组织行为学
1、简述组织行为学的含义及学科性质、研究对象、研究范围、研究目的及理论体系。
答：含义：组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律。
学科性质：组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。
（1）边缘性表现为多学科相交叉性和多层次相交切性；
（2）两重性表现为组织行为学既具有自然属性，又具有社会属性；
（3）应用性表现为组织行为学研究的直接目的在于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效。
研究对象：人们为何越来越重视组织行为学？主要因为它的研究对象是组织中人的行为与心理。众所周知，市场经济的一个重要特征是充满竞争，而竞争归根结底是人的竞争，是人的素质的竞争，换句话说是人的心理活动和行为的竞争。因此，现代企业管理的一个显著特点是“以人为中心”的管理。随着社会文明的进步，人的作用显得日益重要。如果一个企业中员工素质不高，或者员工的积极性未调动起来，那么，这个企业中的资金、土地、原料、设备、信息等物质因素都不能实现其真正价值。
7、解释概念：事业生涯、事业生涯设计、事业生涯开发、事业生涯管理 答：
事业生涯管理，是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。事业生涯管理是一个综合性的过程，需要职工本人与组织的共同努力和合作。因此，追求职工个人和组织的计划与目标的协调统一是事业生涯管理的宗旨。事业生涯管理是当代组织行为学、人力资源管理学中的前沿性的内容。
8、理论联系实际分析个人及组织在事业生涯管理中的内容。
9、根据所学的理论对个人进行事业生涯设计。
10、 解释概念：群体、群体规范、群体凝聚力
答：群体是指同类人或事物组成的整体
群体规范是每个成员必须遵守的已经确立的思想、评价和行为的标准。在不同的群体中产生不同的作用。利用正式群体中的压力与非正式群体中的内聚力可以产生相应的道德效应。是指人们共同遵守的行为方式的总和。广义的群体规范包括社会制度、法律、纪律、道德、风俗和信仰等，都是一个社会里多数成员共有的行为模式。
群体凝聚力又称群体内聚力，是指群体对成员的吸引力和成员对群体的向心力以及成员之间人际关系的紧密程度综合形成的，使群体成员固守在群体内的内聚力量。这里所说的群体凝聚力并非等同于我们日常所说的群体团结的概念，两者是有区别的。内聚力主要是指群体内部的团结，而且可能出现排斥其他群体的倾向。而我们所提倡的团结既包括群体内部的团结，也包括与其他群体之间的相互支持与协调。
11、 阐述制约群体有效性的因素。
答： 群体的外部环境条件（组织战略、权利结构、正式规范、组织资源、人员甄别过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境）；群体成员资源（能力、性格特点）；群体结构（正式领导、群体构成群体规模）；群体任务。
12、 分析影响群体凝聚力的因素。
答：群体凝聚力也称群体内聚力，将指群体吸引其成员，把成员聚集于群体中并整合为一体的力量。群体凝聚力的形成有三个层次：人际吸引、成员对群体规范的遵从、成员认同群体目标并将群体规范内化为自身的行为准则。可见，群体凝聚力的形成和凝聚力的强弱的最主要影响因素，是成员对群体的认知程度、认同程度和群体自身所具有的吸引力。就成员个人而言，群体对其凝聚力的大小可从以下三方面分析：其一，群体自身对成员是否具有吸引力和成员是否感受到这种吸引力；其二，成员与群体间的利益关系是否遵循了互惠性原则，保持一致；其三，群体的关系结构是否具备一致性和互补性，即成员能否在群体中寻找到与自身志向、爱好、观念、信仰等相一致的伙伴，或别的成员能否与该成员在性格、气质和能力等方面形成一定的互补。另外，影响群体凝聚力的还有环境因素，表现在群体外部冲突所形成的压力。当一个内部凝聚力较弱的群体，遇到来自外部激烈冲突的巨大压力时，凝聚力会大大增强。
13、 分析影响从众行为的因素。
答; 影响因素
1、群体因素
（1）群体的一致性 （2）群体的规模 （3）群体的专长性
2、个体因素
（1）消费者的自信心 （2）消费者的自我介入水平 （3）消费者对群体的忠诚程度
15、 阐述群体决策的技术，比较分析群体决策的利弊。
16、 理论联系实际分析如何进行有效的沟通。
17、 什么是人际关系？分析影响人际关系的因素。
答：人际关系是人们在交往中心理上的直接关系或距离，它反映了个人寻求满足其社会需求的心理状态。
影响人际关系的因素是多方面的，它包括文化因素、社会组织因素和个性因素。文化因素主要指交往着的文化背景、教育背景、知识经验等因素；社会组织因素主要指交往着的社会地位、角色、年龄等因素；个性心理因素主要指认识水平、认知态度、兴趣爱好、性格特征、价值观等等因素。由于交往着在以上这些因素方面的差异而常常长生人际交往的障碍，无法实现有效的沟通。
23、 阐述领导行为理论、领导作风论、费德勒权变领导论、领导生命周期理论的主要内容。
答：领导行为理论是研究领导有效性的理论，影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导作风，是领导在领导机构和领导活动中的态度和言行的一贯体现。任何作风，都有优良和不良之分，无论哪一种，都是一种精神力量，都会对人们的思想和言行产生影响。 领导作风的本质包括思想本质和社会本质。就思想本质而言，它是世界观、人生观和价值观的反映；就社会本质而言，它是一定社会物质条件的产物 。
领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT）是由科曼首先提出，后由保罗·赫
西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
24、 如何对领导的有效性进行评价。
答：有效性是领导活动的主要衡量标志，是领导水平的总体反映。一个组织或群体的领导是否有效，可以从以下方面反映出来：
1．主动支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情或利益上的考虑。
2．相互关系。领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意的关系，企业内部关系处于协调状态。
3．高度评价值。绝大多数员工都能高度评价所在组织或群体，并以成为该组织或群体的一员而感到自豪。
4．激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人的潜能得到充分利用。
5．有效沟通。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。
6．促进工作。在领导者的引导、指挥和率领下，组织的各项资源得到合理配置，活动得以高效率地进行。
7．实现目标。领导活动的效能或效果最终要通过是否实现组织的预定目标，以及实现的程度反映出来。其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。
36、 组织变革的压力与阻力主要来自哪些方面？
答：组织变革的阻力主要来自组织的惯性、组织中的集权倾向和个人的惯性三个方面。
组织的惯性主要有：过去成功的套路、缺乏经验和能力、保守主义的影响；
造成组织中的集权倾向的主要原因有：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率；
个人反对变革的原因主要有：历史的惯性和惰性、未来的不确定性、担心失去既得的利益，群体一致性的压力、对发起变革的人抱有成见等。
组织变革的压力主要来源于外部压力和内部压力。
外部压力：市场压力、供应链的压力、来自客户的压力、来自竞争对手的压力。
最大的压力来自内部：怀念过去的成功,对旧有制度存有迷恋；功臣旧主不原意抛弃自己曾经成功的习惯和管理模式；来自个人利益的挑战；对变化的恐惧和强力抵制。
37、 阐述组织变革的内容、策略、程序与步骤。
答：组织变革的策略：主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻
力的策略。 变革的方针策略主要指：
（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。
（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。
组织变革的方法策略主要包括：
（1）改良式的变革：这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。
（2）爆破式的变革：这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
（3）计划式的变革：这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。
应对变革的策略：
应对变革阻力的策略：
（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
（2）让员工参与到组织变革的决策中去。
（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才
（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。 组织变革的阻力
（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。
(6)、采用“力场分析法“（卢因Lewin），解决阻碍变革的主要因素。
(7)、正确选择（减缓）变革速度。
(8)、操纵与收买。
程序：解冻阶段、变革阶段、重新冻结阶段。
步骤：诊断组织状态、选择变革方法、分析限制条件、制定变革计划、实施变革计划。