经理人员的职能
《经理人员的职能》是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，他将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了现代组织理论的基本框架。巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。
这本书博大精深、内容丰富，被视为管理的一座丰碑，它在出版后的半个多世纪重印了18次，其影响和发行量不断地增加，所有论及组织方面的问题都绕不开这座丰碑。
经理人的职能
很多西方学者认为巴纳德的核心贡献是关于经理人员的职能的论述。
在《经理人员的职能》的第四部分，巴纳德提出了经理人员的职能。他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是： 建立和维持信息交流系统巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。这样的信息系统也就是经理人员组织。经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。
这样的经理人员应该具备一定的素质，他们要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；他们还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练。由此可见，建立一个这样的信息系统是需要技巧的。
获取必要的服务这项职能主要指的是以下内容：招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。如果这些因素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。
提出和制定目标巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的，只有被接受的才能实现。
组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这其实是“目标管理”思想的萌芽。上面列出了经理人员的三项职能，显然这些职能并不是孤立的，而是整个组织的组成要素。与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术，他们不仅要决定各个部门采取的措施，还要从整体上来领会和平衡，来合理安排，在做一项决定时，要综合考虑对多个部门的影响，考虑到决定的好处，也要考虑到它的坏处。所以高层的经理们要有整体的系统的观念，要在各个部门的利益之间找到最佳的平衡。
经理人员的三项基本职能
在《经理人员的职能》一书中，巴纳德提出了经理人员的职能。他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是：
1）建立和维持信息交流系统
巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。这样的信息系统也就是经理人员组织。经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。
这样的经理人员应该具备一定的素质，他们要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；他们还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练。由此可见，建立一个这样的信息系统是需要技巧的。
2）获取必要的服务
这项职能主要指的是以下内容：招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。如果这些因素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。
3）提出和制定目标
巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的，只有被接受的才能实现。
组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这其实是“目标管理”思想的萌芽。
上面列出了经理人员的三项职能，显然这些职能并不是孤立的，而是整个组织的组成要素。与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术，他们不仅要决定各个部门采取的措施，还要从整体上来领会和平衡，来合理安排，在做一项决定时，要综合考虑对多个部门的影响，考虑到
决定的好处，也要考虑到它的坏处。所以高层的经理们要有整体的系统的观念，要在各个部门的利益之间找到最佳的平衡。
经理人员的权威
巴纳德除了研究经理职能的理论外，还深入研究了经理人员的权威问题。以往的权威概念是建立在某种等级序列或组织地位基础之上的。巴纳德则强调权威由作为下级的个人来决定，给予了一种自下而上的解释。如果经理人员的指示得到执行，则执行人身上就体现了权威的建立，如果没有执行则说明他否定了这种权威。巴纳德提出了一个“无差别区”的概念来解释一个组织怎么才能够在这种独特的权威概念下进行工作。在这个无差别区中，每个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。这个无差别区可大可小，这取决于组织对个人提供的诱因超过其负担或牺牲的程度。
“地位权威”指的是，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上级的个人能力如何；在另一种情况下，命令之所以被接受是由于下级对某个人的个人能力的尊重和信任，而并不是因为他的级别或地位，巴纳德把这叫做“领袖权威”。当地位权威与领袖权威结合在一起时，无差别区就无比的宽广。
巴纳德反复强调使个人参加协作的重要性，认为只有在符合以下四项条件时个人才会认为上级的命令是有权威并可以接受的：
个人能够并确实理解所传达的命令。他们认为这个命令与组织目标是一致的。他们认为从整体说来这个命令同他们的个人利益是一致。他们在精神上和体力上能遵守这个命令。 生活中我们经常发现这样的现象：同样是领导，有的人在员工中的威信很高，他颁布的命令下属会很尽心地去完成；有的领导则不然，员工们虽然在表面上不敢说什么，但背后却不执行他的指令。
这样的差别就是由权威造成的。权威高的领导者员工从内心佩服他，愿意为他工作，没有权威的领导者员工则背离他，对他产生厌恶、反感的情绪。领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布无法执行或者不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。当有些命令难以执行却又必须发布时，领导人员要给与必要的教育和解释，采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行。
巴纳德认为，领导者的领导行为包括四项内容：
制定行动目标。即依据组织的宗旨或任务制定自己的行动目标。在制定目标以前，他应该集思广益，善于听取各个方面的意见。但是，一旦目标确定以后，就应该坚决实现。
发挥组织领导能力。技术和专业知识固然重要，但更应该注意发挥组织领导和人际关系方面的能力。
善于应用组织机构。领导者的重要职责是协调组织中的各项活动，而不是从事具体的技术工作或专业工作。
积极发挥全体组织成员的积极性。领导者的成绩主要不是表现在他个人干了多少，而是表现在能否把全体成员的积极性调动起来。
当一个人被提升为管理者时，他的权力就具有了，但权威的建立，还是要靠他们自己。首先，他们要具有领导者的基本的品质。
巴纳德认为主要有以下一些：
体力。特别是精神方面的活力和坚持力。这当然要有一定的身体健康为基础，但两者不能等同起来。主要还在于领导者精神和心理上的品质。领导者有了高度的活力和坚持力，才能承担繁重的领导工作，取得丰富的知识和经验，并表现出吸引群众的个人魅力。决断力。做决策是领导者的主要职能，做决策必须看准时机，当机立断，不能犹豫不决，耽误时机，而且决策还要正确。处理人际关系的能力。领导者的主要职能之一是同人打交道。这首先就需要了解人，理解对方的思想、心理和需求，这样才能做好说服工作，使人愿意参加组织并发挥积极性。他们要善于同各种不同的人打交道，善于上下沟通。高度的责任心。领导者的权力很大，职责也很重，这些都要求领导者有高度的责任心，才能正确地使用权力，圆满地完成职责。高度的智力。领导者要指引整个组织前进和处理各种重大的事务，所以，必须有高度的智力才能胜任。
巴纳德把智力放在领导者基本品质的最后，这是他在《经理人员的职能》一书中反复强调的重视心理活动过程的必然表现。但放在最后，这并不意味着智力因素不重要，而是说首先要具备心理上的必要条件以后，再拥有高度的智力，才能做好领导。