三星案例分析
一、 三星的产品：三星，韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集
团包括44个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建
立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、
金融、机械、化学等众多领域。除此之外三星还是我国古代的天文星
象和纹饰。
二、 发展历程：
创立初期
1938 年 3 月 1 日，三星前任会长李秉喆先生以 3 万韩元（按当今汇率约为人民币200余元）在韩国的邱市成立了“三星商会”。早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。不久之后，三星又建厂开始了面粉和糖的生产及销售。
1948 年，三星将办公地点转移到了韩国首都汉城市，并成立了“三星物产”公司。“三星物产的成立标志着三星开始正式展开国际贸易业务。在企业氛围还向对保守的当时，三星让员工参与投资及利润分成，并对有功除成绩的员工进行奖励，三星与众不同的管理风格开始闻名韩国。
为支持恢复韩国经济而步入生产领域
1945 年韩国摆脱了日本的统治，但是当时的韩国经济由于社会和政局的动荡不安而变得极不稳定，
1950 年开始的南北朝鲜战争更是给韩国经济的发展造成了严重的影响。正在稳健发展中的三星由于战争几乎丧失了全部财产，但是三星没有因此而一蹶不振。
1951 年三星将公司转移到了韩国东南部的港口城市 -- 釜山，并成立了三星物产株式会社。为了帮助恢复、发展韩国经济，实现其“事业报国”的理念，开始了在生产领域的发展。
1953 年三星建立了“第一制糖”，结束了韩国白糖依赖进口的历史；
1954 年三星成立了“第一毛织”，开创了韩国 韩国自产布料的时代。三星率先建立了公开招聘的人事制度，并努力提高劳动效率、改善员工福利。 进军电子行业，追求业务拓展
1969年，三星电子正式成立，从这时起，三星不仅专注于企业经营，也开始着眼于韩国社会教育和文化的发展。 公司投入大量资金到大丘和成均馆大学以的人才培养。
1964年1月三星建立了三星奖学会。
1965年4月又成立了三星文化财团并开始在韩国社会和文化发展中扮演重要角色。
进入化学和重工业
1962到1972年，韩国经济实现了持续的高速增长。
1973年8月，三星提出了“第二个五年管理计划”，对重工业和化学产业进行了集中投资，并决定设立造船部。三星还成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化。
1974年，三星重工业公司成立；
1977年，三星造船厂和“三星精密”（三星Techwin 的前身）。
70年代初期，三星开始生产电视、录象机等家用电器并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。
以技术跻身国际市场和“二次创业”
1978年， 三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。
1983年，三星成功开发了64K DRAM 和VLSI 芯片，开始在国际半导体市场崭露头角，并日益成为行业领跑者。
1985年，三星数据系统公司（即今天的SDS ）成立。
1986年三星经济研究所和1987年三星综合技术院的成立促进了三星在电子、半导体、高聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空工业等领域的扩展，为集团日后的发展打下了坚实的技术基础。
1987年李健熙宣布了集团的“二次创业”，并将三星的发展方向定为做“21世纪世界超一流企业”。
1988年将电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。
80年代后期三星开始致力于电子和重工业，建立了它在世界高科技领域的声誉。
迈入世界一流企业行业，向超一流企业迈
进 1993年，三星宣布实行“新经营”。这是一场旨在通过从员工个人到整个企业的积极变化来实现从“数量经营”到“品质经营”的转变、并由此实现世界一流的企业经营革新运动。 以“新经营”为契机，三星开始进行全方位品质
经营和世界顶级战略，并实施了“选择和集中”的业务发展策略，在强化品质方面，三星电子、三星电机等实行了“停线”机制：三星旗下的新罗饭店还为三星生命、三星证券和三星信用卡等的雇员提供礼仪培训课程。在“新经营”实施过程中，三星通过业务结构、人才培养、产品设计生产、流程控制等多方面的变革，强化了企业的经营基础，从而平稳度过了亚洲经济危机，并获得了惊人的高速成长，快速步入世界一流企业行列。
到2003年，三星旗下3家企业进入世界500强行列，有近20种产品市场占有率居世界首位。十年间，三星的年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍，并在半导体、LCD 、通信等技术领域确立了行业领跑者地位。
三、 市场环境：
当IT 业复兴之际，三星稳步获利。
2006年，三星半导体的年销售收入已经达到206.3亿美元，拥有17%的世界市场份额。在内存方面，则更是拥有接近30%的市场份额。
为保持领先优势，三星要求自己在半导体产品的研发方面持续领先日本企业三至六个月。坚持了四年后，这一时间差被拉大到一年，日企在该领域彻底丧失反抗力。
国际数据公司半导体研究部副总裁玛利奥〃莫瑞斯认为这不仅仅是三星的运气，还体现了其超群的战略制订能力与强大的执行能力。
到了九十年代中期，三星半导体发展到三分天下有其一的时候，早期的投入也换来了丰厚的利润，此时的三星在保持半导体业务的领先优势的同时，逐渐把业务重点转移到手机、家电等方面，并在液晶、CDMA 等方面取得领先技术。
四、 三星的决策： 厂商
美国
韩国
德国
日本Micron （美光科技）Hyundai / LG Infineon （英飞凌）NEC/Hitachi
茂德附注注重新产品研发、产品尺寸最小1999年合并IPO 融资60亿美圆、充沛现金流2000年合并
台湾华邦
力晶只有生产能力, 而不具备设计能力
五、 家族企业的弊端：
六、韩国政府对CHAEBOL 体系的治理
A 、第一阶段
• 1974年--政府建立信贷控制系统，并鼓励使用股权融资形式以
分散家族控制权。
• 1980年--政府不鼓励财阀从事房地产投资业务，并拟重组财阀
子公司结构。
• 1987年--对交叉持股进行管制，并在信贷控制系统中引入一揽
子控制计划。
• 1992年--对财阀子公司之间的相互担保开始管制，随后韩国公
平贸易委员会对集团内的市场交易引发的反竞争行为进行管制。
• 1991年--韩国政府引入“专业化政策”
• 1993年--开始实施限制财阀过度多元化。
B 、第二阶段
1998年1月13日颁布了《财阀重建五大目标》，
1998年8月15日补充颁布了三项目标，统称韩国家族性财阀整顿的八项目标。
修订了《破产法》
增强小股东权利
七、 启示：
韩国治理家族性财阀的漫长而痛苦的过程对中国发展民营经济具有非常现实的借鉴意义
-----即绝不能低估家族式管理的危害
目前我国大量的民营家族企业开始形成并加速发展，不少还通过国内外证券市场迅速扩大。我们在充分利用家族式管理的优势发展民营企业的同时，必须要重视韩国的教训，必须建立起高标准的家族企业的公司治理体系，以免日后治理的成本太高。
2011-6-4（修订完成）
整理人：范玉卓