中小企业绩效管理存在的的问题分析及对策
目录
摘要 ................................................................ 2
1． 绩效管理的概念及作用 ............................................. 3
1．1绩效管理的概念 .............................................. 3
1．2绩效管理的作用 .............................................. 3
2．中小企业绩效管理的现状 ........................................... 4
2．1对绩效管理存在理解误区 ...................................... 5
2．2缺乏绩效管理体系构建的整体思路 .............................. 5
2．3考核对象局限于个人 .......................................... 5
2．4考核内容与企业战略脱节 ...................................... 5
3．中小企业绩效管理中存在问题的原因分析 ............................. 6
3．1对绩效管理认识不足 .......................................... 6
3．2沟通不畅、反馈不及时 ........................................ 6
3．3绩效管理与战略目标脱节 ...................................... 6
3. 4绩效考核指标设置不科学 ...................................... 7
3. 5实施主体错位 ................................................ 7
4．中小企业建立绩效管理体系的对策 ................................... 7
4．1加强对各级人员的培训，正确认识绩效管理 ...................... 7
4．2建立有效的绩效管理沟通机制 .................................. 8
4．3解决绩效目标和战略的脱节问题 ................................ 8
4．4科学设置绩效考核指标 ....................................... 10
4．5确保绩效管理的有效实施 ..................................... 10
结束语 ............................................................. 12
参考文献 ........................................................... 13
后记 ............................................................... 14
摘要
当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。作为人 力资源管理的一项重要职能， 绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应 用。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩 效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，正确分析和 绩效管理中存在的问题， 积极探讨和寻求有效的绩效管理途径， 对于学习人力资源管理专业 的我们具有重要意义。
关键字：绩效管理；问题分析；对策
1． 中小企业绩效管理的概念及作用
1．1绩效管理的概念
绩效，指员工经过考评的式作行为、表现及结果。对组织而绩效是任务的数量、质量及效率等方面的完成情况。绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，在主管人员与员工双方持续沟通的基础上，将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工的一种正式管理活动，是人力资源管理的核心部分。
1．2绩效管理的作用
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
一、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出
前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，
同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部
优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
二、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的
管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽
量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
三、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，
在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
2．中小企业绩效管理的现状
绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理
活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩 效的计划、考核、分析与改进等。
2．1对绩效管理存在理解误区
目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中
也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充” ，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩 效，
及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。
此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按 其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩 罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。
2．2缺乏绩效管理体系构建的整体思路
一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。 另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
2．3考核对象局限于个人
企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
2．4考核内容与企业战略脱节
企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡 量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素， 从而影响绩 效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
3．中小企业绩效管理中存在问题的原因分析
3．1对绩效管理认识不足
公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终 实现组织战略目标的一种管理活动。
3．2沟通不畅、反馈不及时
要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
3．3绩效管理与战略目标脱节
绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。
在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、辅导（分析）、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的个人绩效，而且关注与强调企业/部门的团队绩效（还有企业绩效和部门绩效）。
公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。 造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。
3.4绩效指标设置不科学
选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可
谓是做到了面面俱到。
3.5实施主体错位
企业普遍认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由人力资源部来做。管理者下达了关于实施绩效管理的指示后，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是一些企业绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绩效管理的主体在各个业务部门，考核指标的设定和完善依赖于企业业务发展的需要和战略布局，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于是否推行、用多大力度推行则需要整个企业管理层的参与和支持，人力资源部需要帮助管理层做好相应的规划和输导工作，帮助高层管理者认识到推行这一工作的具体责任，特别是要树立每个员工的直接经理都是下属人力资源经理的角色认定，绩效管理是整个管理团队的阶段目标，从而使整个管理团队承担起相应的责任共同推动完成。绩效管理离开了高层的支持和努力，推行和实施往往很被动，特别是对公司目标管理的战略意图很难把握，人力资源部的一切工作都会显得苍白无力。企业高层的投入不是像开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的实施完成都需要最高管理层进行过程控制；绩效管理系统的完善、更新和反馈互动也需要整个管理团队的参与和投入，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。实施主体的错位从一个侧面反应出国内企业人力资源管理建设的任重道远，也为今后企业有效推行绩效管理提出了新的课题。
4．中小企业建立绩效管理体系的对策
4．1加强对各级人员的培训，正确认识绩效管理
企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观 念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员 进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。 培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员 工。 培训目的是提高他们的技能， 尊重其想法， 满足其合理需要， 调动其积极性， 使其充分发挥自己的潜力。
以正向激励为根本、使员工能够以平和的心态去接受和认同才是绩效管理推行成功与否的关键，绩效管理推行的前提是员工的现有工资不能受损，应以绩效奖金的形式另外予以奖励，奖金与员工当月绩效挂钩，奖励先进，激励落后，这样员工才不会担心会扣工资，才会切实从自身角度去考虑奖金拿到多少的原因，调动责任心与积极性做出更好业绩。当然绩效奖励并不是说员工绩效差也不会承担责任，如果员工因个人工作失误给企业带来损失或严重影响则按企业的规章制度追究员工责任即可。管理学已用绩效奖励的管理模式帮助多家企业取得了突出业绩，企业的整体绩效得到显著改善，员工责任心、积极性及凝聚力得到有效提升，并受到企业与员工的一致认可。
一、如果企业管理运作非常规范，企业效益较好，员工积极性及责任心较强，对企业的满意度较高，不推行绩效管理也不是问题，不一定就非要推行。
二、绩效管理不可能解决所有问题，只要能解决主要问题，保证企业经营管理目标的实现即可。
三、绩效数据要做到真实、客观，不能掺杂个人情感及人际关系，这也是中国企业与欧美企业绩效管理的显著区别。
四、绩效目标的设定要循序渐进，逐步提升，绩效目标是可能通过努力实现的，不切实际的目标反而会适得其反。
五、绩效管理以奖金的形式体现结果，正向引导、鼓励为主。
4．2建立有效的绩效管理沟通机制
绩效管理是通过绩效标准的建立,对员工的行为表现和行为结果进行引导、监测、评估,在绩效反馈的基础上激励或提高员工素质,从而实现组织既定目标的活动过程。有效的绩效管理是一个完整的管理系统,它包括绩效标准制订、绩效监测、绩效评估、绩效返馈和绩效应用五个环节。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的 话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。
4．3 解决绩效目标和战略的脱节问题
一、 从平衡计分卡中寻找解决思路。
如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和
可操作的方法描述出来，同时配套授权和合理的控制来执行到位。
平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。
平衡计分卡中的因果链有两层含义：一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效；另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。
平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。
当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。
二、 要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。
管理大师德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是使战略性绩效目标得以保证的举措。
如果什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点。俗话说“样样通，样样松”，一个人由于时间、精力的限制，如果对所有的事情都想精通，都不舍得舍弃，那么必然每样事情都是“蜻蜓点水”，不够深入。例如一个业务人员的工作很多，包括回款、开单、客户拜访、物料管理、网点开拓、客户对账、导购培训、促销活动、卖场建设、费用管理等，对其设定绩效指标时就不能全部罗列，不然就没有重点与非重点之分，应该根据不同阶段的关键工作设定具体考核指标，这样才能体现“战略重点”，但在实际工作中，很多管理者因为不愿舍弃而全部罗列为绩效指标，这样的结果就是“样样松”。一般来说，每次绩效指标的设定以3-5项为宜。多了不宜突出重点，少了则难能概括主旨。
方面在战略的指引下进行绩效管理，另一方面在实践中不断体会，不断完善，
才能使绩效管理真正发挥管理的作用。实践不可能没有失误，但是没有实践，我们则连失误也不能得知，所以在绩效管理过程中，我们不能因噎废食，也不能迷信盲从，而应该实践、实践、再实践，使得绩效管理真正成为企业战略实施的有效保障体系。 4．4科学设置绩效考核指标
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
4．5确保绩效管理的有效实施
企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员 进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。 培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。
一、提高员工配合绩效考核的积极性
绩效管理不同于传统意义上的人事考核而在于其人本主义的思想。国有企业应该设法利用不同的渠道和机会，持续宣传绩效考核的机制，注重员工的参与程度。同时，根据实际情况适当调整标准。
（一）相关管理人员的素质培训和工作监管
绩效管理虽是一套制度，但在实施过程中，需要各级管理人员具备相关的专业技能、判别能力和管理素质。因此，管理人员素质的提升和定期的培训也不可忽视。
（二）注意考核结果的及时反馈及其与薪酬有效联系的机制
有效的绩效管理，应该注重绩效考核结果的反馈，有效的反馈能使管理人员掌握实现目标的进展情况，探讨考核中绩效问题的原因所在，有针对性制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期目标的目的。
结束语
总的来说，绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。 虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员 工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。
参考文献
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后记
当我写完这篇毕业论文的时候，心情十分激动，感慨良多。从开始进入课题到资料的搜集再到论文的顺利完成，整个过程都离不开老师、朋友们的热情帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！首先，我要感谢我的论文指导老师唐永峰老师。这篇论是在唐老师的悉心指导下完成的，其间倾注了唐老师大量的心血。正是有了唐老师的无私帮助与热忱鼓励，我的毕业论文地能够得到以顺利完成，这里，我要的向唐老师说一声：“谢谢你，唐老师。”