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“通过半年来艰苦细致的工作， 我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。 一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标。截至2003年4月30日，除少量配合营销的项目（如样板房和送装修）和极个别乙方未报送项目外，某项目结算已基本全部完成，仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化处理。据初步统计，某项目结算工程总成本为2.57亿元~2.69亿元，由于与中建二局等单位分歧未消化，存在分歧1152万元（详见附表二），按消除一半分歧的保守估计，结算成本应为2.626亿元，对照预算部2001年7月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已达到2.63亿元以内的成本控制指标。完成总包、分包和甲供材结算项目约 90项，涉及合同约 150 份，合同金额约 29000 万元，实现核减额4000 万元以上。（详细数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》）
二是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。
三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提高奠定了基础。
这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。
并随项目的进展而深
入、细化。但某项目项目前期控制工作薄弱，早期缺乏正确的指标。好在
结算开始时，成本指标已非常明确，且包含两层含义，一是公司给预算部
下达的总成本指标，二是部门内部将总指标分配到每个结算子项，使每项
结算工作均有具体的核减指标。而且这个指标是一个要求较高的指标，是
所谓“跳一跳才能达到的目标”。
排结算任务时，就将成本指标同时落实到具体预算人员头上。结算任务的
分派既按专业分工，又考虑每个预算人员结算内容的关联性，并基本维持
工作量均匀，以保证结算的整体进度。
指导思想，主张“只要我们有1条理由，哪怕对方有99条理由，我们也
可以不付100%的钱”。公司于2002年 月 日又下发了《关于加强合约预
算部工作的通知》，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，
这使每位预算工程师在审核中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的
因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我
方倾斜。
为了某项目结算，我部专门制订了《某项目结
算管理制度》，经部门内部和相关部门的讨论和调整，由公司审批后成为
指导某项目结算工作的管理制度，使预算部在结算审核过程中，统一了思
想，明确了工作职责，规范了工作流程和采用了标准化的工作文件。
由于时间紧、任务重，预算部对某项目结算的计划管
理很重视，通过每周的部门例会，由部门经理安排任务，检查和督促完成
情况。同时对各项结算中发现的问题在部门内部及时沟通，审核人、复核
人及时向经理汇报，使问题得到及早解决。
了人员的不足，设立了副经理和园林专业预算师等岗位。部门还通过组织
外出活动和给员工过生日，使大家加深了解，加强凝聚力，活跃了部门气
氛，结算工作虽然艰苦，但也充满乐趣。
果的计算方法、套价方法均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我
方最有利的结算结果，特别是对合同条文可以有不同理解或含义不清时。
如，在4、5#楼结算中，对外墙面砖和装修砖（均为甲供材）的套定额（纸
皮砖或块料）、采用单价（信息价或采购价）和如何计取费用、扣除超领
货款等因素综合考虑，共比较了12种方案，使我方在就此分歧与乙方洽
谈的过程中处于主动地位，争取到了有利的解决方案。尤其对于甲供材，
全部进行合同量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从
结算中扣减。
程量计算软件，通过使用，熟悉和掌握其功能，以提高工作效率。同时，
为记录和查询结算审核情况，充分发挥计算机辅助管理的效力，我部建立
了结算数据库，其中包含了合同目录、承包单位、结算审核的人员、进度、
合同价、结算报价和审定的价格、归档情况、以及索赔情况等，使领导能
随时掌握结算进度和人员工作情况，
特别是能全面记录交叉费用和应索赔
的事项，防止出现漏洞。
由某项目现场管理人
员对每份结算进行会签，并通过与项目部、设计人员和档案管理人员的沟
通，使预算部能更全面地掌握建设过程中遗留的问题，在结算中加以处理
和解决。 10， 多下现场了解实际情况。 由于某项目项目资料不完善，许多结算必须的依据
不够充分，我们只有多下现场掌握实际情况，如采用的材料、施工具体内
容、部位等情况，必要时进行现场测量，以保证结算的真实性、合理性。
总之，某项目的结算对预算部来说是一次真正的考验，现在可以说这是一次成功的事后控制经验。但成绩之后也有不足。通过这次结算，我们充分体会到成本控制需要通过严密的控制体系和完整的控制过程（事前、事中和事后控制）实现。某项目项目前期缺乏控制而产生的不良后果是明显的，其中值得吸取的教训很多，我们一直在总结和提炼，并在朗园项目的成本控制上加以改进。目前，我们正在配合工程中心新工作思路，进行制度化和规范化建设，以期通过公司推行的规范化管理制度，实现各部门默契配合、协调运作，把朗园项目的造价控制好。同时，更重要的是以朗园为起点，逐步摸索出一套行之有效的、适合本公司具体情况的成本控制机制，适应公司今后的发展大计。
第二部分 某项目成本分析
一、总成本指标
某项目的总成本指标，从不同的角度统计有以下几方面的统计结果。
1， 如前文所述，按我部2001年7月确认的分项工程和费用内容，某项目工
程总成本2.626亿，按建筑面积为123233平方米计算，每平方米建筑面积成本2131元；按销售面积为96102平方米计算，每平方米销售面积成本2733元（详见附表一）。
2， 由于工程建设后期产生了一些事前没有考虑到的新增项目，从而增加了工
程成本，共计182万元（详见附表三）；
3， 除上述工程成本之外，为配合营销而发生的工程费用，如样板房、售楼处、
广告工程、绿化等约1360万元，此部分费用发生因随营销需要，产生较多增加（详见附表四）；
4， 根据公司计财部近期明确的关于工程费用明细内容，样板房、售楼处的费用属营销费，灯光、园林、绿化等属工程费，按此划分标准，某项目工程成本应增加919万元。
5， 由于缺乏前期控制，在某项目结算过程中不得不采用了一些特殊办法，获
得部分额外的核减额。经分析，若按规范的方法、100%符合规定地计算，某项目的结算造价应增加1000万元左右。由于在大大小小各个分项上均存在这样的核减额，无法详尽统计，这里只统计了几个大项，见下表。