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9月10日，我有幸参加了德来机构组织的一次私董会活动。本次案主是一位互联网创业公司（以下简称BK公司）的CEO，提出的问题是：公司如何顺利完成A轮融资？
依照私董会游戏规则，在相互启发下，我尝试从确立战略定位入手来设计相应的商业模式，引起了大家的浓厚兴趣。
一、BK主打导购决策支持，融资关键是要有清晰的商业模式
BK公司创立于2015年10月，由三位年轻“海龟”依靠200万元天使投资起步。
近年来，高科技智能产品层出不穷，时常令消费者、甚至经销商眼花缭乱和无所适从。从互联网电视到智能穿戴设施，从家庭影院到户外装备，不仅各种品牌、各款产品的功能和性价比难以判定，而且可能刚刚拿到手就被迭代、甚至被颠覆了。
比如，你刚花十万元搞了套家庭影院，而功能同样丰富的一台激光电视价值不过1万多元，直让你欲哭无泪。更悲催的是，激光电视不需要屏幕，这对电视机制造商（包括互联网电视）、乃至液晶屏生产商都可能是致命打击。
无论是万达、国美等实体店，还是京东、天猫等电商店，提供的都是交易、购买服务，而对购物决策却爱莫能助。至于线上的体验点评、爆款销量，往往多被“水军”做了手脚，消费者找不到可以信赖、简明扼要的决策资讯。
BK创立的初衷，就是为消费者提供高科技新产品的导购资讯服务。他们重点关注无屏电视、无人机、平衡车和ARVR等产品，另外还有户外运动、摄影游戏、汽车出行、智能穿戴与移动数码等领域。
众所周知，创业公司融资成功的关键是要有好的商业模式，其标准有三大项：第一是成长性，提供的产品或服务有足够的市场增长空间；第二是盈利性，营业收入、现金流从哪里来？如何实现盈利？第三是独特性，是否有一定的进入门槛和规模效应？是否难以被竞争对手模仿和替代？
那么，BK应当如何归纳、提炼自身的商业模式呢？
二、以战略定位为基础、为核心制订的商业模式，才有真正的价值
应用“战略定位三部曲”理论，我们依次从以下环节来探讨、确立BK的战略定位。
（一）产业边界
不难发现，“高科技”、“优质”、“时尚”的产品门类表达过于含糊，BK首先要归纳、界定自身业务的本质和边界。
实际上，移动数码、智能穿戴、户外运动、摄影游戏、汽车出行等都没有抓住问题本质，客户关注的核心是智能生活产品。唯其“智能”，所以潮流时尚，所以迭代迅速，所以难以选择；唯其“生活”，故而需要专业指导，需要资讯支持。
相比之下，企事业机构往往有一定的专业技术人员，而且办公设施的更新换代较慢，不必追求潮流时尚。
因此，BK的产业边界建议定位“智能生活产品”或“智能消费品”；无屏电视、无人机、平衡车和ARVR等，不过是他们目前主推的相关产品。
（二）商业形态
既然自身不生产有形产品，BK在商业形态维度，就应定位某种服务提供商或解决方案提供商；所谓“平台”往往失之笼统，不易产生现金流。更进一步，公司的客户只是消费者吗？
在实际运营中，经过不断试错、调整，BK公司的客户涵盖以下三类：
首先是消费者，其次是渠道商（包括分销批发商、终端零售商）。BK通过策划产品测评等活动，组织资深玩家、意见领袖（KOL）发布评价信息，引导消费者选择、渠道商采购。
上述活动BK不产生营业收入，而且自身往往要贴钱，他们只是将组织生产的评价资讯免费提供给消费者和渠道商。
最后一类是制造商即生产厂商。由于掌握日益众多的渠道商、深受影响的消费者，越来越多的厂商愿意在BK平台上做广告推广，甚至委托做线下的新品发布促销策划活动。这是目前BK真正的现金流来源，而且发展势头良好。
所以，BK的商业形态应界定为：推广与选购系统服务提供商。
（三）竞争地位
在电商导购市场，“小红书”专攻女性海淘，“蜜芽宝贝”主打进口母婴产品，“什么值得买”专检便宜货。在细分科技产品方面，IT168、中关村、太平洋已越来越疲态毕现。
因此，BK面前不存在难以超越的竞争对手，在智能消费品领域应定位“业内领先者”。
从风险投资暨战略投资者角度来看，变现退出比盈利分红更重要，因此投资企业必须要有上市计划。境内A股之路风险极大，但对互联网创业公司而言，香港资本市场也是不错的选择（如市值已超过2000亿元人民币的腾讯），至少把握大、可预期。
所以，BK的商业而计划书要有上市筹划；而且只有打通资本市场，才能对内规范公司治理机制、对外支撑行业领先优势。
至此，BK的战略定位初步归纳为：领先的智能消费品推广与选购服务（系统解决方案）提供商。由此设计相应的商业模式，显然更为靠谱和深刻。
三、BK不要定位为互联网公司，愿景、使命应超越商业利益
这点确实出人意外，难道BK不是一家互联网公司吗？
从本质上讲，互联网是一种工具，当然是引发产业变革、社会进步的革命性工具。严格意义上的互联网公司只包括互联网（基础）设施的生产提供商，绝非使用互联网工具的所有企业。
比如，汽车产业只包括整车和零配件制造商，还有汽车维修服务业；绝非所有使用汽车的企业都是汽车行业，包括客运和物流公司。
如何解读美国西南航空何以基业长青？他们不怕被模仿、更未被超越，所谓低成本、低价格只是循环论证。秘籍就在于他们从未将自身定义为一家航空公司，而是坚持认为所从事的不过是大众客运业；相对大巴、火车，飞机只是一种更为快速和舒适的交通工具而已，由此设计的商业模式反而大道至简。
同样，马云从不承认做互连网，认为阿里巴巴只是一家“商务服务公司”，互连网只不过是解决中小企业交易难的一种工具；即使将来用火箭支持大家到月球上做生意，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。
由此，阿里巴巴跳出网络产业的生命周期，不拘泥于挖掘客户的常规做法，将成千上万的小老板当成“金矿”，自身也很快走上了经营盈利的康庄大道。
需要指出的是，普遍流行的愿景都是本末倒置的。使命是企业存在的价值和理由；愿景绝非企业自身的远大目标，而是践行使命、使得客户或社会所能达到的理想状态。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，而非自身如何做到“500强”、“受人尊重”等等。
卓越的企业离不开朴实（易于践行）而伟大（初心利他）的理念，这往往就是在创业之初所立下的使命、愿景，且长期坚守不移。
作者：裴中阳，北大纵横合伙人