案例2 伟达公司：定价失误
伟达公司是隶属北京市某局的一个中型企业。改革开放以来，在大力发展其他产业，开展多种产品经营的战略思想指导下，从1985年起，依靠自身有利的地理位置和资源优势与南方一家企业联营开发矿泉水等饮料产品。经过几年的发展，到1993年已逐步形成了两个饮料厂、三条生产线、十几个产品的格局。伟达公司产品主要以中低档为主，销售方式主要是以人员推销为主，并初步建立起以北京地区为主的稳定的销售渠道。但是由于资金、市场、机制等各种因素的影响，企业的生产规模始终没有大幅度的变化，基本维持在2 500吨／年的生产能力和销售水平上。
1994年，伟达公司经过市场调研发现，本公司产品中最有开发优势的是矿泉水系列产品，而此时北京地区生产矿泉水饮料的企业有100多家，其中规模在1 000吨／年以上的有30多家，但没有年产5 000吨以上的大规模生产线。同时北京地区不断有国外以及外埠品牌的矿泉水产品涌人，大都在市场上站稳了脚跟，如百事、EVION 等。矿泉水的替代产品也不断涌现并形成规模(如太空水、纯净水) 。北京地区饮料产品特别是矿泉水饮料市场竞争非常激烈。矿泉水价格基本维持在1．5元／瓶(以500ml 一瓶计) 上下。经过市场调研他们还认识到，因北京是政治、经济、文化中心，同时又是旅游胜地，每年吸引着国内外众多游客，每年夏季来京购物、旅游、经商的流动人口形成了矿泉水饮料消费一大市场；另一方面，随着经济的不断发展，人们生活水平逐年提高，对天然矿泉水饮料的需求形成了另一个大市场。据专家预测，几年内北京地区矿泉水需求量会进一步大幅度提高，预计市场缺口每年在4—8万吨左右。基于以上调研结果，伟达公司决定贷款5 000万元，全套引进国外一流生产技术与设备，建一条从制瓶、制盖、灌装至装箱的生产线，使年产量增至1．2万吨，从而形成华北地区生产规模最大的矿泉水饮料生产基地，以规模优势占领现在和未来的市场。
经过两年的努力，伟达公司于1996年底建成了一条国内技术水平最先进、生产能力居全国前列的现代化矿泉水生产线，固定资产投入4 500多万元，年产量1．2万吨，产品以中档为主兼营高档产品，与原生产线中低档产品形成了公司产品优势。如按预定规模正常运转，500ml 瓶装水成本也会由0．95元降至0．65元。
1997年对于矿泉水销售来讲是一个黄金年，夏季天气持续高温无雨，香港回归、“十五大”召开等重大事件使北京大型活动频繁，这些都为矿泉水的销售创造了有利的条件。伟达公司为将新产品打人市场，采取了新产品高质高价的策略：一方面投资400万元用于广告宣传，另一方面扩大了销售人员的队伍，增加了运输车辆，希望能一炮打响，以高价占市场抢利润，尽快收回投资。但是，事与愿违，除了老生产线的中低档产品销量比上一年有所提高以外，新生产线的新产品滞销，造成大量积压。可以说新生产线建立起来的规模优势、资源优势、产品优势等一系列优势均未在新产品中体现出来；企业从紧缺的资金中挤出来的400万元广告费也打了水漂；职工待岗，设备闲置，企业损失巨大。伟达公司在机遇面前失之交臂，
其失败的原因何在呢?
伟达公司在对矿泉水产品销售特性没有充分了解和科学预测的基础上盲目定价是失败的主要原因：
(1)矿泉水市场产品品牌多，竞争激烈，其需求价格弹性较大，价格成为矿泉水销售最敏感的因素。定价高，忽视同类产品竞争，促使消费者购买其他品牌的矿泉水，从而减少了消费者购买自己产品的机会与数量。定价应建立在对产品销量科学预测的基础上，矿泉水不是稀缺产品，采用高价掠夺利润，反而会使销量大幅度下降，从而减少收入。
(2)矿泉水的代用品多，其供需交叉弹性较大，产品价格高，人们就会购买其代用品，从而使销量降低。
(3)伟达公司制定的价格没有针对市场进行细分，没有考虑消费对象的承受能力。高价位的策略使相应的市场促销广告也失去了力量。伟达公司虽投入400万元做广告，让人们认识了其产品，但并没能创造出理想的需求。伟达公司的价格制定应针对其产品市场情况，以提高市场占有率为目的，发挥规模优势，以比其他企业更低的价位在大众消费晶市场出现，挤掉其他品牌的市场份额以占领市场。经过新生产线的建设，伟达公司已具有了规模优势，产品成本降低，同时新的产品使伟达公司更具优势以竞争各细分市场。高价位产品应在某些细分市场出现，如宾馆、饭店，而不能出现在大众消费市场。
思考分析：
1、请你以一个矿泉水消费者的身份谈谈为什么伟达公司失败的主要原因是高价位策略?
2、从伟达公司失败的教训中理解价格策略的重要性以及如何与其他策略互相配合运用。