晋升管理制度
第一条 目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通, 满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
第二条 适用范围
适用于本公司所有建立正式劳动关系的在职员工。
第三条 基本原则
（一）公司管理职位晋升依据“按需晋升”的原则进行岗位调整实施；
（二）品行和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩；
（三）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，通过专项考核，经总经理审批后，可以越级晋升；
（四）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道；
（五）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降；
（六）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘；
（七）特殊考核晋升。在岗位任职者具有重大业绩贡献或技能较大提升后，可通过个人申请，通过周期性考核后，可进行职位调整。
第四条 晋升激励方式
公司晋升管理体系为“双通道晋升”，有“纵向职位晋升通道”与“横向职位晋升通道”。
（一）纵向职位晋升通道包含：职位晋升、岗位储备、跨部门晋升等三种方式；
（二）横向职位晋升通道包含：转岗、轮岗、顶岗实习、岗位见习等四种方式
（三）职位晋升通道为员工的常规晋升渠道，是公司的中高级管理者及核心技术人员的主要培养途径，为快速成长与发展的人才提供成长空间；
（四）两种提升通道方式进行“互补性”使用，岗位任职者在组织管理能力上或业务技能暂时无法达到“纵向职位晋升通道”晋升要求的，可在岗位相同的情况下，给予绩效业绩
优良的员工“横向职位晋升通道”的调整，以提升优秀员工的岗位积极性。
（五）职位成长通道的建立希望员工在做好本职工作的同时，关注个人技能与管理能力的提升，同时增加责任承担的范围与个人影响空间。
第五条 管理职责划分
（一）人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
（二）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工，由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
（三）职位任职者应合理准确评估个人能力与价值贡献，以绩效管理为依据，评估自己所处的角色与位置，在符合岗位晋升条件时，积极主动向公司申请承担更多、更大的岗位职责，为公司做出更大的贡献。
第六条 职位晋升通道
（一）纵向职位晋升通道
（二）横向职位晋升通道
第七条 晋级资格
（一）各层级职位晋级资格条件：
（二）各层级职位晋级业绩条件：
员工晋升时，同时满足以下职位业绩条件，方可具备职务晋升资格：
1、在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；
2、历年来的年度考核成绩:晋升前6个月绩效考核不得低于“胜任”档，且有“超胜任”档位；
3、职位晋升人员在晋升前年度周期内，无违法公司《员工手册》及相关管理制度；
4、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；
5、具备拟任岗位所需能力：经考核或职位竞聘评估，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。
6、职位晋升人员每年最多晋升一次职位，且最多晋升一个岗位层级，不得连续晋升和跨级晋升。
第八条 晋升办理程序
（一）确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
（二）推荐合适人选：
1、 推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后，交人力资源部；
2、 自荐：由员工自荐的, 填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。
（三）晋升公示：为晋升人员晋升前，在一定范围和期限内进行晋升代理调整公布，广泛听取员工的反映和意见，任职前公示制可以使晋升评价部门，在更大范围内听取各方面的意见，更全面、更准确地了解任职候选人，减少用人失察失误，也有利于防止和纠正不合理任用和腐败现象，再正式实施候选人的晋升代理任职
（四）晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》。
（五）决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由总经理签发任命通知。
第九条 晋升时间
（一）本着“按需晋升”的原则，公司将按照人才需求、岗位空缺及任职者胜任能力状况不同，发布岗位晋升需求，各部门管理者可推荐或由管理储备人员主动申请，进行岗位调
整
（二）职位晋升需求
各级任职者职位晋升，需根据公司组织架构调整、上级职位任职者聘用合同到期或上级职位任职者出现新的岗位调整，有人力资源部提出职位晋升需求，方可依照储备顺序或岗位竞聘方式，进行岗位调整。
（三）职位晋升时间：
1、分为年度晋升与半年度晋升、特别晋升三种方式，年度为每年 月份，半年度晋升为 月份，特别晋升为公司正常人员流失造成的岗位空缺后，人力资源发布内部竞聘需求。
2、年度晋升：为全体员工按照年度整体绩效考核结果及岗位综合评价，进行薪酬的调整，全员进行新周期的薪酬定级，根据任职者实际贡献晋升或下调薪酬层级；
3、半年度晋升：为新入职员工及特殊申请岗位进行薪酬调整，半年度薪酬调整人员必须符合公司的薪酬晋升申请条件，接受周期性绩效考核后，方可进行薪酬晋升。
4、特别晋升：为临时出现的职位任职者流失，而进行的职位晋升需求。
第十条 职位晋升候选人评估
（一）晋升评估方式：储备顺序制与岗位竞聘制
（二）储备顺序制：适用于技能要求较高，工作内容相对简单，对任职者个人经验与潜能要求较低的中基层管理岗位，按照储备人员达到储备资格的先后顺序进行职位晋升；
（三）岗位竞聘制：适用于岗位任职能力要求较高，工作内容复杂，要求任职者有丰富的经验与判断能力的中高级管理岗位，需将符合资格的储备岗位人员，以职位竞聘的方式进行评价，选择最优候选人任职。
第十一条 晋升审批与核定权限
为规范岗位晋升相关的权责，按照晋升岗位的层级，设定如下审批流程与权限：
（一）副总及总监岗位晋升
由总经理或副总管理者提议，经公司总经理办公会评议审核，总经理审批执行；
（二）经理及主管岗位晋升
由人力资源部或总监以上级别岗位管理者提议，经人力资源部审核，总经理审批执行；
（三）基础员工岗位晋升
由人力资源部或经理以上级别岗位管理者提议，经人力资源部审核，总经理审批执行；
第十二条 晋升代理制管理
在管理者职位晋升过程中，应严格依照“宁缺毋滥”的原则，严格审查候选人的胜任力与个人资格，杜绝不胜任的管理者进入管理人员队伍。在缺乏符合胜任资格的候选人的情况下，可设立临时“职务代理”，作为补充形式。
（一）职务代理期限最长应不超过三个月，应按照标准的任职者要求进行管理与考核，切不可放低标准，超过规定时间仍无法达到职位要求者，需调整新的任职者或启动招聘与猎头；
（二）职务代理应选择管理储备队伍中，综合能力最佳候选人，代理期间也可作为定岗实习，进行岗位胜任能力锻炼。
（三）主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其它职位任职条件不足者，不得提升。
（四）同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；
（五）晋升职位代理期间绩效考核及综合评估，符合职位任职要求的，经个人申请，可直接办理晋升手续。
（六）晋升职位代理期间，按照代理者原有职位最高级别薪酬予以发放，正式晋升或聘任后，按照新晋升岗位的“欠资格”工资级别予以薪酬发放，晋升半年后方可按照绩效考核得分情况进行薪酬级别的调整。
第十三条 聘任管理制度
为规范职位任职者在职周期管理，公司经理级以上职位均采取“职位聘任制”，与公司的“储备干部管理制”、“职位竞聘制”相结合，为更多的管理者与储备管理人员提供更多的岗位竞聘的机会。
（一）聘任期管理：聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
（二）聘任代理期：聘任期为代理三个月，经考核合格后直接进行职位聘任。
（三）聘任代理期考核：按照正式的职位要求进行标准考核，在实际工作过程中，如发现代理者无法胜任或出现重大失误，经代理岗位上级主管提出申请，人力资源部收集相关资料进行审核，经总经理审批后调整职位任职人员。
第十四条 储备干部管理机制
为打造公司内部的管理干部梯队及后备梯队，公司采取岗位储备管理干部机制，由人力
资源部组织定期对企业优秀的岗位任职者进行分析与统计，合理调整公司的各级人员与管理干部分配结构。
同时，根据公司未来企业战略发展目标的需要，以及现有岗位人员的发展规划，建立公司人才储备库，用于保留与培养公司的潜在核心管理干部团队。
（一）储备干部的条件:
工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
（二）储备工作流程：
1、确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。
2、接班人的来源。由部门年度和半年度推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
3、对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。
4、储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
（三）储备干部福利待遇
职位任职者职位晋升缺乏空缺上级岗位时，可以进行上级岗位的储备，按照上级岗位的欠资格薪酬标准进行薪酬发放；
第十五条 职位任职者胜任优化
为促使各级管理者不断提升个人管理能力与技能，不断淘汰不胜任或欠资格的管理者，公司将采用绩效管理的方法，对进行岗位任职者的胜任能力进行科学评价，并依照评价结果对任职者采取有效的优化方法，促进管理者队伍优胜劣汰，提升公司整体管理水平。
（一）优化流程：
一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：
1、 年度考核成绩为“欠资格”的；
2、 连续两次季度考核为“欠资格”，同时年度考核为“期望”的；
3、 连续两年年度考核为“期望”的。
二、 资格审核
收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源
部和所在部门经理进行分析。
三、 决定处理策略
岗位任职者表现不佳的原因有很多，人力资源管理透过事前资料搜集以及会议，充分的讨论后，拟定相应的处理方法，报总经理批准。
1、 降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。
2、 轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。
3、 留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月) 必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。
4、 解雇：解雇无改进可能的岗位任职者者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第十六条 职业发展管理模式：
（一）人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
（二）实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
（三）进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》。
（四）包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
（五）人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。
（六）人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。
（七）各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展
谈话，确定下一步目标与方向。
（八）员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
（九）职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
第十七条 职位轮换
（一）职位轮换的对象：
1、在同一营销管理职位超过五年、在技术管理岗位超过七年，在职能管理岗位超过5年的管理人员，人力资源部应予以岗位调整或工作内容的调整；
2、大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。
（二）办理程序：
1、每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。
2、职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第十八条 互助型晋升培养机制
为了使员工通过与更富有经验的员工之间形成良性的互动，借助公司现有的团队资源与知识，开发自身的技能，公司鼓励建立开发型人才培养机制：
（一）职位责任发展
1、职位工作内容发展：
在员工绩效表现突出，胜任能力优秀并且有意愿承担更多的岗位职责，而公司缺乏晋升岗位与空间时，可对该员工的岗位工作内容进行增加，增加更多的挑战性或更多的责任。
2、外派职位发展：
为了促使公司与其他驻外单位之间，能够更好贯彻公司的管理制度，宣传企业文化，各单位之间能够更好地理解总公司的经营和管理理念，公司将具备一定胜任能力的储备干部，派遣至驻外单位进行学习，锻炼储备干部的远程沟通与独立管理能力，从而改善和提高自身的经营管理水平。
（二）导师制
导师指导，即由公司富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发
经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
1、 指导者和被指导者都是自愿参与的；
2、 指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
3、 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
4、 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
5、 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
公司将根据指导者的实际指导能力水平及被指导者的业绩提升，予以奖励，并作为关键人才培养指标。
（三）职业辅导人
职业辅导人：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行“职业辅导人”制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：
1、帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。
2、在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
3、在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。
第十九条 其它
本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。