3 GeoEast 1.0项目过程控制
2003年6月，物探技术研究中心先后制定了《软件开发项目考核兑现实施细则》、《软件开发项目管理暂行办法》、《研发项目绩效考核暂行办法》等办法，对项目人员进行严格考核，进一步促进研发人员工作质量的提高。其中《软件开发项目管理暂行办法》2003年7月颁布，对项目的启动、实施、监控和结束等环节任务都做了明确规定。当然，由于缺乏系统的项目管理经验，早期的制度编写和执行，都带有明显的教科书痕迹。然而，制度的实用性、操作性、完备性，需要通过实践检验。所以，刘超颖一再强调：制度不能作为案头书，而必须将这种思想在研发人员的头脑中内化。所以，项目组的所有制度几乎都是在实践中产生，在实践中完善，最后再进行汇总。
项目的时间管理
‚GeoEast 项目立项论证时，中国石油领导问我：‘2005年初能不能完成？’我知道，这不是征求意见，分明就是一道死命令！‛
——刘超颖访谈记录
GeoEast 项目虽然资金支持到位，领导重视，但任务重，人员少，工期紧，长达数百万行的软件程序要在不足两年时间内编写完成并通过测试。项目立项之初，GeoEast 项目就背负着“代表目前我国石油地球物理技术最新水平、具有自主知识产权的产品”的重要使命，不但如此，刘超颖还说：“项目研发过程中最大的问题是平台和应用同时开发。这个在国外开发大型软件几乎没有。”
刘超颖因此感到责任的重大，除了时间上不能延迟，质量上更不能马虎。对此，刘超颖说：“出于质量负责的原因，施行适度放行的严格报批制度，但在关键环节上还是控制的很死，抓住主要矛盾。首先保证软件的稳定性和正确性，其次是效率、优化的问题，最后才是美观实用。对于软件功能，实行“有所为，有所不为”，我们最早调研的应用功能在GeoEast V1.0中仅开发了三分之二，其他功能将在后续的软件升级版本中陆续开发推出。”
开发GeoEast 一体化系统是一个平台与应用并重的项目，需要物探方法研究、处理和解释应用、数据管理和可视化软件开发、批量模块和交互软件开发、测试和项目管理等各个学科人员共同协作完成。
GeoEast 的平台研发，以国际一流的OMEGA 处理系统和LANDMARK 综合解释系统为目标，力求在主控界面实现处理与解释一体化的数据模型建立、交互应用框架等方面与国际软件同台竞争。在GeoEast 的应用功能研发上，项目的主要精力放在先进物探技术与软件技术的有机结合上，不但集成了近年来一批物探新技术的研究成果，还将东方公司多年来为国内外油公司提供地震数据处理与解释服务的经验知识以软件为载体予以实现。
副项目长牟善林称GeoEast 项目研发，主要不是技术难度问题，而是工程量浩大，很多问题需要重新审视。当然，技术问题也存在，技术瓶颈大部分集中在平台方面，因为以前没有做过平台开发。对于技术瓶颈，GeoEast 项目曾经采用会战方式，搞了几次，但见效不大。牟善林总结：“没有计划是不行的，不变的计划又是没有的”。
由于能力和成本所限，在如此短的时间内要保证项目完成和软件的质量，东方公司并不可能也没有必要自己解决所有的问题。在时间弹性几乎为零的条件下，规避风险，采取成熟的先进技术成为东方的首选。项目组提出：GeoEast 不仅要应用东方公司的所有方法与技术，还应吸纳国内外的先进方法与软件技术。如平台开发中，数据管理平台就是国外专家起了核心作用。
项目组贯彻“联合、开放、高效”的开发路线，在国内外广泛寻求合作，不求所有，但求所用。项目组选择、吸收国内外成熟的先进技术成果，并初步建立了科学、量化的外协项目评价体系，全面对比评价性能价格，择优选用。项目组制订了严格的规定：凡是核心的技术，必须全部自己做；凡是请外面做的，版权必须归东方公司；凡是跟外面合作的，必须保证有东方公司的人全程参与并把知识学到手。
项目组提出，为对外协项目进行有效管理，必须解决两个问题。其一，加强监控确保进度与过程产品质量；其二，掌握内涵以实现持续发展。东方公司基于这两点制定了《外协项目管理办法》。在外协活动中，首先按照“外协项目管理办法”选择合适的外协方。在项目启动时制定质量控制点，确定控制内容，选派项目管理和技术人员组成外协项目管理小组。管理小组全程参加外协项目开发活动，及时掌握项目技术和进展情况，协调开发活动，验证过程产品质量，并保证在项目提交后能够对其进行维护与持续性开发。GeoEast V1.0项目共签订外协合同17个，内容涉及作业调度、磁带管理、海上地震数据处理、测井预处理、白盒测试等东方公司不具有优势的技术内容。
2003非典时期，项目组全体成员几乎封闭，集中攻关，每天工作10多个小时，项目长、子项目长、技术骨干等上下午晚上经常开会。然而无休止的车轮战式讨论会，也使得刘超颖的心里不停地打鼓。终于在2004年，平台开发所受到的时间压力已经迫在眉睫，作为项目长的刘超颖宣布开始应用功能开发的具体实施工作。
从螺旋加瀑布到14331
‚整个项目管理过程中，我们在不断的摸索和创新，不断的在改变项目的思路和管理模式。完全按照教科书来作是不行的。‛
——东方公司副总经理张玮谈项目总结
在近两年的研发过程中，按照刘超颖自己的话，“我始终坚持‘一切从实际出发’，根据工作中出现的问题，抓住主要矛盾，勤于思考，勇于创新，及时提出并不断完善项目组织与管理措施。”
项目开始，刘超颖就依据软件研发管理中一般软件研发的模式，组织制定了瀑布式的里程碑研发计划，即由需求分析到概要设计、详细设计、滚动开发测试、集成测试的串行开发流程，并依此开展项目管理。但是，项目运行到2003年三季度，问题就逐步显性化，项目研发进度明显滞后。若按里程碑式的研发模式，要完成预定的开发内容起码要延长一年时间，系统平台研发一年半、应用功能研发一年、集成测试半年。
在项目启动期，项目处于分析设计阶段，项目组按照4级子项目模式进行组织。GeoEast 项目为0级，在其之下划分为三个1级子项目组，分别为应用功能定义、软件开发和工程化与测试子项目组，以及19个2级子项目和102个课题组。
2003年9月份，刘超颖提出了实施“螺旋加瀑布”的研发计划（如下页图1），其核心为当下一道工序的部份需求被满足时，便立即启动下步工作，在符合软件工程化管理的前提下，最大限度地利用全部人力资源。2003年10月，在交互框架、可视化框架和数据平台完成基本开发的情况下，启动了应用系统的原型开发。
具体计划为2003年底前完成基本系统平台的研发，2004年4月前完成基本应用功能研发，2004年6月完成全部系统平台的研发，2004年10月前完成全部应用功能开发；测试工
作同步进行；2004年11～12月进行试生产测试、完善与整改。实践证明，“螺旋加瀑布”的方案符合GeoEast 研发规律，极大地提高了研发的效率，到2004年2月，项目进度基本上与预期计划吻合，也正是这个时候，刘超颖说项目“心里才真正有底了”。
图1 物探技术软件开发过程模型 2004年2月，项目全面进入应用系统开发阶段。由于项目层次多，出现了项目设计与测试衔接混乱的状况。项目组按照GeoEast 一体化的主要特点确定了“14331”开发模式，即“一个主控、四个子系统、三个应用系统、三个软件平台、一个通讯机制”，对项目进行系统管理，使整个项目处于完全受控状态。2004年7月又提出“以实际资料测试促进应用功能开发，以应用功能开发促进系统平台完善”的问题驱动机制模式。 2004年5月初，项目已从分析设计阶段全面转向应用系统滚动开发与测试阶段，各子项目组的编码和测试工作顺序进行。按照分析设计模式组织的项目组织结构已完全不适应本阶段的特点。为此，将项目组结构进行了调整，将4级组织模式改为3级组织模式。按照“14331”模型，将应用人员与软件开发人员混合编组，使软件人员与应用人员能够零距离沟通，缩短了应用需求与软件设计之间的交流时间。 2004年8月初，项目全面进入集成测试阶段，测试出的问题大都涉及多个子项目组，协调比较困难。为改变这种状况，2004年10月初按两级组织模式，将项目组细分为26个子项目组，对项目组实施扁平化管理，10月中根据项目后期工作的需要，变更为“在14331
架构不变的情况，对细化分解后的26个子项目实施扁平化管理”的模式。制定了具体任务计划，明确了每个人的工作内容和进度计划，使考核落实到工作量上，细化到每一天。项目组所有成员都在争分夺秒地与时间赛跑。
刘超颖毫不讳言，在软件模型的选择中，也存在着从教科书中来，到教科书中去的特点。开始什么都不会，就本本主义；后来就实事求是，摸着石头过河；最后再从实践中来到实践中去，将做法总结成理论，抽象成模型。
GeoEast 项目未来
世界上大约三分之一的大型软件项目半途而废；一半软件项目没有按时完成；四分之三软件系统或多或少存在缺陷。经验表明，软件规模越大生产率越低，而且随着软件规模增大，软件开发成功率也越低。
——《科学美国人》关于“软件危机”的论述
2005年7月，GeoEast V1.0仍处于客户培训阶段，刘超颖说“尽管我们对于GeoEast V1.0的处理功能比较有把握，但是免不了会有一些问题”。专业软件的使用与应用人员的水平也有很大关系，现在需要派人指导各油田用户来使用这个软件，对于应用过程中发现的问题，技术研究中心的及时响应和快速解决问题是用户满意的基础。不过，刘项目长也戏言：“一个软件版本从开发到成熟的时间至少需要3年，因此我已经做好了挨骂到2007年的准备……目前，GeoEast V2.0版本的开发已经进入详细设计阶段，这个项目即将正式启动，未来几年内，GeoEast 更要升级到V3.0、V4.0版等。”
但一个困扰项目组的问题是，他们也意识到GeoEast V1.0开发的模式是不值得推广的，在这么短的时间内做这么大规模的项目，风险实际是非常大的。而且1.0的推出某种意义上带有“打破国外技术封锁，为国家争气”的政治色彩，整个东方公司可以说是倾注了相当的人力、物力与财力，特事特办。当然GeoEast V1.0的开发为东方物探技术研究中心积累了相当的技术和管理经验。但另一个问题又出来了，天下没有不散的宴席，在GeoEast V1.0开发中的外聘专家即将有他们自己的选择；特事特办不可能一直持续下去，在项目中辛辛苦苦培养出的关键岗位人员的离职又成为潜在的威胁。尽管基于项目过程、子项目过程和任务过程三级过程模型，工程文档管理已经做得很到位，但人的培养与个人的能力并非一朝一夕培养的。GeoEast V1.0会不会又成为向别的公司输出人才基地呢？东方公司是否应该把眼光放到北京呢？而此时，刘超颖也再次面临着选择，是再次担任2.0的项目长呢还是负责1.0的推广应用工作呢？
受伤的项目经理
案例思考问题：
（1）数字音响研发项目为什么不能实现项目的目标？
（2）数字音响研发项目经理在本项目中的角色与作用？
（3）项目经理“受伤”并离职，该项目接下来怎么办？
受伤的项目经理
（2008年完成）
2005年12月24日，冷风阵阵。当天是周六，晚上8时，广东省深圳市区的大街小巷相比往常更显灯火通明。坐落在深圳市区的某酒店，也是人满为患，有公司吃年饭的，有欢度周末和圣诞的，也有习惯过夜生活的年轻一族。人们试图要将一天、一周，甚至一年的不痛快或劳累尽情的释放。相对而言，二楼的翡翠包房却是格外的宁静。包厢内有两桌，座位上的都是A 公司中国音响研发中心的工程师和领导们。酒过三巡，一个壮实的中年男子站起身来，与在场的同事或朋友一一碰杯，略带哽咽地说道：“感谢大家来参加今天的圣诞晚宴，但我不得不以沉痛的心情告诉大家，今天也是为约翰森而举办的告别晚会。约翰森为我们公司的音响新产品项目作出了极大的贡献，但约翰森最终还是选择了离开，我本人为此感到十分惋惜。”说话的是A 公司中国音响研发中心的总经理迈克，他所说的约翰森是公司数字音响研发项目的项目经理。
2年多前，约翰森踌躇满志，从新加坡A 公司来到A 公司中国音响研发中心担任新的数字音响项目经理。两年后，由于项目的“一路不顺”，约翰森主动离开了他已经工作了20多年的A 公司，开始了其新的职业生涯。
“灰心丧气”的约翰森麻木的接受其他人的祝福，一边说着客套的话语，一边却不停地在思考，数字音响项目为什么会这样？问题到底出现在哪里？
公司简介
A 公司有100多年的发展历史，是世界知名的跨国公司，多个产业处于全球领导地位。在音响领域，A 公司拥有大量的专利，包括某些音响产品的首次创新。A 公司音响分部的使命是：通过高质量的音响效果，让用户得到满足；它的目标是：全球第一的音响产品设计和制造者。
早在1984年，A 公司就在北京创立了第1家中国大陆办事处。到2005年底，A 公司在中国已经拥有5个分/子公司、20多个独资/合资厂和3个研发中心。2005年A 公司在大中华地区的年销售额超过100亿美元，占其全球销售总额的四成。
A 公司中国音响研发中心（以下简称A 研发中心）于2000年在广东省深圳市成立，主要从事音响类项目的产品设计开发，属于A 公司音响事业分部在中国大陆的产品开发中心。在A 研发中心成立的过程中，A 公司音响事业分部抽调了香港、新加坡和维也纳三地的研发骨干形成了A 研发中心的中层管理人员，同时在中国大陆公开招聘基层管理人员和工程师，前后花了近一年的时间完成了A 研发中心的组织结构设置以及相应的人员配置。具体组织架构如图1所示。
图1 A 研发中心组织架构
项目概念与目标
在全球音响产品提供商中，A 公司的市场份额长期以来位于前3位。但2003年以前，A 公司在中国音响的市场占有率不到5％（到2005年底，A 公司在中国音响的市场占有率已经达到15%以上）。
进入21世纪，各类数字电子产品以其高保真和高清晰度逐渐取代模拟电子产品。如数码相机取代普通光学相机，数字电视取代模拟彩色电视。在音响行业，数字技术也早已渗透到各类产品中，MP3播放器以其小型化、小功耗及大容量满足了人们随身携带的需求。同时，这些数字电子产品都具有与电脑或网络相连的功能，代表了消费电子的新潮流。
基于以上分析，A 公司音响分部于2003年提出了全新的数字组合音响的概念。 首先，在传统的组合音响上增加MP3音乐播放功能并可直接与电脑相连，能储存和播放电脑或网络中的MP3音乐。因为电脑或网络中的音乐是“取之不尽，用之不竭”的。新产品增加了该功能，可以弥补传统音响音源单一的缺陷。
第二，新的数字音响有一个HDD （电脑硬盘），一方面可以存储来自电脑的MP3音乐，另一方面可以使用户将家中所有的CD 音乐资源全部转换和存放到电脑硬盘中，并分门别类保存。比如，一个80G 的硬盘可以保存大约1500张CD 碟的内容。有了此功能，用户不但可以长期保存音乐资源，而且解决了CD 碟杂乱堆放和清洗的烦恼。
第三，增加无线收发功能，即WiFi 功能。有了WiFi 功能，新的数字音响产品可以实现音乐资源在不同的播放器（主机及其子机）上的无线收发和播放，使得一个家庭只要拥有一台主机，几个子机就可以共享主机的音乐资源。如图2所示，左边大的为主机，拥有一个80G 的大硬盘；右边小的为子机（有一至多个子机），可以无线接收主机的音乐信号，在主机待机或工作状态下读取主机上的信息；中间是遥控器。
图2 A 公司数字音响产品外观效果
借助WiFi 功能，新的数字音响可以实现多居室家庭对音乐的“随心所欲享受”。如图3所示，主机放在客厅，子机置于不同的房间（卧室、书房、厨房、卫生间和车库等）。由于主机与子机的沟通，实现了旧式单一音响无法实现的功能，如主机与子机之间的Music Follow Me（主机播放，单子机跟随播放）和Broadcast （主机播放，全部子机跟随播放）等。
图3 A 公司数字音响产品家庭使用方案
项目概念提出之后，A 公司进一步明确了新的数字音响产品主要针对欧美的客户，特别是住在宁静乡村别墅的家庭，因此确定1台主机附加1台子机的零售价格在美国是799美元（在欧洲是899欧元1），在此基础上，每增加1台子机，售价增加约150美元。A 公司该产品的物料成本控制在200美元以下，加上生产和包装运输成本，每套产品成本不超过350美元，出售给分销商的每套价格为600美元（每套毛利为250美元）。A 公司确定数字音响1
2003年初，1欧元大约兑换1.1美元。
产品的批量上市时间是2004年9月，目标销售量2005年是5万套，并且估计从2005年起每年有25%的销售增长（产品寿命周期5年左右）。
具体项目目标是：
（1）费用：项目投资合计1百万美元，其中40万美元是研发的人力成本，60万美元用于模具、夹具等投资。
（2）质量：除了功能、性能要满足范围要求外，可靠性试验和环保试验要通过国际要求。生产线整机不良率低于2.7%，退货返修率低于4％。
（3）时间：2003年8月项目启动，2004年9月上市，合计55周。
从项目启动到概念设计
2003年8月，迈克正式向项目组下达项目任务书。项目任务书明确了数字音响产品的战略定位、项目组织架构、项目质量要求、项目总投资及回报预期等等，并要求项目组在8周内完成产品的概念设计（CS ，Concept Start），同时进行技术及成本的可行性研究。 项目组织结构如图4所示。为了顺利实施数字音响产品项目，A 公司音响研发中心从新加坡公司请来了高级经理约翰森担任该项目的项目经理。约翰森在A 公司已经有20多年的工作经验，在生产、研发和质量管理等多个领域都有丰富的工作经历。与此同时，A 音响研发中心还从新加坡公司请来了1位整机总体设计专家，1位机械总体设计专家，从维也纳公司请来了1位电子总体设计专家，从印度公司请来了一位高级经理担任软件经理，从竞争对手挖来1位黑带质量经理负责推行六西格玛质量管理。所有这些外请专家都是全职为数字音响产品项目工作。还有部分模块或部件交由供应商研发，如部分软件外包给印度公司或美国公司完成。
图4 A 公司数字音响产品项目组织图
项目发起人（Sponsor ）为A 音响研发中心的总经理迈克，迈克从清华大学本科毕业后，即去英国留学，后获剑桥大学博士学位并移民美国，于2000年A 音响研发中心成立时回到深圳。
项目经理（约翰森）的主要职责是： 1）项目计划制定； 2）项目需求管理； 3）项目风险管理； 4）项目进度管理；
5）项目供应商监控； 6）项目质量监控； 7）项目阶段评审； 8）项目资金监控。
2003年8月，约翰森刚刚上任就负责制定了项目计划，表1为里程碑清单。
表1 数字音响项目计划
拿到任务书后，项目组“简直是忙坏了”，所有核心人员加班加点。硬件组的几个外国工程师非常勤奋，不但中午不休息，有时为了晚上与欧美等国的专家联系，甚至等到凌晨一两点钟才回家休息。采购部的团队不停地与供应商洽谈，咨询每一个零部件、模具和设备的价格，以争取总体费用不超标。
技术上，项目组对照用户需求，按照QFD （Quality Function Deployment ，质量功能展开）进行分解，从系统架构确定、用户界面定义、新功能实现及其风险分析以及环保、安规等角度进行技术可行性分析。成本上，采购部门根据研发工程师的基本图纸、规格等参考类似产品或通过供应商得到产品零部件的初步报价，财务部和成本组核算出整机基本的BOM （Bill of Material，物料清单）价格，并进行经济可行性分析。
8周过去了，任务还只完成了一半，特别是软件部门，由于很多项目组员工是刚刚进入A 公司研发中心的，难以短期就完成带有操作系统的大型软件设计，使得印度经理不得不将其中一半的工作安排到印度做，对此，约翰森无可奈何。再过8周后，中印两地研发部门才算勉强完成简单的软件可行性认证，并得到A 公司研发中心高层的认可。
从概念设计到产品范围
概念设计通过后，项目投资得到批准，项目进入产品范围（PRS ）阶段。从概念设计（CS ）到产品范围（PRS ）的7周（计划时间）是软件、电子和机械等整体架构的确认和优化阶段。这一过程的核心输入是项目任务书，关键输出是市场部门、产品规划部门、研发部门共同认可的项目范围说明书。项目范围说明书对产品的基本功能、质量要求、外观设计（包括3块有机玻璃装饰面板）进行明确定义。
具体来说，在此阶段，电子工程师搭建了简易测试样机（Play Model ），以方便进行整机测试和设计检验（Design Review）。在简易样机的测试中，项目组发现当音量调节时可能
产生较大的杂音，这是因为喇叭将机体内的机械振动杂音放大了，甚至出现这样一种情况，即音量调到最大时硬盘可能被震坏（这是硬盘首次用在音响类产品上）。项目组在进行多次试验后，约翰森拍板决定采用三级避震措施。第一级是在CD 机芯、硬盘与安装它们的支架之间增加减振系统，第二级是在这些支架与整机之间增加减振系统，第三级是在喇叭与整机之间增加减震系统。通过这三级减振，杂音基本上被消除，同时也解决了硬盘被“振死”的问题。但是，这一变更增加了其它零部件的设计难度和整机成本，项目设计时间也因此增加了8周。
由于数字音响项目是一个全新的产品，产品经理（包括研发中心市场部人员）在产品通过了概念设计（CS ）之后仍然不断提出变更的需求，如经常要求项目研发组修改外观或增减功能，对于是否增加挂墙功能，脚座是活动的还是轻易拆装的等问题的决策上摇摆不定。对于是否增加光纤通讯的接口，产品经理（和市场部）也是举棋不定。这些变化，不但拖延了项目进度和预期成本，更影响了各个项目组的情绪。项目例会上，研发组与产品经理争吵越来越激烈，合作性变得越来越差，约翰森尝试过多种团队建设的方法，但效果甚微。 本阶段原计划7周，因此，第6周项目组在简易测试样机上进行了整机功能测试，发现印度软件部设计的模块与项目组设计的模块兼容性很差，无法进行调试和整机功能测试，两地研发人员各说各的好，并互相指责对方导致兼容性差。软件组印度经理在2003年底进行年终考评时，对中国下属打了很低的分数，引发了这些员工的集体投诉，并导致2004年初大批软件员工跳槽。不得已，约翰森在请求迈克及公司更高层的领导同意后，将软件架构设计由印度转移到美国软件部。（一个说法是：如果数字音响项目在A 研发中心开发成功，A 公司可能将其他国家/地区特别是印度的研发中心部分职能转移到深圳。）美国软件部从新开始软件总成设计，结果本来7周的阶段任务，经过了20周才基本完成。
从产品范围到设计发布
完成了产品范围（PRS ）定义，时间已经到了2004年的3月份，项目比原计划推迟将近半年进入了具体的产品设计中试和验证阶段。约翰森将进度变更的原因和影响向公司领导汇报，并希望重新计算项目的花费和耗时，特别是增加额外资金，但没有得到批准。公司领导希望项目按原定的进度和费用目标完成。
从产品范围到设计发布这个阶段的输入是新产品开发任务书和范围说明书，输出是各种设计文件的发布，以及试生产的可行性论证。这个阶段可以分为两部分：第一部分，从产品范围（PRS ）到第一次中试（Pre-TR1）一般需要16周，其中前8周为零部件设计时间，后8周为零部件制造时间；第二部分，从Pre-TR1到设计发布（DR ），为设计验证阶段，一般持续5周，其间要进行第二次中试（Pre-TR2）。 产品范围到设计发布阶段工作量大，但技术难度不高。机械、电子、软件各组都会增加人员进行大量而详细的设计工作。机械组要完成各个零部件的设计并交由供应商开模造样板，电子组要完成电路板的设计并交给供应商制造PCB （Printed Circuit Board，印刷电路板）样板。软件要完成每个部分的软件开发，以及最终测试、调试和D-bug （发现错误并纠正）。为了有效地完成设计任务，软件、电子和机械组每周都要进行设计检验，同时，机械组也会邀请模具制造商、装配厂等供应商进行设计优化讨论；电子设计部门也会邀请各个模块的制造商讨论。
数字音响项目在具体设计阶段，除了发现子机和母机无法实现长距离无线连接外，其它任务总体上还算顺利。实际情况是，原来方案在无线连接距离的定义是无墙阻挡的情况下
50米，有墙阻挡的情况下25米，但是产品经理（市场部）对这个指标数据提出了修改，分别提高为100米和50米。在新的要求下，这个里程碑再延迟了8周。
这个阶段项目团队除了产品设计和根据中试样机完善设计外，还有一项主要任务就是将设计技术文件输出到A 公司音响分部的公共平台上，如产品说明书、包装示意图、电原理图、连线图、产品零件图和BOM 表等等，以便各个部门能根据开发部门的文件资料进行相关的工作，如说明书的编制、试产物料的报价和采购、工厂操作流程的编制和生产成本的估算、零部件的检验标准拟定等等。
产品上市与项目经理的离职
从项目生命周期理论来看，产品设计确认后项目进入试生产阶段。输入是新产品的技术规格说明书，输出是各种生产作业流程。
当新产品通过几次工程样机装配确认和测试通过后，即进入大批量生产流程验证阶段。约翰森根据设计完善后的方案，组织了一次数量在300台/套左右的批量试生产，目的是确认如下方面的工作是否完成：
（1）生产装配线上各种测试设备、仪器、工具和夹具等是否调整完成；
（2）各种零部件，特别是重要的零部件是否能满足质量控制标准，供应商的流程是
否合格； （3）各条生产线的合格率以及总装线的产品合格率是否达到前期制定的标准； （4）产品生产效率是否到达预期水平。
当所有技术问题的解决方案在试生产阶段得到确认，质量部门和生产工程部门都认为能够控制批量生产产品要求的稳定质量时，进入产品批量上市（MI ，Market Introduction ）阶段。
这个阶段同时也是生产产量爬坡计划开始执行阶段，工装夹具的准备、每个工位的工作时间的测试和优化、作业指示书的优化、每条生产线的产量评估以及生产操作人员的培训等已经完成。
对于A 公司的项目，一般来说，产品批量上市一旦通过，产品不能再做任何设计更改。但是，当样机送到分销商手中进行用户试用意见反馈时，分销商反映整机工作状态噪音较大，大于36分贝，如放置在卧室会影响用户休息。通过分析，项目团队发现噪音主要由硬盘工作时的自身噪音引起的（电脑同样存在这种噪音问题，但电脑是工业用品，即便家庭购买绝大多数电脑放在书房，但用户基本不会挑剔硬盘的噪音）。为了满足客户要求，项目团队再花了一个多月的时间才解决了这个问题。
最终，数字音响项目的第一批1000台产品于2005年8月正式推向市场，比计划时间整整晚了一年。预期的100万美元项目预算超出了100%，达到200万美元。上市后的销售情况并不令人满意，虽然该产品在各种展览会上吸引了很多参展者的眼球，但市场销售不好，2005年总共生产了2万台，但只销售出了一半，到2005年底还有一半在分销商或零售商手上。项目的初始质量目标也没有达到，生产线的整机装配返修率超过5%，退货率达到6%。
项目未能顺利实现目标，约翰森黯然提出离职，并得到批准。
附录1：A 公司产品开发规划
图5 A 公司产品开发规划
附录2：A 公司产品开发项目流程
图6 A 公司产品开发项目流程图（a ）
图6 A 公司产品开发项目流程图（b ）