如何做一名出色的主管

如何做一名出色的主管

何谓主管？主管泛指企业的管理层，其重要职能是如何将企业的经营目标转换成企业的经营成果。而徇一个企业管理水平的高低，往往要看主管层的综合素质。

第一篇 如何组织好自己

第一讲 角色认知

一． 如何做一名出色的主管

1． 主管扮演的三大角色

1） 信息沟通的角色

 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动

 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用

 横向部门之间及时交流信息、进展情况，以便更好协作，并与市场发生联络 2） 人际关系角色

 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责  在同级面前，是协作者的角色

 在用户面前是公司的形象代表，代表公司履行各项职责

3） 决策的角色

 把上级下达的任务转化为部门目标，并有效解决目标实施过程中的问题  帮助部属解决达到目标过程中的问题

 善于发现将来的问题，并把问题转化为机会，作为我们的资源

2． 主管的三大能力

1） 时刻以用户为目标，注重目标实施的流程（制定目标能力） 2） 决策能力 3） 沟通能力

3． 要使部属完成任务，主管扮演的角色

1） 激励的角色 2） 教练的角色 3） 绩效管理的角色 4． 图表

 目标：什么、何时、何地  计划：如何、何人 5． 管理的五项基本职能：

1） 计划——确立目标制定计划和程序

2） 组织——建立一个有效的组织去完成目标、完善组织机构 3） 指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4） 协调——加强团队内和团队间的协作去达标

5） 控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制 6． 主管工作现状调查

1） 喜欢抓业务工作

2） 责任心强、习惯依靠个人努力去完成任务 3） 事无巨细、不擅于授权 4） 虽有工作目标、却缺乏目标控制 5） 不善于、不习惯做计划 6） 放火现象普遍

7） 未经过系统的管理技能培训

8） 不善于建立有效的工作团队、工作网络 9） 认为对人的管理是人事部门的事

10） 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 7． 管理者的角色转换

1） 专才——通才

2） 依靠努力——依靠团队建立工作网络、利用他人去实现组织目标

3） 善做具体业务工作——做管理、领导工作，反之花较多的时间作具体业务工作 4） 对技术性强的职业——对管理职业有同感 8． 主管的工作风格（自我认知）

1） 工作风格测定：认知自己的行为和倾向、行为等殊、以及改变工作中的行为、创造和谐的工作环

境，提高工作绩效

2） 卢因的行为模式：B=f（PE）

 P=个体变量、个体特征

 个体特征：气质、性格、兴趣、能力  E=环境变量

3） 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内的不同个体特征，在不同的环境下，

会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露，正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的

9． 主管的四种工作风格

10． 工作风格与自我管理（自我认知的作用）

1） 认知自我、自我控制、发展优势、克服缺点、调节人的工作风格、力求最大的工作绩效

2） 认识本人与他人的工作风格，便于相互理解、相互合作、创造和谐的工作气氛、同事间扬长避短，

团队协作

3） 主管了解部属的工作风格、于工作安排、把合适的人放到合适的岗位 4） 便于班子搭配、优化、单一任务→同质结构、上层管理→异质结构

第二讲 时间管理

1． 时间管理

1） 一代时间管理——备忘录型

特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然、一方面抓紧时间安排 2） 第二代时间管理——事先规划安排行程

特点：制定合适的目标与计划、讲究效率明确责任 3） 第三代时间管理——规划、制定优先顺序、操之在我

特点：明确价值观、制定中、长、短期目标、将每天的活动排出优先顺序，有详尽的确良计划表、组织表，最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上 4） 第四代时间管理

 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一、二象限）  超越时空（今天要管理明天的时间——第二象限）  以人为本的时间观（人的价值观统一）  系统的而非个人的时间管理

2． 案例分析

第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，一二象限为重要，三四象限为不重要 第二步 根据各项工作的完工期限、远近分为一四急迫的，二三为不急迫的。

第三步 案例分析

重要、不急 不重要、不急

重要、紧急 不重要、急

重要

不急

阅读内部刊物1H

打电话给12位客户30分 听电话留言10分

完成文件归档1H

 四象限工作性质分析

不重要

共进午餐，讨论促销策略1.5H 商讨索赔案处理1H

周五业务会提前7H 与华金公司讨论定价3H 中实公司合作意向书2H 天际公司货未到问题

上级要求上报三个月的业绩

急

人事明天要的新员工试用期考核表

第四步 问题与措施

第一象限：抓紧做，返回第二象限

第二象限：重点做，按计划有步骤做，为明天准备 第三象限：不花时间，少花时间，授权部下做

第四象限：平衡好被支配的事情，不被迷惑，争取自由，返回一二象限 第五步 时间价值=工作价值

1． 将四个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力  15项浪费时间的主要因素

1） 控制：★电话打扰★不速之客，顺便来访★信息资料不全★缺乏自我约束★不善于拒绝

2） 信息传递：★频繁的会议★信息不足或不清或过多 3） 决策：★优柔寡断或拖延

4） 计划：★试图完成过多的工作或不切实际的时间预算★“消防救火”或“危机型”管理★没有

目标、优先次序、每日计划★搁置未完成的工作 5） 组织：★混淆职责与职权★办公桌杂乱无章 6） 指挥：★无效的授权 7） 人力

2． 怎样处理并减少工作中的救火现象

方法一 科学全面做计划

 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策  严格时间管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程

 明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立控制检查人  检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表  预测可能发生的问题，做好必要的应急计划 方法三 对已出现的“救火”问题

 及时处理，不要拖延

 及时总结，将例外问题转入例内管理

第六步 系统思维

面对变化的环境→应变能力要强→突出第二象限管理法，牢牢抓住关系企业持续发展、价值创造的

 时间管理适用范围

第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助 第二代时间管理：计划效率手册，但与工价价值脱节

第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题、步调一致的问题突出

了，所以必须抓授权，抓规划。

第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。

● 靠远景管理：长远规划，企业文化，员工发展 ● 超越时间：展望将来，可持续发展

● 人本管理：学习力，团队建设 ● 系统思维：5项修炼，学习型组织

第七步 有效运用工作日程管理表

 将每天工作内容列入此表

 分析每项工作的性质，排出优先次序  拟定处理对策

1．工作记录表

每日工作时间记录 时期：

打算今天完成的工作（1） （2） （3）

3． 时间管理的具体方法

1） 此事花多少时间→取决于该项工作的重要性

这项工作何时完工→取决于该项工作的急迫性 2） 管理今天的时间→运用第4代时间管理，4象限管理法

管理明天的时间→运用第2象限大石头管理法 总结昨天的时间→总结经验，吸取教训，改进措施

3） 运用时间管理表记录你的时间，计算你的时间，平衡你的时间，支配你的时间 4） 集中时间：解决第二象限的重要事宜 5） 善于运用零星时间，增加时间利用效率 6） 系统管理时间，善于用好别人的时间

7） 以人为本地使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 8） 充分运用现代管理工具，提高时间利用效率

第二篇 如何组织好部属 第三讲 目标管理

人力资源管理的核心目标管理

目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把管理事务展开为“有主次的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实际组织和个人目标，努力工作的过程， 1、目标管理的特点

借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础

目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡 2、目标的内容

3、企业在目标管理中蚰以的问题

○目标难以确定 ○标准难以量化 ○目标难以长期化 ○目标难以灵活变动 ○主管的影响度 ○目标制定参与性较差

○不同层次对目标的理解差异 ○目标监控失去平衡 4、目标管理的特点 （1）MBO注重系统方法

长目标与短目标；大目标与小目标相互支持 目标→行动→结果→新的目标 （2）MBO强调员工参与

鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 部下既了解组织机构的目标，又参与制定目标 可使主管集中于关键领域 （3）MBO强调团队合作

任何目标的实现均需依靠团队合作 小目标需服从大目标 （4）MEO强调结果

对管理者考核是其结果，并不是活动本身

MEO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到 结果往往是由用户所决定的 （5）MEO强调目标的激励作用

管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求 MEO强调组织目标与个人目标的结合 5、工作目标的类型 （1）达成型工作目标

重点分析在什么条件下才能达到目标 （2）解决问题型工作目标

重点是找出问题的真正原因 （3）例行型工作目标

重点：设立有效地规程、规范、标准是管理例行性工作的重点 6、目标的SMART要素

specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的）

Realistic（务实的） Time-related（有时间表的） 7、目标smart练习（以下是错误的例子）

2000年在管理人员培训方面在加大力度（没结果） 希望你们部门提高团队协作能力（没时间、结果） 质量不合格率必须降低到1‟（没时间） 2000年销售成本不得超过50万元（可行吗？） 你必须在半年内减肥20磅（没时间） SMArt练习：

1、叙述你在什么时间什么条件下达到什么结果 2、你将如何测量这个结果 3、用什么样的行动完成目标 4、对各步骤的可行性分析 5、针对目标是否设立时间表

8、目标标准的特征

○基于工作而非人 ○可以达到 ○为人所知 ○经过同意确定 ○具体且可测量 ○有时间限制 ○付诸文字 ○标准可定 9、目标制定的步骤

○公司的总体目标 ○本单位的目标 ○阶段目标 ○人员目标 ○目标修正

10、如何实施目标管理MBO

实施MBO是一个从总体到具体的过程，通过对组织的大目标的分解，成为一个易于有准备管理的小目标，通过有效和高效的工作达到须测的结果，期间共有六个步骤：

1）工作职责 2）关键结果 3）具体标准 4）工作目标 5）行动计划 6）目标控制  行动步骤及标准措施  必要的资源

 可能的问题、原因、措施  合作伙伴所负的责任

 运用甘特图画出总进度表  确定关键控制表  明确责任人

 编制支持计划和预算计划  正式编写“目标计划任务书”

★甘特图（进度表） 目标名称：

目标检查进度表：

网络计划 开始

目标任务书 目标名称：

结束

CGHK为关键路线

目标标准：

第四讲 在职辅导

1． 组织好部属

工作职责→关键结果→具体标准→工作目标→行动计划→目标控制→年终评估

发展系统 奖励系统

职务分析 主要目标

目标管理 smart要求 目标任务书 绩效管理

HRM考评系统 绩效伙伴

职务说明 时间管理 在职辅导 考评目的 分主次 抓缓急

授权

人的管理 团队管理

2． 绩效管理系统

含4部分：确立目标→在职辅导→年终评估→发展计划

部属绩效的冰山全貌

考评项目 考评技术 考评程序

当前在职辅导面临的问题是： 1） 不知要履行辅导职能 2） 直接取代部属，帮助解决问题 3） 缺乏辅导技能

教练（coaching）：指管理者利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与引导，以计划的方式培养下

属管理能力的过程。

要点：1）管理者须以直接讨论引导性活动进行教导 2）预先计划

3）针对管理能力的培养，协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现，管理能力

含相关的知识、技能和工作态度。 4）直接运用在工作上的

5）目的在于协助学习 3．制定计划工具 1）决策树形图

树形图是在决策中常用的一种工具，可用于目标的分解

一个大目标经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。

运用决策树形图对目标分解，可根据情况被项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再进行第二次或第三次分解，直至分解到具体人，采取具体行动措施为止。

例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%，完成销售1万台产品的任务。

上海分公司2000年销售目标

上海分公司2000年销售目标

A区2500台 B区3000台 C区2500台 D区1500台 缺口500台

甲客户 乙客户 缺口 新增客户 加强广告 训练销售人员

1—12月分解

3． 主管应扮演的4种辅导角色：

1） 培训 2）解决问题 3）导师 4）职业辅导 4． 主管的情景领导法

沟通程度

管理程度

高

部属成熟程度 5． 辅导策略

1） 建立伙伴关系：培养信任和理解 2） 激发承诺：建立意识和联盟 3） 提供技能：强化学习 4） 发持坚持不懈：把握机会

5） 塑造环境：建立一个提供辅导的文化 6． 绩效伙伴

绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效，这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准

提供可行的辅导和反馈

观察行为和结果

7． 以下八项活动可以用于完成学习循环

1） 正式工作教导 2） 参加学习课程 3） 自学、阅读 4） 向他人学习 5） 自我评估 6） 计划下的实践

7） 收集信息、回顾过去的经验 8） 督导下的练习、反馈

低

8． 辅导部属的步骤

1） 确认部属学习需求

a． 职务说明书

b． 年终评估结果及日常工作表现 c． 部属担任新职务或新任务的需要 2） 制定辅导计划

a． 确立辅导目标和衡量标准 b． 明确用何种方式展开辅导 c． 确定辅导日期 d． 明确所需的资源 e． 检查的日期和责任人 f． 书写成正式的辅导计划 3） 执行辅导计划

● 上下级的绩效伙伴关系

八种辅导方式：正式工作辅导、参加学习课程、自学阅读、由他人学习取经、总结过去经验、计划下的实践、督导下的学习与反馈、自我评价 ● 常用的辅导技巧

 制定辅导计划的技巧  正面指导的技巧  反馈的技巧  授权的技巧  解决问题的技能  发问、聆听的技巧  负面行为辅导技巧  提高部属责任心技巧 ● 评估辅导结果

 学习目标是否已完成  部属水平是否已提高  部属是否还需进一步培训  部属反应如何

 部属下一步的发展需求是什么

9． 职务分析的内容 10．

职务说明书案例

职务：发货员 部门：货品收发部门 地点：仓库C大楼 职务概况：„„„„ 教育程度：高中毕业 工作经历：可有可无 11．