医院人力资源管理的现状分析

　　文章编号：1009-5519(2008)08-1249-02　中图分类号：R19　文献标识码：B 　　 　　医院是知识密集型的单位，发展战略的实施必然以人力资源管理的实施为基础，只有拥有高素质的人才，医院才能在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟，因此如何发现人才、留住人才、保持人才队伍的合理性、稳定性是医院面临的重大课题，也是医院生存与发展的关键。 　　 　　1 目前医院人力资源管理的现状 　　 　　1．1 缺乏高素质的人力资源管理队伍。现代管理学理论的奠基人杜拉克(Peter.F.Drucker)认为，在当今世界，管理者的素质能力决定着企业的成败。医院管理干部的素质、能力同样决定着医院的发展。我国医院人力资源管理人员大多是从临床转向管理岗位的，缺乏系统的人力资源管理知识、管理方法，以传统的人事管理为主的人力资源管理模式，主要集中对职工的考勤、人员的调动、劳动工资的审批、人事档案等的常规性管理，管理模式单一、落后，使工作陷于日常事务性，缺乏科学性、开创性。 　　 　　1．2 缺乏以人为本的人力资源管理制度。目前许多医院的人事_管理更多的是注重对人的约束。只是把员工当作一种单位的成本进入经济核算。强调员工现有知识和技能的应用，而忽略了人力资源的增值性，不重视员工今后的潜能开发，忽略员工的能力、需求、人际关系、职业发展的规划与发展，员工也只是按组织的安排工作。这种缺乏人性化的管理制度势必造成员工工作效率低，降低医院的凝聚力，也是医院人才流失的一个原因。 　　 　　1．3 收入分配制度缺乏激励机制。目前大多数医院实行的是国家事业单位工资制度，主要依据个人的学历、职称、工龄等基本条件，工资标准由国家统一下达。相同职称的员工不论其工作岗位的重要性，其承担的责任与劳动强度的差别，更不论其工作态度，创造效益的不同，彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现，这种相差不大的分配制度造成医务人员工作积极性不高，缺乏上进心，导致医疗行业的服务质量提高缓慢。 　　 　　1．4 缺乏科学有效的绩效评估体系。由于大部分医院的绩效考核仍在沿用机关事业单位工作人员年度考核制度，包括德、能、勤、绩等方面内容。由医院成立的考核机构对员工分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等。并以此作为职称晋级、工资晋升的主要依据，由于这类考核以主观评价为主，形式主义严重，不利于调动员工的积极性。 　　 　　1．5 人才流动机制的不完善。人才流动实质上是生产要素有效的相互组合，科学技术的进步使产业结构、经济结构总是处在不断的调整与变化中，这种变化必然要求实现人力资源的合理配置，使人才在竞争中进行合理流动，医院作为知识和技术密集型单位，人才的合理流动显得尤为重要。由于行政部门的干预，医院没有真正意义上的用人自主权，几十年来形成的“难进难出”的局面仍然没有得到根本性的改变。人浮于事的现象仍很严重，普遍存在医院想要的进不来，不想要的出不去的局面，这必然制约医院人力资源的有效配置。 　　 　　2 加强医院人力资源管理的对策 　　 　　2．1 树立正确的人力资源管理理念，充分认识“人才是第一资源”。市场经济体制下，医院管理者必须树立正确的人力资源观念：(1)人力资源是医院的战略性资源；(2)其他资源都是人力资源的附属资源；(3)人才是医院的核心竞争力，要用发展的战略思路确立医院人力资源管理新理念，改革传统的人事管理机制，在育才、识才、用才上全方位开发人力资源。尊重人才的选择权和工作自主权，站在人才内在需求的角度去为人才提供服务，去赢得人才的满意和忠诚，拥有独特的人才资源的医院越具竞争力，越容易吸引和留住人才，达到人才与医院双方共赢的理想局面。 　　 　　2．2 加强医院人力资源管理者职业素质的提升，现代人力资源管理不仅仅是简单的事务性管理，是指运用现代科学方法对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜，以提高绩效，实现组织目标。它包括人力资源开发、规划、人才招聘、选拔、培训、设岗定岗、劳动工资、档案保管。考核评价沟通和激励等内容。因此要求人力资源管理者应具备现代的管理科学知识，行为科学知识、经济学、统计学、战略管理等知识，以及沟通激励、处理冲突等人力管理的基本技能，起到上为领导层当好参谋，下为各部门提供优质的服务。因此，医院要尽快加强人力资源管理者职业素质的培养与提高，以适应人力资源管理的发展。 　　 　　2．3 建立科学、有效的激励机制。医院的管理与发展，一方面靠方针、政策的正确引导，另一方面靠管理手段的更新变化，而激励不失为一种实用而有效的管理艺术。 　　2．3．1 建立适应社会主义市场经济需要及符合医院自身特点的人事管理制度。打破身份限制，实现由身份管理向岗位管理的转变。按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过评聘分离、竞聘分离、竞聘上岗方式实行全员聘用制。完善聘后考核、建立解聘、辞聘制度，畅通人员出口，从根本上解决人员能进不能出、干部能上不能下的问题，避免人浮于事，提高工作效率与质量。 　　2．3．2 建立公平合理的薪酬分配制度。在科学定编设岗基础上，实行按岗定酬、岗动薪动。结合医院工作知识密集、脑力与体力结合、高风险等特点，继续加大绩效工资比例，把员工的能力、岗位、行为、成绩和报酬统一起来，拉开差距。真正实现多劳多得、按劳分配的理念、从而更好地发挥员工的积极性和创造性，从而增强竞争力和经济效益。 　　2．3．3 建立科学公正的绩效考核制度。绩效考核是对员工劳动情况的反馈。根据卫生行业的特点，把不同岗位的责任，技术劳动的复杂和承担风险的程度一并纳入考核要素。在实施过程中要做到公开、公正、公平，对事不对人，将考核结果作为他们晋升、聘任、薪酬分配等的重要依据。通过考核来调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。 　　 　　2．4 推行人性化管理，为员工创造良好的事业和生活工作环境。人性化管理要求在管理中要把人的因素当作管理的首要因-素、核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人，挖掘人的潜能和发挥人的专长。比如，切实维护员工的利益，解决员工工作和生活中的实际困难、加强员工专业技能方面的提升。做好员工的职业生活规划等。努力消除工作中不合时宜的影响，为人才搭建一个有利于他们施展才华的舞台，营造一个和谐、团结、协作、健康向上的工作氛围，这样员工才能体会到医院对他们的尊重，从而增强医院的凝聚力，推动医院健康稳定发展。