2014《管理学》重点
一、亨利·明茨伯格的管理者角色理论(P21-23) 管理者扮演的十种角色被归入三大类：
（一）人际角色（直接产生自管理者的正式权利基础）
1、代表人（行使具有礼仪性质的职责）；
2、领导者（对所在单位的成败负重要责任）；
3、联络者（组织内部工作和与外部利益联系，组织内外建立关系和网络）。
（二）信息角色（由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道）
1、监督者：持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息
2、传播者：管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去
3、发言人（官方）
（三）决策角色（管理者处理信息得出结论，做出组织的决策）
1、企业家；
2、干扰应对者：处理冲突或解决问题
3、资源分配者：信息是种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目成败
4、谈判者：进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。
二、管理者的技能 (P24-25)
（一）职能：决策、组织、领导、控制、创新
（二）技能：
1、技术技能
（1）概念：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
（2）对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。
2、人际技能（人际关系技能）
（1）概念：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（2）对于所有层次管理的重要性大体相同。
3、概念技能
（1）概念：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
（2）对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对基层管理较不重要。
三、泰罗的科学管理理论（P53-59)
（一）主要观点
1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；
2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的管理经验；
3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
（二）根据以上观点，泰罗提出的管理制度
1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；
2、在工资制度上实行差别计件制；
3、对工人进行科学的选择、培训和提高；
4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；
5、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
（三）、对泰罗制的评价
（泰罗制当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点）
1、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，把科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。
2、由于采用科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。
3、由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。
4、泰罗把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。泰罗的“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准作业质量”，都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。因此，泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。他把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。
（四）、缺陷
泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题（即车间管理）所涉及的管理范围比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
四、“行为科学”的早期理论——人群关系论（P66-P68） 梅奥的“霍桑试验”
（一）实验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。 （二）所做实验：
1、工厂照明实验；
2、继电器装配实验（无论福利待遇如何变化，并没有影响工人的工作效率提升。原因：参加实验的光荣感；良好的人际关系。）；
3、大规模的访问和调查（真正的问题在于情绪的宣泄，对工厂管理方法不满。）； 4、接线板接线工作室实验（“14名绕线、焊接男工”，非正式组织的出现。）
（三）结论：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。（与科学管理的观点截然不同）
（四）观点表现：
1、企业的职工是“社会人”；
2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，也就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键；
3、企业中其实存在着一种“非正式组织”：共同的感情，形成行为准则或惯例，要求个人服从，是影响生产效率的重要因素。
4、企业应采用新型的领导方法（主要是组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作）；
1、生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件
2、安全的需要：工作、财产、安全。
3、感情和归属感的需要：友谊、爱情、归属感等。
4、受人尊重的需要：地位、受人尊敬、威望等
5、自我实现的需要：尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就。
六、麦格雷戈的X、Y理论（P73）
1、 X理论：
人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须加以强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标。
2、 Y理论：
人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：
1、 获得与决策有关的全部信息；
2、 了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；
3、 准确预测每个方案在未来的执行结果。
八、程序化决策与非程序化决策异同点（P206）
1、程序化决策：
即例行问题。指的是那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题
2、 非程序化决策：
即例外问题。是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。
九、计划的概念（5W1H）（P234）
What——做什么？目标与内容。
Why——为什么做？原因。
Who——谁去做？人员。
Where——何地做？地点。
When——何时做？时间。
How——怎样做？方式、手段。
十、战略性计划与战术性计划（区别与联系）（P240）
1、区别：
（1）.战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划；
（2）战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
2、联系：
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。
1、 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来
保证企业总目标的实现；
2、 目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确
定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则；
3、 每个企业管理人员或公认的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理
人员或工人对企业总目标的贡献；
4、 管理人员和工人都是靠目标来管理；
5、 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
1、 定义：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起
来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标；
2、 过程：（1）、制定目标；
（2）、明确组织的作用；
（3）、执行目标；
（4）、成果评价；
（5）、实行奖惩；
（6）、制定新目标并开始新的目标管理循环。
十三、两种管理组织结构（P284）
1、 扁平结构形态：
（1） 优点：①层次少，传递失真可能性较小；
②有利于下属主动性和首创精神的发挥；
（2） 缺点：①不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督；
②从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价
值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
2、 锥形结构形态：
（1） 优点：①使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下
属进行详尽的指导（信息利用率高）；
②下属提升机会多，激励大，积极性高；
（2） 缺点：①信息沟通慢，速度慢；
②失真可能性大；
③滋生官僚主义作风。 1、 外部环境（一般环境、产业环境）对企业组织设计的影响；
2、 经营战略；
3、 技术及其变化（生产技术、信息技术）；
4、 企业发展阶段：创业阶段；职能发展阶段；分权阶段；参谋激增阶段；再集权阶段。
5、 规模对企业组织设计的影响，会越规范化、分权化、复杂化。
1、 定义：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分
给不同部门的经理；
2、 环境对组织活动的影响：不同的文化环境，决定了人们不同的价值观，从而使人们的劳
动态度、对物质利益或工作成就的重视程度以及消费偏好不一样；
3、 区域部门化缺点：
① 容易形成地方主义，各区域部门往往关注本部门利益，忽视企业整体利益；
② 需较多具全面管理能力的人才；
③ 公司高层的很难准确无误掌握各个区域的所有信息。
十六、分权与集权（P311）
1、 定义：①集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
②分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
十七、分权的途径：制度分权、授权（互相补充）(P316-317)
1、区别：1、①制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然 性；
②授权往往与管理者个人的能力和精力、拥有下属的特长、业务发展情况相
联系，因此具有很大的随机性。
2、①制度分权是将权力分配给某个职位，权力的性质、应用范围和程度的确定 需根据整个组织结构的要求；
②授权是将权力委任给某个下属，委任何种权力、委任后应做如何控制，不
仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的能力。
3、①制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会 收回；
②授权并不意味着放弃权力。
4、①制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的 纵向分工；
②授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、
充分发挥下属作用的方法。
2、 相同：结果相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。 （一）外部招聘
1、优点：①被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，可迅速打开局面； ②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
③能够为组织带来新鲜空气（新的管理方法和经验，较多的创新机会）。
2、局限性：①外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作；
②组织对应聘者的情况不能深入了解，其实际能力不一定符合要求，可能给组织造成极大的危害；
③外聘干部的最大局限性莫过于对内部人员的打击。
（二）内部提升
1、优点：①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。更好地维持成员对组织的忠诚，使有发展潜力的员工能更自觉地积极工作，以促进组织的发展。
②有利于吸引外部人才；
③有利于保证选聘工作的正确性；
④有利于使选聘者迅速展开工作。
2、弊端：①引起同事的不满；（解决方法：不断改进干部考核制度和方法，正确评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公平的）
②可能造成“近亲繁殖”的现象。（解决：加强对管理队伍的教育和培训）
十九、管理人员考评目的和作用（P333）
1、 为确定管理人员的工作报酬提供依据；
2、 为人事调整提供依据；
3、 为管理人员的培训提供依据；
4、 有利于促进组织内部的沟通。
二十、非正式组织（P346-350）
（一）产生：伴随正式组织的运转而形成。
（二）维系正式组织：理性原则
维系非正式组织：主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素
（三）积极作用：
1、可以满足职工的需要（比如，友谊、“自我表现”、“归属”、“安全”等需要）；
2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；
3、对其成员在正式组织中的工作情况往往是非常重视的，对于那些工作中的困难者，
技术不熟练者，非正式组织中的伙伴往往会自觉地给予指导和帮助。同伴的这种自觉、善意的帮助，可以促使他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用；
4、非正式组织也是在某种社会环境中存在的。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉地或自发的帮助正式组织维护正常的活动秩序。
（四）消极作用：
1、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展，可能会影响整个组织效率的提高；
3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
（五）积极发挥非正式组织的作用
正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。
1、利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合，促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高；
2、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉活动，也不能任其自由，要积极引导。
二十一、领导和管理的区别（P400）
1、 管理是建立在合法的有报酬的和强制性全力的基础上对下属命令的行为；
2、 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上；
3、 一个人可能既是管理者，也是领导者，但是管理者和领导者两者分离的情况也是有的。
二十二、领导基本类型(P410)
1、专权型领导；
2、民主型领导；
3、放任型领导。
二十三、管理方格论（P412-414)
横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。
（一）9.1型方式（任务型）
只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉 命行事，职工失去进去精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本 领。
（二）1.9型方式（乡村俱乐部型）
特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降。 （三）5.5型方式（中庸之道型）
既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此
失彼。遇到问题总想用息事宁人的办法了事。（比1.9型和9.1型强），但是，由于劳守传 统习惯，从长远看，会使企业落伍。
（四）1.1型方式（贫乏型）
对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，在实践中
很少见到。
（五）9.9型方式（团队型）
对生产和人的关心达到了最高点。职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企
业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需 要。职工都能用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色的完成任务。 （一）理论观点：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定性为。
（二）人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断；
1、努力----绩效的联系。（需要付出多大努力才会达到这种绩效）
2、绩效----奖赏的联系。（达到这种绩效后，有什么奖赏）
3、奖赏----个人目标的联系。（这种奖赏能否满足个人的目标）
（三）期望理论的基础：自我利益（它认为每一位员工都在寻求获得最大的自我满足； 期望理论的核心：双向期望（管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏）； 期望理论的假设：管理者知道什么对员工最有吸引力；
期望理论的员工判断依据：员工的个人的感觉，而与实际情况不相关（不管实际情况如何，只要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就会达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作）。
二十五、亚当斯的公平理论（P433-434）
（一）1、主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
2、通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。 （二）横向比较：就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性。 公式：Qp
Ip=QI
其中，Qp：自己对所获报酬的感觉
Q：自己对别人所获报酬的感觉
Ip：自己对所投入量的感觉
I：自己对别人所投入量的感觉
1、若“=”，报酬公平，保持工作的积极性和努力程度；
2、若“>”，得到过高的报酬而付出的努力较少，一般不会要求减少报酬， 而有可能会自觉地增加投入量，但过一段时间就回高估自己的投入而对高
报酬心安理得，于是其产出又恢复到原先的水平，
3、若“
（三）纵向比较：自己目前与过去的比较。
公式：Qpp
Ipp=QplIpl
其中，Qpp：代表自己目前所获的报酬
Qpl：代表自己过去所获的报酬
Ipp：代表自己目前的投入量
Ipl：代表自己过去的投入量
1、若“=”，激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；
2、若“>”，不会觉得所获报酬过高，因为他可能认为自己的能力和经验 有了进一步的提高，其工作积极性因而不会提高多少；
3、若“
（四）缺陷：个人的主观判断对此影响很大，因为人们总是倾向于过高估计自己的投 入量，而过低估计自己所得的报酬，对别人的投入量及所得的报酬的估计则
与之相反。
二十六、有效控制的特征（P495-500）
（一）适时控制（质量控制预警系统）
1、纵轴：反映产品某个质量特征或某项工作质量完善程度的数值；
2、横轴：取值（即进行控制）的时间；
3、中心线CL：反映质量特征的标准状况；
4、UCL：上警线；
5、LCL：下警线。
反映质量特征的数据始终分布在CL周围，表示质量“在控制中”；一旦超越UCL
或LCL,则表示出现了质量问题。
（二）适度控制
1、防止控制过多或控制不足；
2、处理好全面控制与重点控制的关系；
3、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。
（三）客观控制（手段科学、适用/标准科学、规范）
（四）弹性控制（计划和衡量标准应具有灵活性，以应对突变型变化） 二十七、控制的过程（P500~510）
1、 确立标准：a.确定控制对象；
b.选择控制的重点；
c．制定标准的方法。
2、衡量工作成效：a.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；
b.确定适宜的衡量频度；
c．建立信息反馈系统。
3、纠正偏差：a.找出偏差产生的主要原因；
B．确定纠偏措施的实施对象；
C．选择恰当的纠偏措施