XX地产股份有限公司
人力资源部
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人力资源建设规划及当前工作的解析
2013年10月
背景及说明
2 企业管理制度是一个综合性的管理体系和相互联系
的严密制度体系。通常而言，企业管理制度是由各种
相互关联的制度体系构成的总和，以若干单体制度
组成的制度集合而构成的制度群体形式存在。 需
要着重指出的是，ISO质量管理体系作为企业管理
制度体系的一部分，不能全面代替企业的整体管
理内容。一般来说，ISO的管理大致分为三个个方
面，一是质量管理手册，二是操作标准，三是记录
表单。与企业管理制度的宏观性和全面性相比，ISO
质量管理体系侧重于个案的管理以及对工作质量的把控，
更多是一组质量标准，是预防犯错同时尽量不给你犯错的机会
管理方法。
从企业形成的角度来看,企业的制度体系可以分为产权制度、组织制度、职能管理制度和业务管理制度。其中，组织制度、职能管理制度和业务管理制度与人力资源建设工作尤为相关。
企业产权制度是企业的根本管理制度,它决定着企业内部所有者、经营者和生产者在一定条件下的地位、相互关系以及各自的作用。
组织制度作为企业的核心管理制度，界定了组织之间的各种责权利关系，保证了组织内行政秩序的正常、有效。
职能管理制度依据重要性梯度依次可以分为企业的核心管理制度、重要管理制度和一般管理制度。该类制度渗透到企业组织运转的各项管理职能和管理活动，保证了企业各项管理职能的履行和经营管理的有序运转。
的一种
业务管理制度是对企业的业务行为进行约束和要求、对业务流程进行描述和规定的制度。该类制度通过对企业涉及的业务环节、相关流程和规范的规定，规范和统一组织和员工的业务运作行为，确保企业总体目标的实现。
人力资源管理制度的编制依托于企业规章制度的建设。人力资源制度的建设不仅是人力资源部门开展管理工作的依据，同时还需确定公司组织、职能、人力资源管理层级、管理与授权。人力资源制度来源于企业文化，企业战略和企业的用人标准。人力资源管理部门只有在确定人3
力资源管理政策、方针之后才可以进行有效的内部管理和流程优化，并统筹考虑，提升企业的
战略人力资源管理能力。
目前我公司正处于转型期，相关人力资源管理制度仍在建设中，而在具体的制度执行时，人力资源管理工作各个环节虽均有涉及，但是工作深度仍显不足，不能给企业发展提供应有的帮助。就我所知，公司也曾狠抓人力资源管理的某些模块，但效果一直不明显。原因就在于人力资源管理是一个闭合的环，且各个模块之间联系紧密，为达到资源配置的最大化，公司在进行人力资源管理过程中必须兼顾，如需提升某一项人力资源职能，则必须综合考虑，循序渐进，按步骤实施，而不能“头痛医头脚痛医脚”。
右图显示的即为一般人士对于人力资源
建设的认知陷阱。绝大部分企业管理者，如
果没有经历人力资源管理的系统教育或实
践，极易认为只要做好当前需要的人力资源
模块，或者现实境况要求最迫切的人力资源
模块，人力资源管理效果即会有很大的提升。
而从人力资源的专业从业者角度而言，这种
认知其实有失偏颇，究其原因，就在于人力
资源各个模块无法被割裂，反而它们之间存
在互为因果，互相影响的联系。如果仅片面
提升某一项功能，而对其他模块不做大量的支持和提升，对这个模块所投注的资源和相应的工作效果也无法显现。
此外，如右图所示，一般人倾向于将人力资源管理内容简单化。而在企业人力资源管理的实际操作中，人力资源管理相关内容的广度与深度均要比图中体现的内容更富于层次。尤为复
杂的是，由于人力资源建设各个模块均有单独体系，各级体系又依据企业的不同发展阶段由浅至深，从而体现出各个企业乃至同个企业在不同阶段相异的人力资源建设面貌。
左下图详细展示了人力资源管理的各模独自开展的体系内容。右下图展示了人力资源各个模块之间与企业战略的关系。
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上两图虽较为复杂，但也可以从中归纳出人力资源管理的核心工作即为企业人才的“选、用、育、留”，即人才的优化配置，这也是人力资源管
理的底线。也就是说，在人才配置不达标的情况下，
人力资源管理各项工作的推进都是空中楼阁。
从目前的情况来看，人才配置恰恰是我公司人
力资源管理工作的软肋。正是由于人才配置的
严重不到位，其他人力资源管理工作的推进才
显得尤为缓慢，效果难见。
具体而言，在进行企业人力资源开发时，盘活人力资本要进行三步走：选精英、育团队、
建机制，其中，选精英是第一位的。故而2014年我公司人力资源管理的核心工作即为人才的引进。
以上是对目前人力资源管理背景及我公司人力资源管理状况的一个说明。
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问题与汇总
通过入职后的工作和学习，现对人力资源存在的主要问题汇总归纳如下：
6 1. 人力资源管理层次低，管理思想落后，管理制度落后，大部分工作仅仅停留在基础人事管理层面；
2. 人才引进严重不足。现有的部分中高层员工不能满足岗位需求，公司处于无人可用的状态；
3. 培训课程的针对性不足，培训课程的设置存在盲目性；
4. 薪酬绩效体系繁琐，薪酬水准无竞争力，薪酬计划与战略计划结合不紧密；
5. 责任授权不明晰，责权利制度中存在过多集体决策，具体行为机制上存在“决而不行，行而不果，果而不赏”的弊病
6. 人力成本观念低下，各业务部门在运营中不能综合考虑并加以控制人力成本。
以上问题在《XX人力资源分析报告》、《子公司2公司人力资源分析报告》、《青海公
司人力资源分析报告》、《子公司1公司人力资源分析报告》、《人力资源制度流程分析报告》及《新员工首月培训报告》中均有详细的分析和论述，在此不再累述。而解决以上问题则是一个系统工程，需要公司在确定人力资源管理整体战略后，对各人力资源木块进行分层次的逐步提升。如公司仍按现在的仅按模块强化，定会顾此失彼，无法实现对人力资源工作的前瞻性、战略性管理。由此，人力资源管理也将成为企业管理的短板，从而制约企业的发展。
人力资源建设规划
针对公司的人力资源现状及存在的问题，特制定2013年四季度至2014年上半年公司人力资源建设规划如下：
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● 整体的目标为：搭建起科学的人力资源管理体系。具体目标如下：
1. 到2014年6月，公司中高层人员配置达到90%； 2. 新的人力资源管理体系顺利运行；
3. 绩效管理体系对公司的绩效牵引力凸显；
4. 全面培训体系搭建完成，培训内容进一步充实；
5. 集团—项目公司人力资源管理系统无缝对接；
6. 集团人力资源实现统筹使用。
● 整体工作方向为：保障供给，优化组织，明确权责、完善制度、简化流程、纵向延伸。
1. 保障供给：加大招聘力度，保证人才供给；
2. 优化组织：明确组织架构，确定战略思想；
3. 明确权责：确定负责人制度，明确部门职能、职责范围；
4. 完善制度：编制人力资源管理制度汇编，战略层面上统筹进行人力资源管理，提升管
理理念；
5. 简化流程：根据责权利对等的原则，对现有的人力资源管理流程进行梳理简化，提升
整体运行速度；
6. 纵向延伸：进一步加大对分子公司人力资源管理的支持扶持力度，通过专题会议、培
训等手段，提升整体人力资源从业人员的专业水平。统筹各分子公司的人力资源。
进程鱼骨图
略
1. 力争在2014年4月中下旬完成集团中高层员工配置；
2. 2013年10月前完成公司组织架构的优化，编制完毕部门职能定岗定编；
8 3. 在2013年11月前完成新人力资源管理制度的编制并在12月份通过评审；
4. 在2014年2月前完成公司人力资源流程的优化，同时完成OA电子流的调整；
5. 在2014年3月前完成人力资源制度的培训，并召开第一次人力资源管理大会；
6. 2014年4月前全面贯彻实施新版人力资源管理体系。
以上是粗略的工作规划，届时如公司对人力资源体系进行系统的调整，人力资源部会制定详细的工作内容、指标及节点。
人力资源规划实现的条件及支持
人力资源管理体系是公司内部管理的核心。人力资源管理是公司内部管控的一个重要环9 节。为了更好的实现企业内部管理的提升，建议人力资源管理战略调整工作由总裁直接负责。
从权责划分来看，由总裁直接负责不但可以保证新制度体系的落地，而且可以更有效率的革新旧的管理体系，使之更适合企业将来的管理，更紧贴企业战略目标。同时人力资源制度建设中应最大限度的保证ISO质量管理体系的内容，保证企业ISO体系的完整性和运行顺畅。
人力资源管理体系的战略调整是一个持续的过程，在此过程中需要大量的协调、撰写、调查工作，为了保证日常生产经营不受影响，集团须由有一名有一定专业深度的人力资源人员负责此项调整。现有集团现有的人力资源从业人员尚无符合标准的人选，即时进行人才培养又来之不及，故集团需要从北京引进一名高级经理。此人一方面需负责制度的编制，流程的优化；另一方面，在2015年集团迁移到北京后，其也可作为集团人力资源部人事经理的储备。
人力资源管理体系涉及的部门比较多，为了达到人力资源管理的实时有效，各部门必须不时对人力资源管理制度进行评审。根据评审结果，人力资源部会编制相应的应答文件，并及时提交公司高层审批。
本次人力资源战略调整是公司整体管理体系提升的先行军，也可以看为是企业管理战略调整的一个试点。此调整办法可拓展至公司其他部门，从而达到公司各部门整体提升的目的。
目前人力资源正在开展的工作
10 培训体系与课件制作
企业培训的最终目的为员工的持续发展，企业的可持续性发展及
达成企业绩效。和其他模块一样，培训体系与
其他人力资源管理联系也非常紧密。培训体系
的提升离不开人力资源管理的其他内容的支持。比如绩
效、薪酬、晋级、职业规划、招聘等。
不同于其他的人力资源管理内容，培训管理体制是
一个动态平衡的体系，其中包括培训课程体系和培训讲师
动态调整，以及学员培训意愿的持续激励。此外，培训供应
商的不间断开发与维护、培训课程内容向规范性工作流程操作文件的转化等
内容也需要制订相关制度加以落实。
培训体系，是一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。而我司的培训管理制度，多是操作流程，对于培训制度、培训理念的规定缺失或过粗，且对于培训课程、教材、机构、队伍的管理尚未纳入培训体系之中。
此外，虽然公司绝大多数员工认同企业文化，愿意为企业奉献，但是培训体系的不健全已经引发了基层员工执行力不足，中层员工专业技能不足，高层员工战略思想和管理技能不足的恶果。而这些缺陷或不足最终均会对企业绩效造成巨大影响。因此，针对我司的培训运行情况结合我司的人力资源状况，特拟定下一步的培训方向如下：
1. 制度建设：
为了保证培训的有效项，首先进行制度流程的进一步的梳理和规范，增添理念性、制度性的内容，统筹考虑培训师资、培训资金、培训资源。完善培训流程、落实培训责任使得培训真正落地。细化以满足工作需要为导向细化培训需求，加大培训跟踪落实培训效果。
11 2. 解决基础员工执行力差的问题
编制企业自己的操作手册。操作手册的编制不但会在很大的程度上提高工作流程的执行质量，同时也可以摆脱基层特殊员工对企业发展的掣肘。因此，考虑到公司快速扩张的
前景，不管前方有多大的艰难险阻，这一项工作必须坚持完成。
虽然，操作手册的初版可能会有些粗糙，做不到面面俱到，甚至
相关规定与公司的现行流程还会发生冲突，但是我们也不能因噎
废食，相反，我们可以在日后工作在此基础上对其持续加以完善。
通过编制企业自己的操作手册，并在其中规定了企业的自有执行标准，基层员工执行力差的问题将得到明显改观。比如，各个岗位的“应知应会”在操作手册中均将得到详细说明，而有了操作手册的具体指引，新入职员工在入职一个月内就可以了解和掌握所有的岗位“应知应会”，并能很好的按其要求进行执行。
3. 解决中层员工专业技能不足的问题
目前，中层员工的专业水平不高是制约我公司发展的一个主要原因。解决中层员工的专业技能的问题无非有以下两个途径：
a. 更换技能更强的员工
b. 培训具有技能提升潜力的员工
人力资源部门在人才引进时要协助个用人部门加强对候选人专业技能的审核，做好专业技能的初审。同时由于公司各部门岗位涉及的专业较多，部门第一责任人最为了解对中层人员的专业技能状况，对于在职员工专业技能的培训，主要由部门负责人实施。公司可以通过制度设计，要求每次绩效考核结束后，根据绩效考核的结果，部门必须组织针对专业技能的培训，并将培训实施及培训结果列入绩效管理体系及薪酬体系中来。部门负责人
统筹安排技能培训工作，不但可以保证培训的针对性，而且可以确保部门中层人员的专业技能持续性的提升。
4. 解决高层员工理念缺位的问题【高层员工】
在人力资源业内，衡量一个高层管理员工是否是合格的企业高层管理人员有两个很重要的标准，一是战略高度和行业经验；二是管理技巧和领导团队的能力。
12 战略高度和行业经验与该员工的工作经验、工作环境乃至生长环境密切相关，通常需
要高层管理者自行领悟，很难通过短期培训迅速提升。因此，不建议公司对高层管理人员的此类培训投入过多。
管理技巧及领导团队的能力是一个高层管理人员必须具备的管理技能。如果一个高层管理人员不懂团队管理和建设，缺乏合格的管理能力，则不应被放在管理岗位上使用。管理能力欠缺无非是两种情形，一种是不会管理，一种是不敢管理。对于“不会管理”的高层管理人员，企业可以通过一些管理方法的培训提升他的管理技能。而高层管理人员如“不敢管理”，则多半是由于个人性格原因引致，不建议公司将其放在管理岗位上使用。
需要强调的是，高层人员的遴选对于公司发展甚为重要。优秀的部门负责人会将所辖部门做的风生水起，极大提升部门的专业水平、执行力等；而平庸的中高层人员则会是企业的灾难。综上所述，在高层管理人员培训上，企业应主要集中在管理技巧、战略思想企业文化上，不宜开展素质类培训。同时建议企业决策层编制“恒昌式管理”、“恒昌文化”等培训内容，统一高层人员的思想和步调，为复制式扩张奠定基础。此外，高层员工的培训应进一步以企业绩效为导向，不应受年度培训计划的束缚，方便发现问题即及时指出和培训，从而增强高层培训的机动性。
对于高层员工培训课件的开发，由于高层员工均背负公司经营指标，公司对于此类人员不应安排过多在非专业课件编制上任务，一个培训年度内以1-2个为宜。同时，对于考核期结束后的专业培训课件，形式可以灵活变通，不必做其过多硬性要求。培训实施完毕后，培训内容可以由人力资源部或业务部门自身进行整理并纳入公司知识库，以尽量减少高层员工事务性工作，以便该类人员有更多的时间与精力有思考部门发展战略，制定预见性的方案并实施战略性的部门管理。
招聘实施
人才招聘是人力资源管理的核心要务，没有适合公司岗位所需的人才，也就根本谈不上人力资源管理。招聘工作一直是我司人力资源工作的一个难题。客观原因是区域性人力资源匮乏，人才供应不足；就公司自身而言，在于我司用人标准过高，用人标准不明确、
13 高层人员薪资竞争力弱，人才引进重视不够；而就人力资源部具体而言，原因在于招聘渠
道不足，各级别员工薪酬档次未能拉开，招聘流程不专业，面试审核过程过长、人才引进机制过于机械，人才工作没有预见性，招聘队伍不健全，用人部门的原因对人定位摇摆，任职资格难确定，面试技巧低下等。
针对以上问题，人力资源部就招聘工作进行了以下的改进
1. 扩大了人才引进区域，面向全国招聘；
2. 向公司决策层多次说明人才引进的重要性；
3. 针对不同的岗位确定不同的用人标准；
4. 增开招聘渠道，目前招聘渠道比原来提升了一倍多；
5. 中基层员工按原定的薪酬标准招聘，高层员工引进采用绩效工资不封顶式的薪酬
谈判策略；
6. 调整面试流程，增加电话面试环节减少面试等待；
7. 由集体面试更换为单独面试，减少候选人的等待时间；
8. 增加招聘人手，提升简历搜索数量；
9. 开展面试培训，提升整体面试技巧；
10. 修改应聘申请表，纸面确定用人要求。
● 组织架构与 职能①
结合公司的战略布局，多次的调整后，董事会基本确定了2014年的组织架构。部门职能是企业对组织和职能管理的根本，目前人力资源部正在会同个兄弟部门，再次确定各部门的职能。部门职能不同于岗位说明书，不建议编制太多具体的执行性或例行性的工作，以避免部门主要职能不够明确或部门部分作用的丢失。此类具体工作内容可以编制到部门所设岗位的岗位14 说明书中。
部门职能对应的是公司，对于公司而言，主要是知道某一部门的作用和公司给予部门的权力；
岗位对应的是部门，对部门而言，主要是知道这个岗位有什么责任，该岗位人员做那些事情、有什么义务。
● 定岗定编
定岗定编是企业岗位管理中的一项
基础性的工作。它涉及公司业务目标
的落实、员工能力和数量的匹配，从
而影响到企业运营成本降低和效率。
定岗定编的好坏决定了工作流程的运
行，决定了人工成本的高低，决定了
人才招聘的方向，从而从一定程度上
影响着整个公司绩效结果。定岗定编
并不是非要一年一次，根据工作业务
的调整，可以在公司情况发生重大变
化时候再次核定。比如新的总经理的
更换、流程的再造、业务量的调整等。
我司的管理人员对定岗定编的理论、流程、方法不是很了解。核定编制大多是靠经验，很容易造成人力成本偏高，或者员工工作压力过大，为了提升本次定岗定编的水平，人力资源部制作了可读性PPT进行引导。对人力资源系统的人员进行简短的培训，半小时左右，初步提升定岗定编的水平。拟在18日下午对人力资源系统进行培训。然后专业可读
北京人资网
性的ppt发到各部门负责人手中学习，以便于在核定岗位和编制时候参考。考虑到我司员工的人力资源管理水平建议按此流程进行本次的定岗定编工作。
● 其他内容
● 人力资源还在进行的工作主要有
● 工程节点考核办法
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● 校园招聘的准备
● 子公司1公司人员协调
● 2014年绩效体系初设计
● 2014年薪酬体系初设计
等工作内容，由于都是阶段性工作不在这里累述
以上对人力资源当前工作的一个分析和对下一步的工作的一个规划，有不正确的地方还望领道指正。
刘建龙
2013年10月16日