发布时间：2010-12-15 来源：楚天风纪 阅读次数：1477 【字体：大 中 小】
?湖北能源集团股份有限公司
近年来，在省委、省政府和省国资委的正确领导下，公司按照现代企业制度规范运作，在执行“三重一大”决策制度过程中，强化责任意识，健全决策机制，规范决策程序，不断提高廉洁风险防控水平，切实加强惩防体系建设，为推动公司科学发展提供了坚强保障。
一、夯实基础，增强决策的规范性
公司按照“三重一大”决策制度要求，坚持抓教育、建制度、促管理，不断夯实决策基础，保证权力在民主、透明的平台上运行。
（一）增强集体决策意识。公司合并重组以前，在系统内先后有5名高管人员受到司法制裁，从案件的发生领域看，基本都与“三重一大”决策事项有关。公司党委通过学习和反思深刻认识到：违反“三重一大”决策制度是导致腐败案件发生的重要原因，集体决策制度是加强领导班子建设的重要保证，领导班子及成员是否坚持集体决策原则，是体现领导班子整体素质的明显标志。在实施合并重组、引入战略投资者和推进整体上市“三步走”战略中，始终坚持集体决策不动摇，公司管理不断规范，体制机制逐步理顺，步入了持续、健康发展的快车道。
（二）健全决策组织体系。在重组改制和筹备上市过程中，公司按照现代企业制度要求，逐步构建了由股东会、董事会、监事会、经理层组成的层次分明、制衡有效、运转协调、执行有力的治理结构。特别是股份公司创立之后，公司按照上市监管要求，进一步健全了法人治理结构，形成一般事项的报告机制、重要事项的会商机制以及决策事项的“三会”议事机制；严格按照股东会、董事会和经理层三级决策权限划分，履行决策程序；经理层建立了以总经理办公会为核心，以招标、资金、固定资产管理三大专业委员会为支柱的内部决策组织体系，根据董事会授权，对“三重一大”事项进行集体决策，有效避免了决策风险，提高了决策质量。
（三）完善内部管理制度。从今年5月份开始，公司根据上市监管和现代企业治理要求，组织了制度建设专班，全面开展了制度清理工作。通过清理，公司现有制度129项，其中 65项保留继续执行，5项废除，59项需要修订。另外准备新制订制度27项，这些制度覆盖了公司治理、劳动人事、财务管理、投资及项目管理、党群工作等各个方面。通过制度的废、改、立，进一步细化和明确“三重一大”决策的内容、权限和规则，将其要求体现在各项管理制度中，构建了“结构合理、配置科学、程序严密、相互制约”的制度体系，增强了决策的规范性。
二、突出重点，增强决策的科学性
公司在执行“三重一大”决策制度时，针对决策内容各自不同特点，分类实施，突出重点，保证公司决策的科学化、民主化。
（一）在重大决策上，以促进发展为目标，坚持发扬民主，深入调研。2009年，全省天然气市场特别是武汉市市场供需矛盾特别突出，多次出现“限气停运”的现象。公司敏锐地抓住这一机遇，开始着手准备进入天然气市场。为准确了解市场状况，公司有关人员多次赴孝感、黄石等地进行市场调研，对同类项目的建设、运营等情况进行了深入了解。同时，公司邀请省建设厅、环保厅等相关部门参加项目座谈会，还报请省发改委组织召开了项目预可研报告评审会。通过发扬民主、深入调研，公司认为湖北省急需搭建一个天然气资源调控平台，既可与上游的中石化、中石油对接，又可增强对全省天然气业务的调控能力。公司作为省属最大的能源企业，既承担着为政府分忧解难的社会责任，也存在着拓展一次能源投资、实现企业做大做强的现实需要。经公司集体决策，迅速成立了湖北省天然气公司。
（二）在重要人事任免上，以德才兼备为目标，实行公开选拔，集体决定。近年来公司系统共有188位优秀年轻干部通过竞争上岗提拔到重要岗位任职。公司还坚持新任领导干部任前公示和试用期制度，进一步遴选干部，确保任用得当。凡是新提拔的领导干部，都坚持任前公示程序，通过公司网站、公示栏等形式进行公示，广泛收集群众意见。群众反映的问题经查证属实、影响任职的，取消任职资格；对一时难以查清的，暂缓任职并继续调查核实。对首次提拔担任领导职务的干部，实行任职试用期制度。试用期满后，经考核胜任现职的，正式任职；不胜任的，免去试任职务。
（三）在重大项目安排上，以创造价值为目标，坚持科学论证，效益优先。为有效解决鄂州电厂二期煤源问题，建立鄂东火电基地煤炭保障的长效机制，公司积极探索与淮南煤矿的合作。在合作过程中，公司聘请了设计院、财务顾问、律师事务所等专业机构进行咨询，对投资风险做出全面分析、评估，并先后在北京、安徽召开专家论证会，研究合作的可行性。经过反复权衡、专家多方论证，公司认为在不丧失控制权的前提下，与淮南煤矿合作，以股权换资源，既能保证煤炭供应，又能平滑煤炭价格波动，避免市场风险，实现和谐共赢。
（四）在大额度资金使用上，以安全运行和有效使用为目标，坚持预算控制，集中管理。公司实行全面预算管理，大额资金筹集、投资和使用，都纳入预算进行控制。通过全面预算管理，2009年公司仅管理费用一项就比上一年度下降3000多万元。公司对各子公司的资金实行集中统一管理，建立了资金管理信息系统，实时监控和掌握各单位资金流转信息。对资金流转中出现的异常状况，及时采取有效措施控制风险。公司通过资金集中管理，内部调剂余缺，有效地盘活了存量资金，保障了资金安全，降低了财务成本，仅2009年财务费用就下降近1亿元。
三、完善机制，增强决策的实效性
公司在执行“三重一大”决策制度时，不断完善监督考评机制，发现存在的问题和不足，及时采取有效措施予以改进，确保决策取得实效。
（一）加强监督检查。公司严格按照现代企业制度的要求，充分发挥监事会的监督作用。公司纪委书记兼任监事会主席，直接参加“三重一大”事项决策，公司监事会副主席列席公司重大会议，对决策事项进行全过程监督。近年来，公司结合党风廉政建设和精神文明建设考核，对各子公司“三重一大”决策的落实情况和决策质量进行检查，针对发现的问题，要求及时进行整改，较好地保证了“三重一大”决策制度的贯彻落实。
（二）推进民主考评。公司把落实“三重一大”决策制度纳入领导人员作风建设和党风廉政建设，作为“评廉、述廉、考廉”的重要内容，并以此作为考核、评价领导班子和领导人员的重要依据。对民主评议满意度偏低、干部群众反映强烈的，经组织考核认定后，按照规定程序追究责任、限期整改。同时，公司引入竞争机制，推行领导人员公开招聘，择优选拔人才，适时对领导人员进行交流，全面强化企业领导人员综合素质，为提高领导班子集体决策能力提供了有力保障。
（三）深化企务公开。通过公开“三重一大”决策的内容和工作程序，保障职工群众对决策事项的知情权、参与权和监督权。同时，注重发挥职工群众民主管理、民主监督的作用。领导班子成员在每年的职代会上汇报“三重一大”事项的决策情况，把群众的认可程度作为考核的重要依据，促进领导人员不断提升决策水平。
近年来，公司以科学发展观为指导，将“三重一大”决策与公司的战略目标相结合，与创建“四好”领导班子相结合，与党建贯标工作相结合，切实做到了民主决策、集体决策、规范决策和科学决策，有力地促进了公司的全面发展和“三步走”战略的实施。公司资产总量快速增长，截至去年底，总资产达300亿元，净资产达78亿元；装机规模迅速扩大，已投产控制装机容量543万千瓦，较成立之初增长约150%；经营业绩显著提升，2008年和2009年，发电量和净利润分别连创历史新高；党风廉政建设进一步加强，集团公司成立以来，没有发生违纪违法案件。