雅芳公司的信用管理。
雅芳原来是一家采用直销方式的化妆品公司。98年4月国家禁止传销和直销，公司的销售方式因此转型为批发零售。被动转型后的雅芳销售额一落千丈，市场迅速萎缩。
面对现状，公司研究了一系列的销售策略，期望在短期内回升销售额，夺回失去的市常在销售上，雅芳采取多渠道销售方式，包括在全国范围内的商场专柜、雅芳专卖店、推销员等等。
面对竞争，各种渠道的销售都需要采取信用销售的方式。尤其值得注意的是，雅芳在全国各地有数千家雅芳专卖店，占雅芳业务总量一半以上。这些专卖店都属个体经营性质。在目前中国个人信用体制尚是一片空白的环境下，要对如此规模的个体经营者进行信用销售，对公司来讲实在是一种非常冒险的尝试。
但是，公司要提升销售额，就必须要采用信用销售的方式，这是公司既定的策略。作为公司一名信用管理人员，我的工作职责是制定适合的信用政策，建立一支好的信用管理队伍，促进公司销售顺利进行，确保公司资金安全使用。
ABC信用管理情况的案例
ABC中国信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销。公司建立了独立的信用部门和独立的管理模式，其信用管理的五项职能包括：一是客户档案管理，动态更新客户信息，及时提供公司的客户信息，建立和维护易于检索的客户档案。第二个方面客户授信。以分析模型量化赊销风险，根据模型评分制定信用政策，审核合同和核准赊销。第三个工作是应收账款管理。首先分析欠款账龄和欠款成因，动态跟踪各客户欠款水平，其次调控现金流量，最后整体掌握欠款总额的规模。第四方面的工作是逾期账款追收。制定追授策略和流程，诊断逾期应收账款，寻求法律解决途径。最后一个在公司内部有一个职能是辅助市场开拓，根据客户档案，提高销售部门发掘客户的机率。
深圳某家包装纸业公司的信用管理
该公司有一定的市场占有率，客户绝大多数是外商投资生产性企业。但是，该公司的盈利水平较低。为了提高盈利水平，该公司建立了一个独立的信用管理部门。公司要求信用部门扮演一个控制的角色，重点任务是最大限度地帮助公司控制坏账，缩短应收账款回收期。
德国一家机械制造厂信用管理案例
德国一家成立于1992年的机械制造厂，在5年时间中，这家工厂就从小作坊式的企业发展成拥有5000多职工、产品出口到30多个国家、年出口额20亿美元，而且正以每年30%速度增长的大型工业企业。这家制造厂拥有一项机械加工的专利技术，使同类机械产品的效率提高了100%。因此，欧美
各国和东南亚国家均向其大量采购产品。德国制造厂的产品原料部分从中国进口。由于数量很大，中国共有7家机械公司向其供货。开始时每家公司的年出口额在100万美元左右，到1996年，已经达到7、8百万美元的规模，而所有供货都是采用D/A90-120天。这几家公司的老总虽然也对赊销如此大的货物心存疑虑，但考虑到该公司的规模和效益，尤其是几年来该厂没有发生拖欠的情况，所以也就未加干涉。1997年4月，7家机械公司突然接到从德国法院发来的关于这家德国制造厂的破产通知书。这时，几家公司合计有3000多万美元的应收帐款还没有收回。经过紧急磋商，7家机械公司很快组成了工作小组，奔赴德国参加破产企业财产清算。最后，我国的7家机械公司在债务人偿付了破产费用、职工工资和其他福利费用、税金、银行本息后，和其他债权人一起分得了部分财产，但核算下来，每家企业的损失都在50%以上。
从“长虹事件”看我国企业的信用管理
2004年岁末一场发生在美国的诉讼把人们的目光集中到我国最大的彩电厂家四川长虹。在长达两年的沉默之后长虹与美国代理商APEX Digital(下称APEX)发生了决裂终于开始了追收40亿元人民币应收账款的法律行动。而APEX正是在过去三年中为长虹带来巨额出口、曾经亲密无间的合作伙伴。40亿这个数字相当于长虹对APEX全部销售收入的40%
我国银行业信用建设
1999年四大国有商业银行陆续剥离出约1万亿元的不良资产由资产管理公司处置，但是截止2001年9月末，四大国有商业银行的不良贷款率虽有所下降，但仍高达26.62％（在2000年剥离后为25％），其中实际已形成的损失约占全部贷款的7％左右。而据高盛2002年的报告称，中国国有银行的不良贷款应占到50％强。这与2000年世界前20家大银行（不包括中国的银行和未提供数据的银行）3.27％的平均不良贷款率相去甚远，而且也远远高于东南亚金融危机前东南亚各银行的水平（东南亚各国银行在金融危机前不超过6％）。 更为严重的问题是产生不良贷款的机制缺陷并未得到改善，以中国银行为例，在2000年其不良贷款为3940.17亿元，较1999年的5877.68亿降低33％，但考虑到1999年刚剥离2674亿元不良贷款，事实上新增不良贷款11.3％。
安然事件信用危机
2001年11月下旬，美国最大的能源交易商安然承认自1997年以来，通过非法手段虚报利润5.86亿美元在与关联公司内部交易中，不断隐藏债务和损失，管理层从中非法获益。消息传出，立刻引起美国金融与商品交易市场的巨大动荡。安然股价去年曾一度高涨到90美元，如今跌至不足1美元，许多中小投资人
损失惨重。
某大型央企信用管理
2002年初，拥有2000多员工，帐目上逾期一年以上的应收账款，高达2300多万元。沉重的清欠负担以及由此而带来的费用开支、资金占用、坏账损失等等，大大增大了企业的管理成本、机会成本和坏账成本，使企业巨额效益白白流失。是继续在“不赊销等死，赊销等于找死”怪圈中徘徊，还是跳出怪圈理智地分析和另辟蹊境公司选择了后者。
在深刻总结以往盲目赊销的教训后，公司认识到现代市场经济本质上是一种信用经济。赊销已成为所有成品油供应商扩大市场份额的现实选择。在这种选择中，企业必须不断地扩展信用销售，即“理性赊销”。同时，企业防范信用交易风险不能只寄希望于客户，而更应该引入“信用管理”理念，控制交易环节的信用风险，建立规范化、制度化的赊销程序，以增强企业防御风险能力，加强应收账款管理，减少企业呆坏账损失，在扩大销售与控制风险之间求得最佳平衡和实现盈利最大化。
某知名销售业的信用管理
面对竞争，各种渠道的销售都需要采取信用销售的方式。公司要提升销售额，就必须要采用信用销售的方式，这是公司既定的策略。制定适合的信用政策，建立一支好的信用管理队伍，促进公司销售顺利进行，确保公司资金安全使用。 要帮助公司在短期内迅速提升销售目标的信用政策只能是开放型的。但特定的销售对象又是高风险的群体。一不小心，会造成公司很大的风险，那样非但不能达到公司的目标，反而会使公司雪上加霜。因此，制定一个适当的信用政策对雅芳来讲是尤其重要的。
明确公司信用政策的最终目标是“在短期内迅速提升销售，同时将风险控制在一定的范围内”。
其次，分析客户群与雅芳的特定关系。在此基础上，制定了一个信用条件从严到宽，信用额度从低到高的一个逐步渐进的信用政策。并且在政策实施过程中，经常性的对各地分公司进行信用政策问题调查访问，从中发现问题，及时修订政策，使政策能够在尽可能短的时期内符合公司业务发展的需要。之后，在政策逐步完善的基础上再制定坏帐考核办法，以逐步加强公司信用管理力度。
第三，除了制定公司信用政策的重点工作之外，还需要对公司员工进行观念上的培训。在制定公司信用政策和程序的同时，对公司管理高层进行信用管理培训，专业的培训、政策实施前的充分的宣传和沟通为日后的信用管理打好了坚实的基础从雅芳2年来信用政策的实施效果来看，公司销售连年保持高速的增长，公司的坏帐越来越少。完全达到了公司所期望的目
标。
第五大IT分销商仪科惠光信用管理案例
曾被众多媒体追捧过的国内第五大IT分销商仪科惠光神秘“蒸发”。公司办公地和货仓空空如也，而老板林晓志在欠下中关村数十家企业的至少3000万元货款后已不知所踪。在苦等数周毫无结果的情况下，愤怒的债主们联名反映到中关村科技园区管委会。