高效管理 企业需要什么样管理人
英国行业技能发展机构10月发布一份报告指出该国金融公司业绩不佳，原因可能与许多不做事的管理人有关。管理者对现代企业发展的重要性不言自明，然而更多与此相关的研究表明，高效的企业需要的不是更多的管理者，而是如何寻找更恰当的管理者。而且有意思的是，管理职能通常与职位关系不大。
如何定义管理者
一位管理者在什么时候不能称其为管理者呢? 答案似乎是，当他或她虽拥有“管理者”头衔，但实际上却未做任何管理工作，或者甚至连任何工作都没做的时候。早在1929年，由于厌恶周围人们的懒惰和毫无作为，加拿大管理咨询顾问赫伯特·卡森(Herbert Casson) 写道:“现在，解雇一个无所作为的管理者，并在其位子上放个沙袋，这样做更加安全、更明智，并且利润也更丰厚。”英国行业技能发展机构(Skills Sector Development Agency)10月发布的一份报告印证了这种观点。
报告总结称，英国金融服务业之所以绩效不佳，部分原因可能与该领域内许多公司中无所作为的管理者有关。那么，对于管理者这一问题，公司应采取什么措施呢? 律师兼历史学家诺斯科特·帕金森(C. Northcote Parkinson)在其1958年出版的具有讽刺意味的《帕金森定律》一书中坚称:管理者的首要任务是让所有人都能各司其职，而不是专注生产力活动或效率。更严肃地讲，像卡尔·马克思(Karl Marx)和美国管理学大师汤姆·彼得斯(Tom Peters) 这样风格迥异的学者都主张，多数管理工作从本质上而言都是“非生产性”的，决定生产力的应是一线员工。
多年以来，人们想当然地认为，管理工作就定义而言，是非生产性的。亚当·斯密(Adam Smith) 将经济活动划分为两个领域:生产性劳动与非生产性劳动。鉴于此，许多经济学家将管理者、企业家和资本家归入后一类。尽管马克思主张，这类非生产性劳动应该被消除，控制权应转移到“生产性”工人手里，但出版商兼议员塞缪尔·埃杰顿·布瑞格爵士(Sir Samuel Egerton Brydges) 和苏格兰哲学家乔治·拉姆塞爵士(Sir George Ramsay)等其他学者则认为，在确保工人劳动确实具有生产性方面，管理者扮演着重要角色。管理者自己不会创造财富，而是创造条件以使创造财富的生产性劳动繁荣发展。此外，美国科学管理流派对管理者和员工作出了明显区分:前者的任务是计划、组织和指导，后者则按照管理指令执行劳动任务。这个模型强调了管理的首要性，并暗示管理者从事非生产性工作，他们的工作是告诉他人如何提高或尽可能具备生产力。
然而，一项有关工作场合中人类动机方面的大规模研究完全否定了这一看法。这项研究由美国电话系统设备高科技制造商西方电器公司(Western Electric) 在上世纪20年代及30年代进行。作者哈佛商学院教授弗里茨·罗特利斯伯格(Fritz Roethlisberger) 和西方电器公司高管威廉姆斯·迪克森( William Dickson)总结道:管理有两个主要职能，一是确保整个企业专注于一个共同的经济目标; 二是确保“社会组织保持平衡”。这样才能激励员工为共同目标贡献力量，并从中获得满足感。
企业管理并不局限于上层，罗特利斯伯格和迪克森的成就在于: 他们扩大了人们对管理的理解。管理者的职责并不仅仅限于支持一线工作，更需要创造条件保持一线的运转，并为
激发一线员工开展高效和有效的工作提供动力。这一卓见与奥地利管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker) 的看法相去不远。德鲁克认为:“管理者是每个企业里具有活力并赋予生命的元素。如果没有管理者的领导，‘生产资源’只能是资源，永远无法转化成生产力。” 什么程度的管理才是足够的
然而，问题依然存在:什么程度的管理才是足够的呢? 科尔尼管理咨询公司(AT
Kearney)1985年所做的一次调查为解决这一问题提供了一些线索。调查发现，高绩效企业每10亿美元销售额背后的管理者数量要比低绩效企业少500人。在低绩效企业里，并非所有的管理者都对公司业绩做出了贡献。
为了弄清管理者为企业业绩做出了何等贡献，让我们回到罗特利斯伯格和迪克森的看法。他们论证称，管理者的日常工作包括三个方面:结构或组织、沟通和人力。通过西方电器公司的实例，他们阐释了企业是如何不断变化和发展的。他们相信，管理者的目标之一是协调企业和员工的利益。如果企业里的每一个人能够分享共同目标，并了解他们在目标实现过程中所扮演的角色，那么就必须进行沟通。最后，还要管理员工的个人需要，以确保他们有动力做好自己的工作，确保工作能给予他们个人满足感和成就感至关重要。西方电器公司的案例显示，管理工作和生产力之间存在直接联系，好的管理者可以让企业从员工创造身上获取更多的价值。
组织结构、沟通和动力三要素反过来又决定了企业的成功和盈利能力。在员工激励方面，罗特利斯伯格和迪克森发现，管理者对其激励职责的执行情况和员工表现之间具有很强的关联性。如果管理者失败，那么整个公司也将失败; 如果管理者表现出色，公司也会繁荣发展。20世纪90年代中期时的美国大陆航空(Continental Airlines) 就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登·贝休恩(Gordon Bethune) 通过使管理者与员工更密切地协作，并予以员工更多回应，从而改变了这家公司的管理文化。结果是，如果管理者与员工双方的绩效均有改进，一家不断衰败的公司就有可能迅速起死回生。
管理职能与职位关系不大
罗特利斯伯格和迪克森还表示，管理职能与职位头衔通常关系不大，甚至完全无关。参与影响组织及管理变革、沟通与激励人员任务的任何人都是在执行管理职能。这通常意味着公司内几乎人人都在执行管理职能，因此界定管理者与员工的区别越来越难。日本一位管理作家大前研一(Kenichi Ohmae)在《全球舞台大未来》(The Next Global Stage)一书中甚至主张，管理者与员工之间的层级划分应被统统取消。理由是，这种划分越来越不能适应迅速变化的市场。另外，在太多的例子中，被冠以管理者头衔的人员事实上并未执行任何管理职能，甚至有时，根本未执行任何职能。
有人建议，可通过培训或重新安排岗位的方法，解决绩效不佳和绩效缺失的问题。印度信息系统技术有限公司(Infosys)倾向于使用上述方法，而非简单一味地解雇人员。该公司的创始人兼首席执行官麦锡(N.R.Narayana Murthy) 表示，如果管理者或员工无力胜任工作，“我们会逐步将他们换至一些其它领域，以更好地利用其优势。但手段必须柔和，因为到最后，我们必须发挥出每个人的最佳实力。”
如果说激励很重要，那么自我价值在工作满意度方面也发挥了很大作用，且授予员工“管理者”头衔是回报其工作付出的一种方式。但是，用心理学家劳伦斯·彼得(Laurence Peter) 的话来讲，如果晋升(职位) 超过其能力所及，那么结果就可能非常危险。与授予某人毫无意义的职位头衔相比，还存在一些奖励其出色工作表现的更好方式。上述执行管理职能的人员，无论其头衔或职位高低，都在为生产率与公司业绩作出贡献。如果他们没有做到这一点，那么管理者本人，或者该管理职位，甚至是两者对企业来说都属于多余。与企业中任何其他人一样，管理者必须基于其贡献受到评价。