人力资源部门筹建规划
人力资源管理部门筹建规划
一、什么是人力资源管理
人力资源管理是指结合组织的战略规划，预测组织人力资源需求，并做出人力需求计划，招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励，结合组织与个人需要进行有效开发，以便实现最优组织绩效的全过程。
二、人力资源管理经历的几个阶段
人力资源管理在中国的发展大约经历了以下三个阶段：
第一阶段是单纯的人事管理。在这个阶段，人只被单纯在看作档案来管理，对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。
第二个阶段是单纯的人力资源。在这个阶段人力资源被看成资源，还没有到战略的高度；人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。人力资源管理部门通过培训、提升、招聘等手段，尽力使员工的工作接近企业的标准要求；并且也通过薪酬与考核设计；调动员工工作积极性为企业服务。但由于这种人力资源管理以“工作”为核心，往往更加注重工作结果的输出，不利于开发人员潜在能力。
第三个阶段是人力资源被看成战略的高度。人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧密结合起来，人力资源的重要性日渐凸显出来。在充分认识到人力资源具有能动性和可激励性之后，人力资源开发及管理就以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。人力资源部的工作范围被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。
在大多数民营企业的经营过程中，还是处于第一阶段与第二阶段之间的过渡，但是随着时代及经济的发展，一些民营企业已经认识到人才战略的重要性，对人力资源管理的定位逐渐由第一阶段、第二阶段逐渐转换为第三阶段：以战略定位为核心的人力资源管理。
三、人力资源管理规划
从目前状况来看，公司在原有※※有限公司的基础上成立了※※※公司和※※公司，处于逐步由单纯依靠进出口橡胶的贸易型公司，向贸易以实体产业为依托，实体产业促进贸易做大做强的互相拉动，多产业共同发展的实体产业型公司的转型期。以往的单纯针对进出口贸易所设立的管理制度，已经不能再统管所有公司架构，在各项政策制度的管理上，各子公司都有各自制度政策，还没有形成政策层面上的统一。因此，新的公司管理机制亟待出台。在这样的背景环境下开展人力资源管理方面的工作，属于公司在人力资源管理方面的初创期，作为民营企业，机动灵活是我们的优势，我们可以结合自身情况，借鉴相关企业在这方面的管理经验，从以下几个方面开展：
（一）人力资源管理与企业的战略定位
1、参与企业战略的形成过程：在企业战略形成过程中, 人力资源部门应了解整个公司的发展情况，从人力资源角度考虑实现这些战略目标的具体计划，需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。同时还掌握潜在的劳动力短缺、竞争对手情况、政府法规等等。充分掌握战略信息，人力资源部门紧紧围绕战略目标制定行动计划，使现有人力资源能够适应新的战略规划。
2、参与战略的执行过程：通过分解企业的战略目标，人力资源管理实践能够强化和支持企业经营活动，从而对企业的盈利性、相关利益方满意度改善以及其他经营目标做出贡献，同时在战略执行的过程中通过各种人力资
源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。
（二）、人力资源管理运用过程
在以战略定位为核心的人力资源管理中，一般会采用到的手段主要有：组织结构与管理制度的设计、管理层次的划分、人才招聘与储备、人员发展计划、绩效管理体系的建设、薪酬系统设计。目的是关注企业未来、配合战略的实现。
1、组织结构与管理制度的建立：企业战略的变革会导致组织结构的改变。当企业改变战略时，原有组织结构与管理制度就不再适合公司。这时就要求调整现有的组织结构与管理制度，使其服从于战略的需要。战略定位的人力资源管理需要正确分析企业目前组织结构的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式，并制定出相应的管理制度。
从管理角度来看，公司现在处于一种初级的扁平化管理模式，这种管理模式的优势在于公司领导可以深入了解公司内部发展状况，直接领导各部门开展业务，可以将决策快速贯彻下去，并且各部门的各种反馈意见直接反馈到领导处，减少中间环节，节省时间；但是，这种管理模式在初级阶段也不可避免的存在一定的局限性，这种局限性也严重制约了公司的发展进度，比如：公司老总成为所有事情的决策者，这样一来，致使老总要参与处理公司所有决策之中，所有事情都要亲自处理，成为“一言堂”、“一枝笔”，这样一来会导致各部门对公司老总的依赖性增加，整个企业都是在“累”老板一个人。然而，再能干的老板也不可能有三头六臂，时间和精力毕竟有限，从而无法应付企业规模扩大之后，企业存在的方方面面的问题，致使老总在各项问题的处理上，由于精力分散，并且自身分析问题存在着一定的局限性，不可避免的出现决策上的失误，长此以往下去导致公司老总疲惫不堪，企业运转不畅。
将分权与集权较好地融合，是初级阶段的扁平化管理走向成熟的必经之路，是解决各项问题的前提和基础。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应市场竞争。分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。
人力资源部对各个部门的人员定岗情况以及人员招聘情况要留档备案，所有部门的人员的入职与离职都要由人力资源部统一安排，一方面有利于人力资源部了解各部门的职位情况，以便于更进一步的制定人员定编、岗位职责、任职标准等各项规章制度，另一方面，公司老总便于了解各部门的人员状况，各部门领导的岗位职责，以及在以后对各部门领导及下属进行绩效考核，各部门的阶段性总结，部门领导的述职过程中，掌握第一手资料，增强了公司老总的话语权。这样将权力下放与集中较好的融合在一起，就会使决策和管理的效率提高，决策权和管理权各司其责，相得益彰，高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，执行到位。
2、管理层次的划分：组织结构设计的同时，将会同时涉及到内部管理层次如何划分，责权利如何匹配，以及与之相对应的不同层次、不同岗位都有什么样的工作任务，其任职条件。这样的工作任务的确认是将战略分解的过程，反向来说，工作任务的完成也能够实现战略的达成。并且工作任务的设计也确保了，面临不同的工作任务，寻找与之匹配的人员的可能性。在确认了不同的工作任务之后，人力资源管理工作就能梳理出这样的工作任务都需要什么样的人员才能完成。
3、人员招聘与人才储备：人力资源部根据企业的发展战略，汇总各部门的人员需求，安排时间实施对所需人员的招聘，并做好对人才的储备工作。
⑴人员招聘：
公司由贸易型向实业型转变过程中，人才招聘由单一型向复合型转变，多工种人才的招聘由各部门独立负责，使招聘变得重复，耗费大量的人力、物力、财力，人力资源部的出现，将各用工部门提出岗位人员需求、任职条件等汇总后，由人力资源部集中统一安排招聘、面试、培训、试用，部门认可后，由人力资源部签订劳动合
同，并在人力资源部留档备案，相反，员工离职，在员工提出离职意向后，由部门报到人力资源部，通知是否还有人员需求，以便人力资源部及时组织招聘，同时，由人力资源部开出离职单，离职人员持有离职单在相关部门（涉及到办公用品的部门，比如：微机管理部门、财务部门有无借款、图书阅览室图书借阅情况等）办理完所有手续后，最后在人力资源部备案离职。这样集中统一管理，使招聘时间缩短，员工离职过程中会通知各相关部门，以便更好的做好相关事情的交接工作，不至于在某位员工离职后对工作造成影响，这样做，使招聘各项费用减少，员工离职对工作影响降到最低，并有利于各种资源的整合。
⑵人才储备
随着市场竞争日趋激烈，企业业务快速扩张，人才储备正越来越受到企业管理层的重视。人才储备的战略，首先体现在在职储备的人力中，不断发现和培养企业内部人才，在企业内部开展生产知识竞赛，生产大比武等，这样既能加强员工之间的熟悉交流，也能为企业发现一些优秀的人才，还为在职员工提供进修学习的机会，提高其学历层次，还体现在招聘中的人才储备，制定长远的规划，逐步优化人才结构，招聘工作的目的不仅只是简单的满足企业现有的人才空缺的需求，更应能满足企业未来发展中的需求，以备企业可拥有随时可供调用的人才储备，以满足企业发展中的不时之需。为公司的持续发展提供强有力的支撑，为公司的长期持续发展储备丰富的人力资源。人才储备一般分为三个途径，一是内部培养，二是招聘，三是培训。
4、人员培训
人员的培训主要包括：认知培训、职业培训、技能培训三个方面的课程。
⑴认知培训
主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，比如带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方，安排座谈交流，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解，从而尽快找准自己的企业中的定位，更快的融入企业文化，从社会人变成公司人。
⑵职业培训
职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式主要根据企业实际情况，开展企业内训或者参加外部机构的相关培训均可，需要注意的是职业培训的形式尽可能采用互动式，让新员工在互动的过程中领悟所学的知识，这样才能在以后的工作中运用自如。
⑶技能培训
技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训，现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。
技能培训有两种培训模式：一是集中培训，即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训，这样可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训；一是分散式培训，即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以指导一名或多名新员工。不过实际工作中，我们常常是将这两种培训模式结合起来运用，使技能培训作的更好。
最后，补充说明一点：新员工培训并不是其上岗后就结束了，而应该在一定时间段里面给以保持，需要企业从不同的角度给与支持与引导，从而使员工能够更快的进步、更好的发展，也能为企业做出更大的效益贡献。
5、绩效管理体系的建设：绩效管理体系与报酬体系是根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求来制定的，其作用在于推动企业文化发展，激发员工，提高工作满意度，可以为企业对员工的要求起到指引作用。通过解析什么行为是企业需要的，企业给什么样的人更多的报酬，以及以什么方式进行激励都决定着员工最终实际选择的行为，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能。在将企业的发展与员工的发展结合之后，与员工共同设计职业生涯发展计划，并系统性地实施，成为员工的合作伙伴。
6、薪酬体系的设计
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：
基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。
⑴基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。
⑵奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
⑶津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
⑷福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。 ⑸保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防。
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分，灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
7、激励机制的建立
激励机制实际上就是营造一种积极的团队文化，也就是说公司管理者如何针对不同员工、不同情况给与其不同的激励，以使其精神振作，发挥最大潜能为公司效力，好的激励方式往往会使员工表现出高昂的斗志和良好的团队作战状态。一个以人为本的企业文化中，激励的方式是多样化但又因人而异的，若它作为单一形式表现就不能真正起到激发员工斗志的作用，这主要看管理者如何来运用激励艺术，从而形成公司的制度来执行，而公司的激励制度不是用一两个行动就能建立的，好的激励机制能形成公司良好的企业文化，这种企业文化是公司管理层与员工在平时工作和学习的点滴中形成的。
激励最有效的途径就是满足员工的需求，从而使其心甘情愿为公司做事。人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。对员工家人的照顾、举办娱乐活动、培训及帮助员工做职业规划都是企业的一种激励制度，它更多的是从员工的被理解、被尊重、社交及对生活的满足等新生需求出发。领导在这些方面也要根据实际情况、员工的不同性格做出相应对策，给予适当的正确的激励。
在激励机制方面，根据公司目前情况，主要从亲情化管理方面、文体娱乐活动方面、员工培训方面、帮助员工做职业规划、签订劳动合同、合理化建议奖励、竞争上岗机制、公司优秀员工评选八个方面考虑。
⑴在亲情化管理方面：对家里特别困难的员工，可以给予经济补助；对成绩特别突出的员工，可以帮他解决子女上学及家里其他人员的工作等问题；另外我们也可以在每年的探亲假、员工家属探访等方面做好激励工作，让员工体会到公司的人性化。领导也可以采取不同方式来关心员工，可以适时问候员工家人，在一些会餐时邀请员工家属一同出席等。
⑵在文体娱乐方面：企业可以定期组织各种类型的文体娱乐活动，公司领导给与支持并积极参与，让更多员工融入到集体中，加强沟通。可买些小礼品，用礼品去犒劳员工，使他们感受企业文化。一件小礼品虽然价钱并不高，但却能让员工从中体会到公司的人文关怀。
⑶在员工培训方面：公司可以通过培训来帮助员工增长业务、管理、交际等方面的知识，同时也能通过培训来稳定人心，激发员工的潜能。如我们可以通过培训来让员工摆正浮躁心态，鼓励他们的献身精神及竞争意识，这些都可以刺激他们努力工作。
⑷在帮助员工做职业规划方面：员工进入公司就为员工安排一个与其性格相匹配的职务。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。但公司还应为每个员工设定具体而恰当的目标。有了目标，便会激励员工更加努力地去完成，但目标不能不切实际，也不能太简单，应该是富有挑战性但又是他们通过努力能完成的。公司还应该对完成这些阶段性目标的员工进行一定奖励，再设定新的目标。通过适当奖励使他们的意识正强化，不断向前发展，从而一步步迈向更高的目标。
⑸在签订劳动合同方面：随着公司的发展壮大，根据员工在工作过程中的表现，公司会阶段性的与工作表现突出、做出突出贡献的员工签订三年劳动合同（暂定），负责为其缴纳“三险”，并作为晋升条件优先考虑。
⑹在合理化建议奖励方面：合理化建议的奖励（更适合工厂），通过员工在各自工作过程中，发现在某个工作环节存在缺陷或者有更好的建议，可以反映到车间主任或相关部门领导处，由部门对其建议审核，凡被部门采纳，
会给予不同程度物质奖励或者奖金（事先行文通知），最后，部门将受奖人员及奖励额度报给人力资源部，由人力资源部集中给予文字性表扬，并报予财务部进行奖金统一支付，最后在公司所办内刊上进行宣传。
⑺在竞争上岗机制方面：竞争上岗机制，通过公开招聘的方式，招聘部门内部管理能力强的员工走上管理岗位，由于熟知内部情况，这种管理人员会很快找准部门运转不畅的症结所在，有针对性的开展工作，解决问题也相对应的要比对外招聘的管理人员要快，而且也激励了部门内部员工在工作上的积极性。
⑻在公司优秀员工评选方面：评选公司优秀员工，部门优秀员工，公司可每年评选定额公司优秀员工和部门优秀员工，参加公司统一安排的旅游活动。
除以上八个方面外，公司对员工的激励政策还有很多。但领导奖励机制一定要公平，不然再诱人的奖励都会引起员工的不满。同时领导还要学会针对不同员工进行不同奖励，因为人的需求不同，有些人希望得到更高的工资，但有些人或许更在乎工资以外的激励。但不管以什么方式，领导都应该记住这句话：“小怨不赦，则大怨必生；小功不赏，则大功不立。”
8、企业文化的建立
企业文化的核心是企业“家”的观念，企业通过建立共同的价值观和寻找观念的共同点，不断强化企业成员之间的合作、信任、团结，使之产生亲近感、信任感、归属感，实现文化的认同和融合，使组织有一种巨大的向心力和凝聚力。努力营造和谐的人际环境，加强员工的交流，提倡团队精神，正确处理好个人与个人、个人与团队的关系，积极开展各项友谊活动，不断增强企业的凝聚力，避免员工之间的过度竞争，真正使员工感受到和谐轻松的人际关系氛围，增强员工的归属感。真正关心员工的工作、生活，努力帮助有困难的员工排忧解难，倾听他们的心声，尽最大力量满足他们的各方面的迫切需要，加强管理者同员工之间的合作与交流。
增强内在的凝聚力，实行情感投入，施以爱心管理，增强人才对企业的感情，同时为人才发展提供良好的条件与足够的空间，让员工真正感受到一种归属感，从而努力地工作，发挥自己的聪明才智，真正做到“感情留人，事业留人”，最终实现企业组织的既定目标。
四、人力资源具体实施过程中的难点
1、企业从上至下真正建立现代人力资源的理念。可以想象，没有企业高层的重视，仅凭人力资源管理人员的力量，绝对不能参与企业战略的规划；同样，有了企业高层重视，而普通员工的认识没有进行转变，不能配合完成人力资源管理的许多工作的话，人力资源管理也无法达到配合企业战略目标达成的目的。
2、人力资源管理工作不能一蹴而就，它是一个长期的潜移默化的过程。企业都希望人尽其才，物尽其用的理想状态，但领导必须认识到，企业现有的人员、观念的转变是需要过程的，而且从管理上来说，没有最好，只有最适合的理念在公司里得到运用。
随着市场变化的加快、行业竞争的加剧，企业经营压力也随之增加，任何企业管理者面临这种生存压力都必须加强对未来环境变化的预测和对现存企业状况的把握，从而形成企业发展方向的规划，也就是企业的发展战略。同时，因为人力资源是是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终，并对每一个环节的系统的控制起决定作用的因素，所以人力资源管理体系对战略的实现起到关键的作用.