传统企业库存管理一般方法（原创）
传统的库存管理是供应链上的各个企业站在单个企业的立场上，选择各自的库存策略，在这个基础上，以自身公司利益最大化为原则来配置库存。此时，公司库存的配置通常无法兼顾其它关联公司的利益，往往以牺牲关联公司和整个供应链的利益为代价。缺乏对供应链的全局考虑。一定程度上，传统供应链上各节点企业之间是相互竞争的关系。出于企业自身利益的考虑，或者为了追求额外利润，关联企业之间通常存在利润最大化的博弈。
典型的传统库存管理策略有:MRP库存管理，看板拉动式库存管理，最小值一最大值库存管理等:
(1)MRP库存管理
物料需求计划MRP(MaterialRequirementPlanning)起源于上世纪60年代的美国，虽然早在第二次世界大战之前，欧洲已经提出了类似MRP的思想，也出现了以手工方式开展MRP技术应用的尝试，但由于MRP的应用需求对大量数据进行计算，手工方法难以实现，因而其应用受到限制。计算机的发展，使MRP获得新的生命力，其应用逐渐普及起来。从上世纪60年代开始，随着计算机技术的迅猛发展和企业管理水平的不断提升，出现了一批以信息集成思想为代表的企业管理方法。其中尤以MRP,MRPII和ERP最为成功。1965年美国生产管理专家JosephA.Orlicky博士编写了有关MRP的权威性专著，美国工MB公司的OliverW.Wight等人在应用实施MRP方面进行了大胆的研究工作，对MRP方法的应用起到了指导作用。
MRP的主要思想是:主生产计划(MPS)确定以后，生产管理部门下一步要做的是保证生产MPS所规定的最终产品所需的全部物料(原材料，零部件，组件等)以及其它资源能在需要的时候供应上。这个问题看似简单，但做起来却并不容易。因为一个最终产品所包括的原材料，零部件等的种类和数量可能是相当大的。所谓物料需求计划，就是要制定这样的原材料，零部件的生产和库存计划(决定外购什么，生产什么，什么物料必须在什么时候订货或开始生产，定多少，生产多少，每次的订货和生产批量为多少，等待)。
今从最终产品的主生产计划(MPS)导出对对应物料(原材料，零部件，组件等)的需求量和需求时间。
令根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开设生产(订货)的时间。例如，对于一个外购件来说，如第7周最终产品的装配要用到它，其订货周期为3周，则最晚第4周开始订货，对于一个自加工件来说，如第6周需用于装配，而其本身的生产周期为3周，则最晚应第3周开始加工。
(2)看板拉动库存管理
看板作为传递信号的工具，通常用来控制协调拉动生产中各个环节之间的物料或服务的传递。它有多种不同的存在形式，可以是一张卡片，可以是“板”，也可以是其它的触发信号。看板管理是通过看板的实施来控制企业生产运行的现代管理手段，是企业实施准时化生产的现代管理工具。它的最终目的是减少浪费，降低库存，同时，看板拉动是将准时化思想广泛渗透到生产现场中的一个载体。应用看板管理不仅能够降低企业库存，还能够提升企业满足客户需求的能力，提高企业的反应敏捷度和运作效率。看板管理系统不仅是一直先进的管理技术和工具，而且深刻体现了现代的管理思想和思维。
传统的看板以卡片等实体形式存在，现在，看板已经扩充到工T信号等多种形式。看板实施过程中必须遵循以下规则:
通过使用看板，某个流程从前一个流程取料，而前一个流程的操作是通过看板下达(数量和种类)的;
看板的数量必须减少和控制到最少。因为看板流通数量是衡量一个生产线能够减少库存程度的标志，最少看板的数量意味着最少的库存;
下游看到上游的看板已被取下时才进行补充，必须按照看板架上的顺序进行生产;
看板卡总是和部件本身在一起，看板必须附在实物上存放;
领取到的产品必须是合格的;
(3)其它拉动式库存管理
除了看板拉动外，拉动式库存补充策略还有再定货点(ROPE，最小值一最大值(Min-Max)等其它多种方式能够实现。
尽管传统的库存管理方法模式多样，但是它们有一个相同的特质，那就是各个企业基于自身的利益出发，采取独立的库存决策，追求单个企业的库存最优。各企业只关心自身企业的库存和客户需求，并将这些信息视为商业机密，不愿透露给供应链上的关联企业。各公司都是基于自身的库存状况和需求预测来确定对上游企业的订单需求，并将订单需求下达给上游供应商。这造成了上游企业并不了解下游市场的真实需求和趋势，从而无法及时准确的应对市场需求的波动。这时，为了更好的满足下游市场需求，各个环节的企业必须配置并实际需求更高的库存，导致“牛鞭效应”的出现。
为了提升供应链的效率和反应速度，消除“牛鞭效应”的影响，，供应链环境下的库存管理成为当前企业库存管理策略的优先选择。
供应链环境下库存管理的一个显著特点是，市场实际需求对供应链上的关联企业都是透明的，各关联企业共同努力，通过采用各种途径来确保市场需求信息能够被各关联企业快速掌握，避免供应链上需求信息的失真和滞后。同时各企业对供应链上各处的库存配置状况也非常清楚。通过分享供应链上各环节的信息，可以消除需求的不确定性，弱化“牛鞭效应”的影响。同时关联企业间努力达成共识，从供应链整体效益最优的角度出发配置供应链上各个环节的库存，以取得客户服务水平和库存成本之间的平衡。
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