《国际贸易问题》２００６年第５期国际投资与跨国经营
我国企业跨国并购的整合风险及应对之策
西南大学经济学院
冉宗荣
摘要：近年来，我国企业在实践战略的过程中，大胆尝试跨国并购，颇有收获。但是，“走出去”不少企业在跨国并购整合风险的问题上存在着理论和实践误区，它们常常仅关注并购本身，轻视整合，从而使不少前景看好的并购，最终以失败告终。因此，本文借鉴国际企业的并购经验，联系我国企业跨国并购的实践，拟就我国企业跨国并购的现状、特点、整合风险及对策，做一探讨。
关键词：我国企业；跨国并购；整合风险；对策
一、引言
从１８９５年开始到如今，世界市场上经历了５次大的并购浪潮。企业间的并购，有力地推动了经济发展和社会进步。但是，据Ｍｃｋｉｎｓｅｙ（１９８７）对１１６家公司的并购研究发现３年内有高达７７％比例的公司未能收回投资，而ＭａｒＳｉｒｏｗｅｒ（１９９７）对１６８件并购交易考察后也发现有２／３的并购使公司价值受损。为什么并购会发生如此严重的失败？Ｈａｂｅｃｋ、Ｋｒｏｇｅｒ、Ｔｒａｍ（２０００）认为并购失败的原因，３０％来自于并购战略失误及并购目标企业的情报调查疏忽，１７％为并购具体策略不当，而５３％则是整合风险。拉杰科斯（２００１）也认为并购整合时间越长久，失败的可能性越大。ＤａｖｉｄＭ．Ｓｃｈｗｅｉｇｅｒ（２００２）认为整合开始于并购之初，而不是在并购交易完成以后。而程兆谦、徐金发（２００１）强调并购过程的整合；焦长勇、项保华（２００２）提倡有重点性的整合。但是，中外学者及专家主要关注的是不同国别企业之间的并购整合问题，对于跨国性并购，尤其对于处于转型期的我国企业跨国并购的整合风险缺乏深入考查。故此，笔者拟就我国企业跨国并购的整合风险及对策作一探讨。
二、我国企业跨国并购的现状及特点
１．我国企业跨国并购的现状
并购是兼并和收购的总称。在国际上称为“Ｍｅｒｇｅｒ＆Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ”，简称“Ｍ＆Ａ”。兼并指两家或两家以上的企业的合并，重新组成一家新企业，原有企业的权利和义务则由新组建的公司来
冉宗荣：西南大学经济学院４００７１５电子信箱：ｒａｎｏ＠ｓｗｕ．ｅｄｕ．ｃｎ。
承担。而收购则是指一家企业以现金或股票的形式购买另一家企业的资产、股权等，从而控制该企业的交易行为。我国企业的跨国并购活动始于２０世纪８０年代。１９８６年，中信公司利用国际银团贷款与加拿大鲍尔公司共同并购了加拿大塞尔加纸浆厂。１９９７年，中石化收购了哈萨克斯坦阿克鸠宾油汽公司６０．３％的股份。１９９９年，中央实施“走出去”战略后，一些有实力的民营企业也纷纷“走出去”。２００３年，京东方科技集团以３．８亿美元收购了韩国的现代显示技术株式会社。２００４年５月，新疆中基实业股份公司以７００万欧元收购了法国普罗旺斯公司的股份；１２月联想集团以１７．５亿美元收购了ＩＢＭ的ＰＣ业务。２００５年８月中国石油天然气集团公司宣布以４１．８亿美元收购哈萨克斯坦石油公司。由此可见，随着市场经济的发展，跨国并购越来越成为我国企业实践“走出去”战略的重要举措。
２．我国企业跨国并购的特点
（１）跨国并购企业以国有企业为主。
２００３年我国企业对外直接投资（包含并购）中，国有企业占到４３％，成为投资的主力军。在全年对外直接投资净额１８亿美元中，国有企业的投资额占到６６％左右，而并购占到１８％；２００４年，我国直接净投资额为２８．５亿美元，国有企业仍占到３５％左右。
（２）并购对象大多为海外绩效低下或破产的企业。
同西方发达国家发生的第五次“强强联合式”并购浪潮不同，我国企业近年来的海外并购案中，
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选择的并购对象大多是正处于技术边缘化，绩效低下，甚至濒于倒闭的企业。主要原因在于：一是西方发达国家近年来爆发了第四次科技革命，新技术、新工艺的生命周期缩短，许多技术处于淘汰和向外转移之际。加上高油价及反恐战争、自然灾害、股市低迷等诸多因素的冲击，致使不少企业陷入困境，出售企业股票及不良资产不失为摆脱困境的良方；二是，我国企业的整体实力有限。虽然这些年，经过改革、创新有了很大的发展，但就其资本、技术、管理水平等还无法同西方跨国公司同台竞技。在开拓国际市场时，海外下游企业，自然成为并购的目标对象。
（３）并购的主要动因是获取核心技术，满足能源需求及扩大市场份额。
从企业跨国并购的历程及特点来看，并购种类主要有市场导向型、资源导向型、技术导向型及混合导向型。其中，围绕增强企业核心竞争力的技术导向并购，则是包括发达国家跨国公司在内的企业都试图在并购中，获取和打造更高层次的核心竞争力，实现企业健康持续发展的主要形式。我国企业由于自身的条件和实力所限，往往倾向于争取更多的市场份额，以满足国内能源需求为目标指向。如２００４年联想集团购买ＩＢＭ个人电脑业务就是为了拥有ＩＢＭ的知名品牌和扩大国际市场份额。而中石油、中海油的跨国并购活动则更多的是为了满足国内石油市场的资源需要。
（４）并购领域多集中于制造业和能源业。从２００３年的统计数据来看，我国企业对外直接投资中，采矿业占４８％，制造业占２１％。不论是联想集团并购ＩＢＭ个人电脑案，还是上汽集团收购韩国双龙汽车等企业，多集中于电子、汽车类制造业。中石油、中海油、首钢、中石化等能源型企业则集中于并购海外的石油、天然气、矿山等能源型企业。这也反映出我国企业跨国并购的发展轨迹和基本走向。
（５）跨国并购金额呈逐年上升趋势。
１９８６－１９９６这１０年间，我国企业的跨国并购金额共计仅为２．６亿美元，１９９９－２００１年跨国并购有较大的波动。２０００－２００４这５年间，我国企业的跨国并购金额有较大幅度上升。我国企业的跨国并购经营活动同改革开放政策的调整及国际经营环境的改善有着密切的关联性。如中央实施“走出去”战略后的２０００年，我国企业试探性跨国并购金额为４．７亿美元。２００１年，国家相继出台了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关
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问题的通知》等一系列政策。国外企业大举进入我国市场，而我国企业也加快了跨国并购的步伐，并购金额从２００２年的１０多亿美元急速上升至２００４年的近３０亿美元。虽然无法同发达国家企业并购相比，但就我国企业自身实力来讲，已经是了不起的成就。
（６）民营企业逐渐成为跨国并购的一支生力军。
近年来，一批在市场经济中壮大起来的民营企业积极响应和践行战略，在跨国并购“走出去”
浪潮中崭露头角，迅速成长为一支重要的生力军。２００１年８月浙江万向集团收购美国的ＵＡＩ公司，开创了我国民营企业并购海外上市公司的先河；同年１０月，华立集团收购了美国ＰＦＳＹ和ＰＡＣＴ两家网络技术公司；２００３年２月，京东方集团以３．８亿美元整体收购了韩国现代显示技术株式会社的ＴＦＴ－ＬＣＤ业务。可以预见，在不久的将来，随着市场经济的发展，民营企业凭借其所有制优势，科学的经营管理机制，必将成为我国企业“走出去”的重要力量。
三、我国企业跨国并购的整合风险
１．并购战略及整合规划险
在跨国并购战略上，存在四大风险：一是产业
法律、工会以及来自的选择；二是东道国的政治、
第三国的干涉；三是资本的融合；四是并购后的整合。尤其在并购后的整合问题上，不少企业家在跨国并购中，总是，“轻整合”。所以常常出“重并购”现红红火火“并购”，消极应对整合，最终失败撤退。实际上，整合是整个跨国并购战略中的重要组成部分。“整合应该在并购结束前开始”（Ｄａｖｉｄ
如果在并购战略中硬将整合・Ｓｃｈｗｅｉｇｅｒ，２００４）。Ｍ
同并购割裂开来，在实践中，必然重视并购本身，视并购为全部，而轻视整合，视整合为单一概念，对整合计划本身缺乏明晰的界定和把握。整合计划是否具有功效，应具备四个条件：（１）联合度，收购方同收购目标企业在核心业务和市场功能上的关联程度；（２）标准化，收购企业同被收购企业在其经营范围和管理范式、企业文化等方面的规范化程度；（３）协调性，双方公司的品牌、人力资源、营销渠道、管理风格的融合度；（４）干涉度，并购企业对被并购企业在经营利润、现金流、协同效应等方面的干涉及整合度。而大多数并购企业在整合计划的制定和实施方面存在极大的盲目性。整合计划仅限于宏观层面，且带有很强的主观性，缺乏
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具体的目标及工作方案，更无应对整合风险切实可行的措施。
２．技术整合风险
跨国并购的最优战略就是在最短的时间内使并购重组后的企业在产品方面产生协同效应。要实现这种最优效应，关键在于能否将先进技术转移到并购后的企业生产活动中去，实现创造价值的目的。反观我国企业的跨国并购，即使像联想、华立等国内技术一流的企业，要实现同海外并购企业的技术整合都非常困难。（１）虽然我国企业并购的海外企业及技术在发达国家属于末端技术，但其技术规范、操作流程、使用效能、检测手段及实用性、匹配程度等与我国企业相比都有一定的差距；（２）技术的转移还要受到被并购企业国家的相关法律的制约和限制；（３）从技术管理层面上来讲，即使目标企业是一个弱势企业，并购后作为企业子公司，对生产设备的改造、更新，对工艺流程的优化以及配套管理都存在较大的冲突。许多企业就是在技术的整合过程中，由于并购后重组企业的技术含量、匹配程度、管理模式、研发战略差距太大而遭到失败。
３．人力资源整合风险
一般来讲，在并购活动中，并购企业为强势方，而并购目标企业则为弱势群体。并购后，整合的主动权、管理权由并购方掌握。我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中国家企业来讲是一种完全陌生的文化现象，必然对被并购企业员工造成相当大的冲击。因此，在并购后的人力资源整合中面临三大难题；（１）来自被并购企业员工的抵制。并购，容易使被并购企业员工产生消极的心理预期，必然面临员工角色模糊感、对未来不确定感、员工之间沟通恶化、权力斗争加剧、团队协作及工作责任心丧失、缺乏工作动力等问题；（２）大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽；（３）对企业管理层的聘用和管理。有些东道国家的法律明文规定，被并购企业的法人由并购企业派出，但中层管理干部必须是本土员工，而且必须全部接纳被并购企业的全部职工，这自然加大了整合难度。
４．企业文化整合风险企业文化是一个企业传统、信“各种价值观、念和优先选择的个性化组合”（ＰｒｉｃｅＰｒｉｔｃｈｅｔｔ
它体现了一个企业的经营理念、价值取向，１９９７）。
是引领企业员工为企业发展奋斗最深沉、最稳定的文化现象，它具有民族性、时代性、独特性。因
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此，跨国并购能否成功，一个关键因素就在于企
业文化的整合与转换。我国企业跨国并购的文化整合险，主要体现在两个方面：（１）民族文化险。与国内企业的并购不同，跨国并购整合首先面临的是民族文化的差异和冲突，主要体现在诸如集体主义与个人主义、权力的距离感、对不确定性的承受度等；（２）企业文化险。由于我国企业同西方企业属于东西两大文化体系，加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。比如欧美文化强调个人主义，东方文化则强调团队协作和集体主义，因此，在欧美企业的并购案中，员工的薪酬和福利待遇自然成为并购后整合的焦点问题。而我国文化则表现为另外一种风格，比如具有较强的风险承受力，倾向于远离权力中心。企业的成功往往取决于企业最高领导人，这与西方企业看重发挥中层管理干部的作用不同。加上我国企业在跨国并购整合中，存在中华文化同西方文化的对接，在短期内找不到交融点，只有模仿或照搬发达国家的企业管理模式，这种多元文化并存的状态，自然就加大了企业文化整合的难度和风险。例如２００３年联想集团外聘员工集体辞职案，主要原因就是他们难于接受联想对员工外出工作时间严格监控，每天早晨上班时必须做广播操等某些企业文化。
５．
整合时间险
图１并购企业整合时间风险图
在图１中，粗曲线代表新企业成长的四个阶段，阴影部分代表整合风险变化情况。通过图示，可以看到，并购后的新企业风险最大的是其合并期和衰退期，最小的是成熟期。随着时间的推移，整合期超过１２个月后，风险必然增强。在一般人的眼里，为了减少重组企业的摩擦和冲击，整合速度越慢，风险越小。而实践表明，公
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司最严重的绩效停滞发生在并购后的３～６个月，在这个调整适应期，包括经营绩效、利润率、员工工作积极性、士气等方面都不可能达到预期目标。经过９个月至一年以后，开始呈现上升态势。因此，要缩短适应期，使整合的协同效应最大化，就必须强调速度，而不能不计成本地慢慢来。否则，由于整合时间太长，必然带来企业员工的抵制，经营环境的恶化，工作机制和效能的下降，而以失败告终。
四、应对跨国并购整合风险的对策建议
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合经理存在疑虑，主要原因：在于难于管理和佣
金昂贵。整合经理的管理应以聘用合同及管理制度为限，聘用佣金是比较昂贵。但实践表明，其费用远比整合失败带来的损失要少得多。在培育和聘用整合经理时，应考虑其是否具有以下条件：（１）国际经验。作为职业整合经理人，在海外企业工作的经验越丰富，就越有价值；（２）卓越的协调和组织能力。比如组建和领导整合团队，严明的管理制度及协调能力；（３）明确自己的角色，了解自己的职责，能做到不越权、越位，不缺位、失位，能认真履行整合管理职责；
即应有较强（４）高度的情商和敏锐的文化领悟力。
的亲和力和沟通力，能通过一定的形式解决不同企业之间的文化、心理等冲突。笔者坚信只要坚持
结合的原则。我国企业在跨国并购的整合“土洋”
过程中，一定会培育一批既具有国际化经验，又拥有企业管理优势的中国式职业整合经理人，为我国企业“走出去”提供强有力的人才支持。
３．加大企业文化的整合力度
在跨国并购整合中，整合目标企业的硬件容易，整合两个企业的文化难。企业文化一般由四个指标构成。即企业经营价值观、与业务相关的企业行为、与人际关系相关的行为及公共关系，其中，企业经营价值观统领其它三大要素。跨国并购的整合过程就是解决好四大要素的整合，在求同存异的原则下，将民族文化的差异性同企业文化的差异性找到交合点，形成企业新的合力。按照Ｍｉｒｖｉｓ和Ｍａｒｋｓ（１９９２）的说法，企业文化整合，即重视双方文化，在跨国并购的企业文化整合过程中，作为整合专门机构要了解双方企业各自的民族文化、传统、企业的历史、风格及商业声誉，而不能轻视任何一方的文化，更不能采取边缘化，压制另一方的企业文化。可以开展企业文化讨论专栏、主题班组会、公司中高层研讨会等方式来界定，厘定企业文化的相关问题。我国企业在跨国并购后的企业文化整合过程中，尤其要重视我国企业同西方发达国家企业领导者在风格、素养、营运模式、商业习惯、人力资源、薪酬考评、奖罚、人际关系维系等方面的差异性。在整合过程中，发扬本企业文化的优秀成分，吸纳被并购企业好的文化因素。通过一定时期的磨合、适应，创造出一种全新的企业文化。从而成为新企业特有的精神动力。使并购协同效应和企业价值创造效应在企业文化的推助下，产生最佳效果。
１．制定和实施科学的并购整合战略规划
我国企业跨国并购失败的教训告诉我们，将
的根源并购和整合割裂开来，“重并购”、“轻整合”
就是由于这些企业对跨国并购整合的风险缺乏战略意识，没有完整而可操作的整合规划方案。因此，要规避跨国并购的整合风险，应当从战略的高度来重视和搞好整合的战略规划。依据ＴＮＣ跨国并购整合的经验及我国企业跨国并购的实践，应紧紧围绕如何实现整合协同效应，解决战略目标、市场、企业资源、企业营运、企业组织、民族及企业文化、整合价值等要素及资源的配置和组合。将整合规划纳入企业并购战略体系；明确整合的方针、原则、步骤、关节点；对整合成本及目标公司风险进行评估及预案；强调整合的跨文化职业经理化及速度价值。这些要素之间相互影响和制约，缺一不可。只有正确处理它们的相互关系，并购整合才能达到最佳协同效应。
２．大胆培育和使用整合经理
整合经理（ＩｎｔｅｇｒａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｒ）产生于２０世纪９０年代，既可是职业经理人，也可是整合项目团队。整合经理的职责是运用专业性的知识和技能，发现并验证整合的机会，对整合措施进行优先排序和指导，在并购双方和企业内部之间建立强有力的职能纽带，使信息和资源畅通无阻；设计并监督变革管理流程；使整合工作的进度同企业内外部环境的变化发展相适应，以期快速实现整合的既定目标。目前，整合经理在通用电气等欧美巨型ＴＮＣ中得到了极其广泛的应用，而且成效显著。因此，我国企业在并购海外企业后，要想降低整合风险及难度，就应当大胆培育和使用具有跨国文化背景的整合经理。像我国联想集团在并购ＩＢＭ公司ＰＣ企业后，马上聘用原ＩＢＭ副总裁沃德为新企业的首席执行官，就不失为有益的尝试。人们常常就整合工作是否能用整
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法，实行“蛇吞象”“少吃多餐”４．慎用
跨国并购是企业在国际化经营中，使自己资
本、市场、品牌快速扩张和提升的有效途径。国际上不少的生产、金融、能源、传媒等企业巨头通过这种方式迅速抢占有利市场，形成垄断优势。但众多的跨国并购实践告诉人们，火热的真正“并购”到最后成功的不足４０％。像联想并购ＩＢＭ公司
法成功率更低，大约只有百分“蛇吞象”ＰＣ业务的
之几的概率。我国企业由于资本实力、国际化水平、管理经验、技术领先程度、品牌及市场渠道，以及同西方完全迥异的文化体系使其跨国并购及整合的难度可想而知。因此，我国企业在走出去寻找并购商机的时候，既不能盲目模仿联想集团的操作模式，更不能感情冲动，不顾并购整合成本，见机就上。而应该学习和借鉴美国通用电气公司的
并购方略。瞄准并购目标企业，全盘规“少吃多餐”
划，深入调研，量体裁衣，着眼业务的更替和新业务的扩展，每次并购的规模不求大，但求易于整合和消化，以保证较高的并购成功率。
５．注重整合的速度价值
整合的速度价值是人们在整合上争议较大的问题之一。主张慢速整合的观点是基于并购涉及企业的跨文化，要实现一体化整合，必须要有一个调整适应的过程，因此，需要对整合做出更周全的考虑和规划，而不应急于求成。而众多的并购实践结果却大相径庭。根据美国科尼尔咨询公
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司１３年来对１３４５家企业并购案的分析显示，一个公司只有两年时间来提升企业价值。而慢速度整合，可能使并购创痛时间持续更长，使企业的经营效率、利润率、员工的工作动力、整体士气等的协同效应下降，甚至消失，导致并购失败。默瑟（Ｍｅｒｃｅｒ）管理咨询公司对多宗企业并购案调研后，得出整合速度对公司业绩有极大的影响力。企业并购后的整合速度同企业的业绩成正向关系，整合速度越慢，企业的业绩就越差。反之，整合速度越快，整合协同效应就越能发挥作用，企业的业绩就越显著。因此，我国企业在跨国并购整合过程中，要克服缺乏时间紧迫感、事事慢慢来的陈旧陋习。在整合中，既注重并购的整体性战略谋划，市场及目标企业的情报收集研究，并购作价及整合的成本及风险规避考量，更应在并购目标企业后，加快整合速度，用最短的时间，以最少的成本，实现整合协同效应。使跨国并购真正成为我国企业价值再创造，由民族企业转变为国际型企业的成功举措。
［参考文献］
叶正欣，
（２００５）“资源基础理论的跨国并购，”《经济学动
态》第４期。
周煊，
（２００５）“中国企业海外并购的动因、特点及挑战，”《改革》第９期。
（责任编辑王瀛）
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Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｉｎｒｅｃｅｎｔｙｅａｒｓ，ｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆａｃｔｕａｌｉｚｉｎｇｔｈｅ“ｇｏｉｎｇｏｕｔ”ｓｔｒａｔｅｇｙ，Ｃｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒ－ｐｒｉｓｅｓａｕｄａｃｉｏｕｓｌｙａｔｔｅｍｐｔｃｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒＭ＆Ａ（ＭｅｒｇｅｒａｎｄＡｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ）ａｎｄｈａｖｅｇａｉｎｓａｌｏｔ．Ｂｕｔ，ｔｈｅｒｅｅｘｉｓｔｓｔｈｅｔｈｅｏｒｙａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｅｒｒｏｎｅｏｕｓｚｏｎｅｉｎｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｃｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒＭ＆Ａｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｒｉｓｋｆｏｒｍａｎｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．ＴｈｅｙｏｎｌｙｐａｙａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅＭ＆ＡｉｔｓｅｌｆａｎｄｃｏｎｔｅｍｐｔｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｓｏｔｈａｔｍａｎｙｐｒｏｍｉｓｉｎｇＭ＆Ａａｒｅｎｅｇｌｅｃｔｅｄａｎｄｆｉｎａｌｌｙｌｏｓｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｐｒｏｆｉｔｉｎｇｆｒｏｍｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｅｎ－ｔｅｒｐｒｉｓｅ’ｃｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒＭ＆ＡｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｎｄｃｏｍｂｉｎｉｎｇｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆＣｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’ｃｒｏｓｓｂｏｒ－ｄｅｒＭ＆Ａ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒｄｉｓｃｕｓｓｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｒｉｓｋａｎｄｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｏｆＣｈｉ－ｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．
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