第一章 战略管理概论
1. 企业战略的含义和特征
企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
企业战略的特征为： 总体性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性。
2. 企业战略管理的内涵与特征
（1） 企业战略管理是一种高层次管理；
（2） 企业战略管理是一项整体性管理；
（3） 企业战略管理是一种动态性管理；
（4） 战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
3. 企业战略与战略管理的区别
企业战略实质上是一种“谋划或方案’”，而战略管理则是对企业战略的一种”管理“，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系和区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。
4. 企业战略的层次
企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次
公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU ）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能惯例领域制定的战略。
第二章 战略分析
1. PEST 的基本内容
PEST 主要是对政治法律因素（P----Politics ）、经济环境因素（E---Economy ）、社会文化因素（S----Society ）和科学技术因素（T---Technology ）尽心分析。
2. 迈克尔？波特竞争战略的五种力量模型的主要内容
3. 潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
4. 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
5. 退出壁垒是指企业再退出莫个产业时要克服的障碍和付出的代价。
6. 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
7. 供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
8. 战略群体是指企业内执行相同或类似战略，并且有类似战略特性的一组企业。
9. 竞争对手分析模型的基本内容
根据战略管理专家迈克尔？勃特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标；而是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。
10. 产业的经济特征的主要内容有：
（1） 产业的性质；
（2） 产业在国民经济中的地位与作用；
（3） 产业的市场规模，即该产业的市场需求量；
（4） 产业的竞争范围；
（5） 产业的市场增长趋势；
（6） 产业内生产厂家的数量及相对规模；
（7） 产业内买方的数量及相对规模；
（8） 产业前向及后向的普遍程度；
（9） 产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；
（10）产业的产品差异化程度；
（11）产业的进退障碍及其难易程度；
（12）产业的赢利水平。
11. 产业的主要经济特征对企业战略制定的影响
（1） 产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。
（2） 产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。
（3） 产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。
（4） 产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。
（5） 产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。
（6） 产业进入壁垒的高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。
（7） 产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。
（8） 产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。
（9） 产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。
（10）产业的盈利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。
12. 产业盈利能力与五种力量的关系
13. 影响产业进入壁垒的主要因素：
（1） 规模经济；
（2） 产品差别化；
（3） 资本需求；
（4） 转换成本；
（5） 销售渠道‘
（6） 与规模经济无关的成本优势
14. 影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有：
（1） 竞争者的多寡及力量对比；
（2） 市场增长率；
（3） 固定成本和库存成本；
（4） 产品或服务的差异性及转换成本；
（5） 产业生产能力的增加幅度；
（6） 产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；
（7） 退出壁垒。
15. 影响供应商讨价还价的能力的主要因素有：
（1） 供应商的产业集中化；
（2） 交易量的大小；
（3） 产品的差异化程度；
（4） 转换供应商成本的大小；
（5） 前向一体化的可能性；
（6） 信息的掌握程度。
16. 影响购买者讨价还价能力的因素主要有:
（1） 买方的集中度；
（2） 买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；
（3） 买方从产业中购买的产品的标准化程度；
（4） 转换成本；
（5） 买方的盈利能力；
（6） 买方后向一体化的可能性；
（7） 买方信息的掌握程度。
第三章 战略目标的设定
1. 企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它是由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。
2. 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立形象，揭示本企业与同行企业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。
3. 企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额。如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业形象与提高顾客的忠诚度等。
4. 企业愿景与使命的表述
企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。
企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景的发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，既考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。
5. 企业战略目标的特征与作用
企业战略目标的特征主要有以下几个方面：
（1） 适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往
往会损害企业自身的利益。
（2） 可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优
势和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。
既不能脱离实际将目标定的过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。
（3） 可分解性。战略目标必须时刻分解的，能够按层次或时间进度进行分
解，构成一个战略目标体系，是企业的每个战略单位甚至每个员工都
能明白自己的任务和责任。
（4） 可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必
须让他们理解接受。
（5） 可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给与准确衡量的，是可以
在事后予以检验的。
（6） 可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体员工积极性和发挥
潜力的作用。
（7） 可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。
（8） 灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利
的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，
而不改变目标的性质，以确保其可行性。
6. 企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，也包括非经济目标。 一般来讲，企业战略目标主要包括以下内容：
（1） 利润目标；
（2） 产品目标；
（3） 市场目标；
（4） 竞争目标；
（5） 发展目标；
（6） 职工福利目标；
（7） 社会责任目标。
7. 企业战略目标制定的原则
企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：
（1） 关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经
营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标
作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。
（2） 平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益
之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目
标与职能战略目标之间的平衡。
（3） 权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此
在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。
8. 企业战略目标制定的过程：经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤。
第四章 公司战略 的制定
1. 发展型战略是一种使企业现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。
2. 密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。
3. 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。
4. 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
5. 前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
6．后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强所需原材料的质量控制。
7. 横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
8. 多元化战略又称同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但他与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
9. 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
10. 不相关多元化，也成为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域或长到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。
11. 内部创业的含义
12. 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
13. 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定方式组成的网络式联合体。
14. 密集增长型战略的优缺点
13. 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资
流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。
14. 实施多元化战略应注意的问题主要有：
（1） 要客观评估企业多元化经营的发票性与能力。
（2） 坚持把主业做好之后再考虑多元化。
（3） 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。
（4） 建立横向组织协调不同业务单元的关系。
15. 企业并购对企业发展具有重大意义，但是并非所有的并购都是能得到令人满
意的结果。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：
（1） 在企业战略指导下选择目标公司。
（2） 并购前应对目标企业进行详细审查
（3） 合理估计自身的实力
（4） 并购后对目标企业进行迅速有效地整合。
16. 战略联盟的主要形式有：
（1） 合资
（2） 研究与开发协议
（3） 定牌生产
（4） 特许经营
（5） 相互持股
战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。因此，在具体操作中，应注意以下问题：
（1） 慎重选择合作伙伴
（2） 建立合理的组织关系
（3） 加强沟通
17. 稳定性战略的含义 稳定性战略的内容
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。
稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型。。
18. 企业采取稳定性战略的原因
企业采取稳定性战略的原因，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因主要有：一是企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定性战略；二是过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。消极方面的原因主要有：一是在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定型战略；二是采用稳定性战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒险；三是采用稳定性战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。由于企业采用稳定型战略即有积极方面的原因，，也有消极方面的原因，因此，企业应从积极的方面去考虑是否采用稳定性战略，而不应该从消极方面去决策。
19. 企业采取稳定性战略的利弊
企业采取稳定性战略的有点主要有：
（1） 可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的
巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；
（2） 不许改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的
巨大浪费和时间上的损失。
（3） 可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面的人才，发挥他
们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。
（4） 比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过
快、过急而导致的重大损失。
20. 收缩性战略是指企业目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战
略起点较大的一种经营战略。
21. 收缩性战略的内容：
（1） 转向战略
（2） 放弃战略
（3） 清算战略
22. 企业采取收缩性战略的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景
不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施才能抵御对手的进攻，避
开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。
23. 收缩性战略的利弊
企业实施收缩性战略的好处主要有：
（1）衰退或经营不善的情况下实行收缩性战略，有助于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，改善财务状况，是企业及时渡过难关。
（2）采用转向、放弃战略，是企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需求的同时，是自身取得新的发展机会。
（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠的债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。
企业实施收缩性战略的不足之处，主要表现为：
（1） 采取收缩性战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，
限于消极的经营状态，影响企业的长远发展。
（2） 采取收缩性战略需要对人员进行调整，如裁减人员、更换更高层领导人等，
处理不好会导致职工士气低落
（3） 当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向
缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。
24. 公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和感情而生成的，而是受到
许多因素的制约。其中影响公司战略选择的关键性因素主要有：
（1） 公司过去的战略
（2） 高层管理者对风险的态度
（3） 公司环境
（4） 公司文化与权力关系
（5） 底层管理者或职能部门人员的态度
（6） 竞争者的行为和反应
（7） 时限的长短
第五章 竞争战略的制定
1. 一般竞争战略的含义和内容
一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，他就必须争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题做出选择。虽然一个企业与竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。
2. 成本领先战略的含义和内容
成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本就必须低于竞争对手的积累成本。要实现这主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链
管理活动，从而降低成本。
成本领先战略概括为如下几种类型：
（1） 简化产品型成本领先战略
（2） 改进设计型成本领先战略
（3） 材料节约型成本战略
（4） 人工费用降低性成本领先战略
（5） 生产创新及自动化性成本领先战略
3. 差异化战略的含义和内容
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象。因而差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略。
4. 重点集中战略的含义和内容
重点集中战略也成聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略、
5. 成本领先战略实施的条件
实施成本领先战略的外部条件：
（1） 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2） 企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；
（3） 实现产品差异化的途径很少；
（4） 多数顾客使用产品的方式相同；
（5） 消费者的转换成本很低；
（6） 消费者具有较强的降价谈判能力
实施成本领先战略的内部条件包括：
（1） 持续的资本投资和获得资本的途径；
（2） 生产加工工艺技能；
（3） 认真的劳动监督；
（4） 设计容易制造的产品；
（5） 低成本的分销系统
6. 成本领先战略实施的利弊
实施成本领先战略的收益主要有：
（1） 挡住现有竞争对手的对抗
（2） 抵御购买商讨价还价的能力；
（3） 更灵活地处理供应商的提价行为；
（4） 形成进入障碍
（5） 树立与替代品的竞争优势
实施成本领先战略的风险主要有：
（1） 降低过度引起利润率降低；
（2） 新加入者可能后来居上
（3） 丧失对市场变化的预见能力
（4） 技术变化降低企业资源的效用
（5） 容易受外部环境的影响
7. 差别化战略实施的条件
实施差别化战略的外部条件主要包括：
（1） 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异
被顾客认为是有价值的
（2） 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差别的
（3） 采用类似差异化途径的竞争对手很少
（4） 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色 实施差异化的内部条件主要有：
（1） 具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光
（2） 企业具有以其产品质量或技术领先的声望
（3） 企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体
（4） 很强的市场营销能力
（5） 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协
调性
（6） 企业要具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施
（7） 各种销售渠道强有力的合作
8. 重点集中战略实施的条件主要包括：
（1） 具备完全不同的用户群，这些用户或有不同的需要，或以不同的方式
使用产品
（2） 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略
（3） 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场
（4） 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大的差异，
致使某些细分部门比其它部门更有吸引力
9. 如何选择一般竞争战略
10. 进攻战略的主要内容
进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略
11. 防御战略的主要内容
防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击和反击两种类型。防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更久。
12. 新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容有：
（1） 新兴行业本身的选择
（2） 目标市场的选择
（3） 进入时机的选择
（4） 策略性行动的选择
13. 成熟行业中竞争战略的选择应注意这样几个方面的问题
（1） 要有自知之明
（2） 要避免进入“夹在中间”状态
（3） 要防止盲目投资
（4） 不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额
（5） 要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发
（6） 要避免过多地使用过剩生产能力
（7） 要重新教育和激励员工
14． 衰退行业中竞争战略选择应注意这样几个方面的问题：
第一，客观分析衰退行业的形式；第二，避免打消耗战；第三，谨慎采用抽资转向战略
第六章 职能战略的制定
1. 市场细分是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对自目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命，目标核战略的过程。
2. 无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只是提供一种产品在整个市场销售。
3. 差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。
4. 集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。
5. 大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个原件。这是近年来新发展起来的一种模式。
6. 市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动，新品开发，分销渠道和促进力度等方面均居领导地位的公司。
7. 市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，未取得更大的市场份额而向领导者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。
8. 市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领导者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。
9. 市场补缺者是指市场营销能力薄弱，里求得生存而拾遗补缺的公司。
10. 市场细分的依据
细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可以分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征，人口特征以及心理特征等；另一类是小得着追求的利益，使用产品的冬季或对品牌的反应。
11. 市场细分的有效条件
一般来讲，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：可衡量性；可盈利性；可进入性；可区分行；可行动性。
12. 目标市场选择的主要模式
企业进入目标市场主要有六种模式。他们分别是：单一市场集中化模式；选择性专业化模式；产品专业化模式；市场专业化模式；全面进入模式；大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即企业按照每个用户的需求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。
13. 企业静如目标市场的方式主要有; 一是强化营销；而是一体化营销；三是多元化经营。
14. 市场领导者的竞争策略
市场领导是指在市场上战友最大的市场份额，并在价格变动，新产品开发，分销渠道和促销力度等方面均将领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争
者的众矢之的，竞争者或者想起发动挑战，或者模仿他，或者避免与起冲突。要想继续保持领先地位。
市场领导者必须在以下三个方面采取行动：
开发整个市场；保持现有市场份额；扩大市场份额。
15. 市场挑战者的进攻策略一般有五种：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；有急事进攻。
16. 市场追随者的竞争策略
市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。
市场追随者的竞争策略主要有三种：寄生者；有限模仿者；改进者。
18. 企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：
一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的预防性研究与开发战略。三是相机性研究与开发战略。
19. 渗透性研究与开发战略的基本形式主要有：高档战略；空袭战略；升级战略。
20. 反应性研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略。
21. 生产战略的主要内容
生产战略就是企业在生产的成本，质量，流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。
22. 生产质量战略的主要内容包括：产品功能战略；产品性能战略；产品使用寿命战略；产品经济性战略；产品外观战略。
23. 生产战略在企业战略中的地位
生产是各种投入要素结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们小得的需求。为此，必须警醒十分有效的管理。特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源，材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。
24. 企业生产能力战略的选择主要有四种模式：
扩大战略模式；反响战略模式；追随战略模式；威慑战略模式。
25. 采购战略需要解决的主要问题有; 供应商的选择；采购数量的确定与质量的保证；采购成本的控制。
26. 财务战略就是根据公司战略，竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资源资金进行筹集运用，分配以取得最大经济小雨的方略。
27. 企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：要满足企业利润的在投资；稳定的鼓励战略；合理的鼓励基金。
30. 人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需求，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养一处大批优秀的人才，所进行的长圆形的谋划和方略。
31. 人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长圆形的谋划和方略。
32. 人力资源开发战略的基本途径有：引进人力战略；借用人才战略；招聘人才战略；自酌培养人才战略；定向培养人才战略；鼓励自学承认战略。
33. 人才使用战略的基本途径有：人人危险战略；岗位轮换使用战略；台阶提升
使用战略；职务、资格双轨使用战略；全力为让使用战略；破格提拔使用战略。
第七章 战略实施
1. 战略实施的原则
全变原则是战略实施的基本原则，他要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
2. 战略实施的主要模式有：
指挥型；变革型；合作型；文化型；增长型。
6. 组织结构设计的标准
一般来说，组织结构的设计应满足三个标准：
产生共同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来； 反遇企业的发展趋势；
具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互作用，缺一不可。
7. 战略与组织结构的关系
企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过预期使用的组织结构去完成，方能去作用。一个不是适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，他会是良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须岁战略目标的变化而及时调整。
8. 组织结构战略创新的主要形式有：
组织软化的趋势；建立混合型主治结构；玩罗性组织
9. 网络型组织结构的特点
整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发，生产，市场营销。搞技术等。而非技术部门包括战略，人力资源和财务等方面。
网络使技术、资金、信息三流程得以分离。
网络组织的控制是间接控制，并保持单向的权力，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免了多头领导。
具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求二姐合成的，具有动态特征，是企业的运转高效率得以保证。
有利于经营、协调和合作，便于调动管理者的积极性，而且有高附加值的保证。
11. 战略实施与资源具有密切的关系
一方面，战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面，资源对战略具有保证作用。
12. 战略实施与资源配置的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定战略时，应充分预测未来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的，合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略连成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与资源的动态组合。
13. 信息系统在战略实施中的重要性
企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集，整理。组合，传递、运用的过程，合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用。进一步讲，在战略实施过程中，系统的重要作用体现在如下几个方面：战略表达；战略分解与沟通；战略反馈。
14. 企业文化的含义
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念，期望值和价值观体系。他确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。
15. 企业文化结构的含义
其以文化结构是指企业文化有不同层次所构成，企业文化结构大体分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层。
1.6. 战略实施与企业文化的关系
企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同，克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向，约束，凝聚，吉利等功能，同意员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。
17. 企业文化再造的动因和思路
当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略很不一致时，久必须对企业文化进行改造。企业文化再造的基本思路是
企业文化再造是想系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；
根据新战略的要求选择合适的企业文化类型；
必须对物质层，制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造。
18. 企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任。
19. 战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。
20. 战略领导者素养的主要内容
21. 企业家与战略领导者的区别
战略领导者源于企业，但企业家与战略领导者不能同等，二者有一定的区别： 对企业发展的观念不同。企业家注重近期的绩效；战略领导者更重视长远发展； 工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理者指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作，侧重的是谋划；
知识结构要求不同，对企业家具体的管理只是要求较多，如生产管理，销售管理，财务管理，人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学，社会科学等抽象思维的只是多一些，如战略思维方式，战略比较研究，战略分析方法等； 二者的素质不同。企业家强调各种现实运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应有具备的素质，强调长远发展能力。
总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济，社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。
22. 战略领导者的行为模式主要有四种：革新分析型；革新直觉型；保守分析型。
第八章 战略控制与评价
1. 战略控制是指将预订的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题及时采取措施，借以实现企业战略的目标的动态调节过程。
2. 战略控制的原则有：（1）确保目标原则； （2）适度控制原则； （3）适机控制原则； （4）有限控制原则； （5）例外控制原则； （6）适应性原则； （7）激励性原则； （8）信息反馈原则。
3. 战略控制的必要性主要来源于战略失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预订的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因有很多，主要有：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； （2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻； （3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口； （4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； （5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； （6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。
4. 战略控制的特征： 战略控制具有 渐进性、 交互性、 系统性的特征。
5. 战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：
（1）确定评价指标； （2）评价环境变化； （3）评价实际效果； （4）战略调整。
6. 战略调整的含义
7. 战略调整的必要性
战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括市场、技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。
8. 战略调整过程
战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段。
第九章 战略管理的应用
1. 市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动，灵活的特点。进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。
2. 特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、情已接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
3. 联合经营战略是指中小企业见实行多种形式合作的战略。
4. 特许权战略是指大企业想小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给与大企业以一定比例的经营收入或利润为特续费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权力的经营战略。
5. 中小企业经营上的特殊性主要表现为：
（1）中小企业是大企业的重要补充；
（2）中小企业经营机制灵活；
（3）中小企业是新的经济增长点；
（4）中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；
（5）中小企业是创新的主要力量；
（6）中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。
6. 本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。
7. 地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。
8. 全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。
9. 所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。
10. 跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：
（1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；
(2)跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；
（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；
（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。
11. 鲁特模型的基本内容
美国学者富兰克林？D. 鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。
12. ERPG模型的基本内容
ERPG 模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类；本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略中心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。
25. 跨国公司战略控制的主要方法
跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。
26. 跨国公司的控制机制
跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制，一般来说，有三类：
一是数据资料的控制机制；
二是管理人员的控制机制
三是解决争议的控制机制。