CH8组织理论.组织设计与组织变革

CH8 组织理论、组织设计教学目的：了解组织理论；掌握组织设计的程序、因素、原则；掌握组织结构的基本类型；掌握职能设计、 管理幅度和层次 重点难点：重点是组织理论；难点是如何运用组织理论分析现实问题 教学方法：讲授法；互动教学法；案例教学法§1 组织概述 一、组织的含义——两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力的系统。1.有形的组织——为了实现共同目标，经过分工与合作并由不同部门和层次的权力与责任制度构 成的人群集合系统。 它有 3 层含义： ① 组织必须是有目标的； ② 组织必须有分工协作； ③ 组织应有不同层次的权力责任制度。 2.无形的组织——指组织活动，其内容包括： ① 根据组织目标，设计和建立组织机构及职位系统； ② 确定职权关系； ③ 保证组织机构有效地运转； ④ 根据组织外部环境及内部要素的变化，适时调整组织结构。二、组织的分类 1. 按组织的性质分 ①经济组织——从事物质、精神产品生产和服务等经济活动的组织，以盈利为目的； ②政治组织——代表一定阶级利益，具有一定政治目标的，从事社会政治活动的组织； ③军事组织 ④文化组织 ⑤群众组织 ⑥宗教组织 2.按组织形式分 ①正式组织1②非正式组织 积极作用： ①非正式组织的成员可以在这类组织中得到许多心理需要上的满足， 从而有更好的工作情绪， 有利于工作效率的提高； ②非正式组织的成员之间和谐融洽的关系易产生和加强合作精神，有利于正式组织的活动协 调开展； ③非正式组织的成员之间的友谊会体现到工作上的相互帮助； ④为了群体的利益和在正式组织中树立良好形象，非正式组织往往会自觉或自发地帮助正式 组织维护正常的活动次序。 消极作用： ①以情感关系为基础的非正式组织的目标可能与以理性为基础的正式组织相悖，这就会给正 式组织活动的顺利开展造成一定的阻力； ②非正式组织要求其成员一致性的压力往往束缚成员的个人发展，使个人的才华不能充分发 挥，以至于影响正式组织的工作效率； ③非正式组织出于自身利益的考虑，留恋于正式组织的现状，而影响正式组织的变革。 三、组织的功效 1. 组织力量汇聚作用——把分散的个体汇聚成一个整体； 2. 组织力量的放大作用 3. 实现个人和机构间的交换作用——机构通过组织作用， 从个体获得大于聘用个体成本的收 益，个体同时也获得相应的丰厚报酬。§2 组织设计的程序和因素。 一、组织设计 1. 定义――依组织的目标和业务活动，分解出相应的岗位和职务，再根据一定的标准将其划 分为若干部门和层次，并明确彼此之间的关系，从而形成一个有序的组织实体。 2. 目的——建立有效的实现组织目标、发挥组织最大效率的组织机构。 二、程序 1. 确定组织设计的基本方针和原则； 2. 进行职能分析和职能设计； 3. 设计组织结构的框架——根据组织的基本职能和集权程序，设计各个层次、部门、岗位，2明确相应的责任和权利。 4. 联系方式的设计——对上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段加以 设计和规定。 5. 管理范围设计——确定各项管理业务的管理工作程序、管理工作标准以及管理人员应采取 的管理方法。 6. 人员配备和训练。 7. 运行制度的设计——绩效考核制度、激励制度、培训制度； 8. 反馈和修正——组织运行过程中会暴露的一些问题或不适应环境，因而要做出修正。 三、组织设计的基本思路 1. 从功能的角度来设计组织——根据不同的功能来细分组织，将从事相同或相近工作的成员 集中在一起组成组织的一个部门，并明确部门与总部及部门与部门之间的关系，构成功能型 组织结构。总经理市场部生产部财务部技术部2. 按目标导向来设计组织——按组织的子目标来细分组织，将实现同一分目标的各方面成员 集中在一起组成组织的一个部门。总经理A 产品B 产品C 产品技术部 生产部 销售部 财务部技术部 生产部 销售部 财务部技术部 生产部 销售部 财务部3四、影响组织结构设计的因素 1. 组织模型——规模越大， 分工越细，标准化操作程度和制度越健全，要求分权的程度越高。 2. 组织战略——组织结构必须服从所选择的战略的需要。战略对组织结构的影响 战略 防守型 进攻型 目标 追求稳定和效益 追求快速、灵活反应 环境 相对稳定 动荡复杂 组织结构特征 严格控制、专业化分工和规范化程度高；规章制 度多、集权化 松散型结构、分工和规范化程度低，规章制度少， 分权化 适度集权，对现有活动严格控制，对一部分部门 实行分权或相对独立，组织结构部分有机式，部 分机械式分析型追求稳定效益和灵活相结合变化3. 组织环境（见上面） 4. 技术因素 5. 权力控制因素 五、 组织设计的原则 1、服从组织目标 （1）全面的划分层次与单位性质 （2）责权一致 （3）权力必须受到监督与约束 2、统一命令——组织中的任何成员只能接受一个上司的领导（下图表明各个职务之间的等级 关系）A B CD（1）D 和 E 只接受 B 领导 F 和 G 只接受 C 领导EFG4（2）A 只能对 B 和 C 直接下命令 在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一 条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥； 在组织实践中，在管理级别上，要实行各级首长负责制，减少甚至不设各级主管的副职，以 防止“篡权” 、 “越权” 。 3、 力求经济高效——简单即最优， 以较少的人员、 较少的层次、 较少的时间实现有效的管理。 要使组织结构经济高效，应作到： （1）实行专业化分工与协作 4、有利于调动人的积极性 （1）尽量减少组织层次（下节讲） （2）适当授权 （3）工作岗位内容不宜过窄 （4）考虑增加职工晋升的机会 5、适应环境 6、有利于决策 （1）设置专门从事信息的收集、加工与处理部门 （2）建立意见沟通和协调行动的渠道 （3）建立必要的咨询机构和咨询制度 7、保持适当平衡 （1）分工与协调平衡 （2）集权与分权平衡 （3）个体与整体平衡 （4）稳定与弹性平衡 §3 管理幅度和层次 （2）采用适当的管理幅度（下节讲） （3）科学定员一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1. 管理幅度：一个领导者直接领导的下级人员的人数，上级直接领导的下级人数越多，管理 幅度越大；反之亦反。 2. 管理层次：从组织的最高一级机构到最低一级机构的各个组织等级。 关系： （1）管理层次的多少取决于管理幅度的大小； （2）在数量上呈反比关系，由此决定了两种基本的管理组织结构形态：51）扁平结构：管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。 优点： （1）层次少，信息传递速度快； （2）信息传递失真可能性小； （3）较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制过多过死，有利于调动下属的主 动性和创造性。 缺点： （1）主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督； （2）主管面临的信息过多。 2）锥形结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点和缺点正 好与扁平型相反。A A B D E F G E H I F GBC CD二、影响管理幅度的因素 1、工作能力——能力强，则幅度大些； 2、工作内容和性质 （1）主管处的管理层次——主管的工作在于决策和用人，因此，决策的工作量越大，指导、 协调下属的时间就越少，管理幅度就越小； （2） 下属工作的相似性——下属工作内容和性质相近， 则对每个人的指导及建议也大体相同； （3）计划的完善程度——计划详尽，则主管指导下属时间就少，幅度就大些； （4）非管理事务的多少——我国领导副职多，因正领导整天忙于应酬。 3、工作条件 （1）助手的配备情况； （2）信息手段的配备情况； （3）工作地点的相近性——工作岗位在地理上的分散，会影响主管与下属的沟通。 4、工作环境—— 环境变化越快，则新问题越多，下级向上级请示越有必要经常，则幅度越 小。6综上所述：必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度、相应的管理层次。 §4 部门化一、 部门概念——将组织的全部工作按一定的相似性准则进行分类， 将同类工作归并到一 起集中处理，这个集中处理这些工作的单位就是组织的部门。 二、建立部门的原则 1、确保组织目标的实现； 2、职责分明、任务均衡； 3、力求精简高效； 4、保持一定的弹性——对任务及环境变化的适应性； 三、建立部门的依据和方法 1、职能部门化——依据业务活动的相似性来设置部门，把执行某一职能的有关工作和人员 集中在一起。总经理 人事 公关 法律事务生产营销财务物质规划 生产计划 工艺设备 质量管理 研究开发市场研究 营销计划 广告销售 用户服务财务计划 预算 综合会计 成本会计2、产品部门化——把同一产品的生产、销售等工作集中在一个部门 优点： （1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来； （2）有利于企业及时调整生产方向； (3) 有利于促进企业的内部竞争；7（4）有利于高层管理人才的培养；总经理研发人事A 产品B 产品生产销售技术财务生产销售技术财务3、区域部门化——根据地理因素来设置管理部门，把同一地域的业务集中在一个部门，由部 门主管全权负责。如：跨国公司总经理研发人事A 地区经理B 地区经理生产销售技术财务生产销售技术财务4、综合标准与矩阵组织——由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织；纵向是职能系统，横 向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。总经理适用于那些工作内容变动 频繁、每项工作的完成需 众多技术知识的组织，或 作为一般组织中安排临时 性工作任务的补充结构形 式。B 项目组8职能部门职能部门职能部门A 项目组C 项目组四、部门间的横向联系 1. 明茨伯格的 3 种基本协调方式——他认为组织的本质是协调。 （1） 相互调整 （2） 直接监督 （3） 标准化——制定出包含部门之间协调的工作标准或工作规范来实现协调，包括工 作过程标准化、业务标准化和技能标准化。 2. 理查德-达福：6 种协调方式 a) 通过文书工作 b) 通过直接接触 c) 设置联络员 d) 设置临时性委员会 e) 设置专职协调员 f) 建立协调会议机制厂长§5 组织结构的基本类型 一、直线制——各级领导直接行使全 部职能管理工作，不设立专门的职能 管理机构。 优点：结构简单、权责清楚，有利于 统一指挥； 缺点：缺横向联系，对领导要求高。班 组 长 班 组 长 班 组 长 车间主任车间主任车间主任班 组 长班 组 长班 组 长适用；规模不大，人员不多、管理较为简单的组织。厂长二、职能制——按不同的工作方法和 技能划分为不同的职能部门以协助领 导者工作，并能指挥下一级机构。 优点：任务专业化，可避免人力资源 的重复配置，克服领导者因知识、精 力不及的局限班 组 长 职能组 职能组 车间主任 车间主任 车间主任 职能部门 职能部门班 组 长班 组 长9缺点：多头领导厂长三、直线职能制 优点： 1.保持了直线制统一指挥的优点； 3. 吸取了职能制专业管理的长处。 缺点： 下级自主权小，职能部门联系差。 信息传递路线较长等。班 组 长 职能组 职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组四、事业部制班 组 长班 组 长L1F1F2F3F4事业部事业部事业部特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利 于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团10五、矩阵制六、模拟分权结构——模仿事业部结构的形式进行分权，它通常按生产阶段划分组织单位， 经济上实行独立核算，在企业内部按模拟市场运作，单位之间按企业内部价格结算。11