目录
一、 前言
二、 分包模式分类与分析 三、 分包模式选择 四、 目前现状与问题 五、 建议
六、 与分包合作的道德规范
一、 前言
在江森自控（中国），弱电工程业务在各个 LOB 是商机极大的其中一个业务，因此也是管理层在未来一段时间发展的方向。但因为弱电工程入行门坎较低，地方保护色彩又较为浓厚，因此我们在争取业务时面对五花八门的对手较多，挑战较大，因而最终签订合同的利润率比其他 LOB 都低很多。为了改善合同利润率偏低的问题，项目经理除在VO 方面下功夫外，在控制采购成本也是不能松懈的地方。
弱电工程的采购主要有两方面：1）第三方设备（TPP ），2）分包采购 (subcontractor)。 由于每一个弱电工程的独立性和工作内容的灵活性，相对第三方采购而言，分包采购对我们的挑战更大。同时，我们与分包商又是一个长期合作的＂伙伴＂关系，如何正确处理与分包商的关系，也是项目经理面临的一个非常严峻的挑战。这不单影响项目的利润率，更重要是如何满足公司对职业道德的要求。
中国工程部在过去数年间，通过对各区每月的 review meeting 及对近百次大小项目的现场检查 (Site Audit) 后，编写这份分包商管理＂白皮书＂。希望通过本＂白皮书＂对现时分包商管理现象及困难的分析，提出中肯的建议，能帮助管理层加深了解，从而为前线人员提供合适的操作环境及流程，使弱电工程业务不单为公司提供量的贡献，也提供质的贡献。
中国工程部项目管理组
2013年7月
二、 分包模式分类与分析
1、 分包是否合法
建设工程施工合同分包分为专业工程分包和劳务分包。专业工程分包是指施工承包企业将其所承包工程中的工程发包给具有相应资质的其他企业完成的活动。劳务分包是指施工承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。
有人认为《合同法》等有关法律出台后, 企业不能再对外分包工程, 其实这是一个错误的认识, 有关法律对分包的有关规定是为确保工程质量而禁止转包、滥包、乱包、以包代管等违法分包行为。对合法的分包, 法律还是支持的。
合法分包必须做到：主体工程不得分包；如果不属于主体工程，进行工程分包还必须得到业主认可；不能整体肢解分包；必须分包给具有相应资质的企业；劳务分包是合法的，其涉及对象是劳务，劳务承包人必须具有相应的劳务资质；分包来的工程不能再分包-整体转包。转包是明文禁止的，合法分包是允许的。 2、 分包模式分类 按分包类型分： ① 专业分包 ② 劳务分包
按分包材料供给方式分：
① 清包（包工不包料-含劳务，不含所有设备材料）
② 全包（包工包料-含劳务、设备、一切施工材料，即交钥匙分包。） ③ 半包（包工，部分包料-含含部分或所有主材、辅材、设备。） 3、 分包模式分析 ① 清包管理模式
清包模式就是所有设备、主材、辅材都由发包方提供，分包仅提供劳务和施工器械工具等，是纯粹的劳务分包。这种模式下，设备材料采购由发包方负责，减少了中间流通环节和相应产生的中间费用，节约了采购成本，较大程度地增大了项目的的利润空间。同时，因为由发包方采购材料，能相对保证采购到质量符合合同要
求的设备材料，增强了发包方对工程整体质量的控制力，减少物料偷工减料情况的发生。另外，在工程施工上由发包方制定整体施工方案，并通过施工技术交底后直接指挥施工班组施工，减少了执行层数，提高了执行力，增强了管理效率，加大了对项目进度、质量、安全等方面的掌控力；同时，发包方管理人员直接深入到班组，增加了实际经验、夯实了基础知识，能及时及早地发现并解决问题。
这种模式下发包方管理力量的投入需要相对加大，对项目管理人员的配置以及施工管理人员的素质均提出了很高的要求，如果管理不善反倒容易因管理费用的增加造成项目利润下降。故通常应用在工程总额较大，管理人员配置合理的项目上。做好工程清包必须抓好主材管理、工序管理、零星用工管理、周转材料管理等多方面工作，发包方须配置有专职的管理人员进行计划、实施、审核和控制。 ② 全包管理模式
全包管理模式是纯粹的专业分包模式，适用范围可以包括工程项目中的某个或若干个子系统。在这种模式下，各子系统的主要设备、材料、机具设备及劳务等一概由分包提供，发包方负责项目的整体协调控制，对分包方进行宏观管理，具体的进度、质量、安全、文档等方面的管理由分包单位自己的管理人员进行。
由于在这种模式下，因工程所用设备、材料、机具、劳务等都是由分包提供，项目的主要利润归分包方所有，发包方只收取一定的管理费，利润相对较低。发包方虽然赢利少了一些，但相应投入的管理成本大大降低了。故此类分包模式一般应用在专业性较强，发包方技术和管理力量较薄弱的项目上。
但如果发包方管理不严，容易造成以包代管的现象，对整体项目履约带来不利的影响。所以在这种模式下的分包单位选择上一定要高标准、严要求，分包队伍的资质、管理能力及作业人员素质一定要满足所承担的工程内容要求，否则会导致项目管理失控。 ③ 半包管理模式
半包模式介于清包模式和全包模式中间，通常是由分包提供劳务施工，由发包方提供大部分主要设备和部分主材，其余部分主材、少量设备、机具、辅材等由分包提供。
使用这种模式，大部分主要设备由发包方提供，从源头上控制了主要设备的质量，进而保证了工程的整体质量。另外，一般来说，由于设备的占比在整个项目
中最大，利润空间也相对最高，故由发包方提供主要设备科最大限度获取项目的利润。
在半包模式中，主要材料的供应也对项目的质量、实施、利润等方面起到举足轻重的作用。所谓主材，一般指线槽、电管、线缆等弱电项目中基础物理构件。这部分材料品种和品牌繁多，价格高低波动大，质量参差不齐，敷设时实际用量的弹性空间大，各方面控制难度较大。
如果主材由发包方提供，可保证材料的质量进而保证项目的整体质量。同时，正常情况下主材也有相当的利润，由发包方供应主材也可以节省一定数量的成本，以提高项目的总体利润。但由于材料非承包方自己提供，如果发包方管理不善，承包方在材料使用和保管上不当，会造成较高的损耗和浪费，进而增加项目成本。
如果主材由承包方提供，施工效率会有所提高，也可有效减轻发包方的资金压力，同时，材料浪费现象较少，耗用发包方的管理资源也较少。但部分承包商会从自身利益出发，为追求利润最大化，以次充好，偷工减料，工程质量难以保证。同时，由于承包商将从采购主材上获取一定的利润，相应增加了发包方在主材上投入的成本，进而降低了项目的总体利润。
另外，一些辅助材料或少量的次要设备占项目成本较少，有的需要现场制作，故往往发包方将此部分材料设备交由承包方采购或提供，这样即方便了施工管理，也对整个项目的质量和成本影响不大。
三、 分包模式选择
究竟选择哪一种分包模式，需要结合工程实施内容、分包金额大小、项目部现场管理水平、人员配置情况等多方面因素综合考虑，选择最适合的一种模式，以保证工程的进度、成本、质量符合业主方和公司要求。
从利润角度看：目前我们的项目由四大类成本构成，即设备材料、分包、人工和其它费用。其中，后两类成本占比较小，且不直接产生利润，而前两类成本为大头，要占到整个工程成本的80%~90%，是利润的主要来源。换句话说，要保证实现原定利润目标或提高利润率，最直接的途径就是控制住设备材料采购成本和分包成本，即减少分包费中分包的材料费比重和增加设备材料费中自购设备材料费比重。由此看来，正常情况下，三种分包模式中纯劳务的清包分包模式对项目来说应该是利润最高的的，其次是半包，最后是全包。
从工程质量角度看：清包分包模式下，分包方仅提供劳务，所有设计和设备材料采购都由我方进行，从源头上保证了工程的基本质量处于可控范围。对分包方主要进行施工工艺的指导检查和施工质量的控制以及现场设备材料的合理使用；全包分包模式下，所有设备材料由分包提供，如果分包不诚信，我方人员也疏于管理，工程质量从开始就会发生偏差，即便有的能通过验收，也会留下后遗症，所以风险较大；半包分包模式下，如果主材由我方提供，质量相对有所保证，但损耗和浪费可能较大。如果主材由分包提供，此部分质量可能会发生偏差，但损耗和浪费可能较小。
从管理难易角度看：全包模式的分包基本由分包方自行管理，我方只须进行项目总协调和对分包的宏观控制管理，需要投入的管理力量很少，管理比较粗放和简单。半包模式的分包单位一般有一定规模，也有一定的项目管理能力和经验，能帮助我方承担一部分项目管理工作，故我方须投入的管理资源较少。而清包模式的分包单位通常规模较小，人员不固定，综合施工水平较低，我方需要投入的管理资源较多，基本要全程全方位的管理控制。因此，从管理难易角度看，全包管理难度最小，其次是半包，最后是清包。
四、 目前现状与问题
1、 分包模式现状
为分析公司近年分包选择情况，我们对公司各区从2011年5月至2013年6月间所有分包情况作了统计，详见下表：
中国区各种类型分包金额统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
分包方式：以半包为主
中国区各种主材金额统计表
注：1.2011年统计时间段为5月~12月2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
主材占比：18%
NR 区分包金额统计表
分包方式：以半包为主
NR区各种主材金额统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
主材占比：33%
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CR区分包金额统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
分包方式：以清包为主
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CR区各种主材金额统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
主材占比： 8%
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SR区分包金额统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
分包方式：以清包为主
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SR区各种主材金额统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
主材占比：13%
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SE区分包金额统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
分包方式：以半包为主
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SE区各种主材金额统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
主材占比：37%
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ER区分包金额统计表
注：1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
分包方式：以半包为主
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ER区各种主材金额统计表
注：1.2011年统计时间段为5月~12月2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
主材占比：21%
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WR区分包金额统计表
注：1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
分包方式：以半包为主
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WR区各种主材金额统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月
2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
主材占比：12%
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2、 分包模式分析
各区分包统计表
注：
1.2011年统计时间段为5月~12月2.2012年统计时间段为1月~12月3.2013年统计时间段为1月~6月
从上表可以看到，当前各区所选用的主要分包模式以半包为主，主材（管线槽）占分包总金额的比重各不相同，在12%~37%范围内，主材占比高的更多选择半包模式。 3、 问题
目前我们项目的利润越来越低，加之建筑业的不规范，业主往往不按合同条款支付工程款，造成我方现金流不佳，有限的利润甚至不及银行利息，项目竣工后扣留的质保金还要2、3年后收取，几乎到了不能盈利的地步。所以项目的开源节流越来越成为我们必须面对的重中之重。所谓开源就是增加VO ，节流就是降低我们的成本, 特别是占比较大的分包成本。
目前施工分包中存在的主要问题有：
① 对分包包而不管，管而不严，安全、质量、进度和成本管理松懈。 ② 没有分包合同、没有单价先期施工，造成今后结算被动。
③ 由我方提供的主材未做到按实领用，对分包使用的数量是否符合实际用量
心中无数，造成材料用量虚高，增加设备材料成本增加。
④ 采用背靠背方式与分包结算工程量的方法，即业主给多少，我方就相应结
算给分包，而不是根据实际用量结算。如果多了，分包得利，我方信誉受损；如果少了，分包不会平白承担损失，容易引起纠纷。
⑤ 对甲方签下的VO, 不及时按实给分包出PO ，甚至在项目竣工还未下单，看
菜吃饭，给分包的VO 可大可小。
⑥ 通过分包解决我方项目部管理人员聘用，通过分包解决交通工具等其他费
用，不符合公司政策，也容易滋生腐败现象。
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五、 建议
1、 分包模式的选择
任何的一种分包模式均存在着一定的利弊，确定分包管理模式要根据工程各种实际情况综合分析，从项目三要素，即质量、成本、进度上综合考量，选择最有利于项目的顺利实施和利润最大化的模式。
我们作为专业分包，纯劳务清包的管理模式虽然利润大，但对施工现场管理人员的配置、素质均提出了很高的要求，在目前人员配置普遍紧张，管理要求日益增高的情况下，已经越来越少选择。结合我们公司实际情况，目前采用最多的分包模式主要是半包模式，而其中由我方供应主材的方式占主流，且越来越多。故此，为提高我方的利润和施工质量，需要项目部全体人员更有责任心，在项目上投入更多精力。此外，对于一些专业性较强或总金额比较小的系统，如机房、无线对讲等系统可采用全包方式，但随着我方技术和实力的日益增强，全包的方式应该越来越少。 2、 分包商的选择
由于大部份的工程合同签订后，甲方都要求我们立刻进行施工。因此造成我们以很草率的方式或以＂走流程＂的方式决定分包商。由于大部份的分包合同不是以固定总价而是固定单价型式签订，最终以实际工程量结算，因此，不需要完成深化设计后方才进行分包商招标。项目经理只要采用甲方的工程量清单或作出简单的调整后即可用作分包商招标的依据，而不需等到正式 booking 之后才启动分包商的招标或有关选择分包商流程的流程，可以在Prebook 后就可以进行，以提高分包选择效率。当然，任何正式的分包合同必须在完成正式的 booking 后方可签订。 3、 公司财务流程的配合
由于工程业务的独特性，在工程的开展阶段有很多开支未必能得到有效的发票，例如建立或租用工地办公室，支付水，电，清理等费用。项目经理可提出一个合理及有客观支持的开支预算，经区工程部同意再由区总审批即可进行，具体操作可与公司财务部门协商解决。 4、 公司人事部招聘流程的配合
项目的日常操作除了一位项目经理外，还需要很多不同的工作人员协作，
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例如资料员，现场工程师等。项目经理可根据项目的需求及预算，提供工地协助岗位人员的清单及需要的时段 ，经区工程部经理同意，区总审批后，人事部通过有关劳务单位进行招聘。但该等人员不入公司 head count ，合同长短根据项目需要而决定，对表现突出人员可在需要时招聘入公司。 5、 公司QS 的配合
在目前的大多数项目上，由于分包商以实际工程量作为请款或结算合同金额的依据，而项目部基本上是惟一对实际工程量作出判定的角色，因此可能造成工程量判断错误，从而影响公司的利益。公司在各区应建立一个相对独立于工程部的 QS 岗位，负责对各项目部审定的工程量进行审核，对超过一定金额，并已得到项目经理审批的分包商请款再进行确认后方进入付款流程。同时对所有得到项目经理确认的分包合同结算金额作最后审批。中国工程部也随机挑选重大的工程项目在不同阶段进行QS 审查工作。 6、 与分包结算的建议
与分包结算是项目管理的一项关键工作，关系到项目能否顺利实施，项目利润能否得到保证。我们在此提供一些建议供项目部参考：
① 除非分包合同在项目过程中终止，与分包的最终结算须在我方与业主
或总包方完成项目结算后实施。
② 与分包的结算原则上按分包实际完成工程量核算，不建议采用与业主
背靠背结算的方法，故建议每个区配置至少一位QS 工程师对结算进行审核。
③ 分包必须在申报工程量时提供明细工程量清单。
④ 工程量清单须经项目经理审核并确认后，所确定属实的工程量作为分
包申请工程款的实际数量，并按约定的比例申请工程进度款。对超过一定金额的申请款还需通过区里QS 的审核确认。
⑤ 以上确认的工程量仅作为暂定工程估算量，待工程结算条件具备时作
为结算参考依据，但最终以结算时共同测定的工程量作为结算工程量，并以此作为审核分包结算书的最终依据。
⑥ 分包工程款的支付须严格遵守合同约定，原则上分包合同签订的付款
条款不得高于我方与甲方签署的合同条款。
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六、 与分包合作的道德规范
由于目前项目的实施采用的是项目经理负责制，整个项目部代表了我们公司的形象，所有分包由项目部统一管理，相应地，每个分包也是江森公司在项目上的一份子，其所作所为也代表了江森公司的一言一行。所以，每个分包都是我们的合作伙伴，相应也应该和项目部的全体成员一起受江森公司的道德规范约束。故此，我们要求项目部在与分包合作时须遵守以下规则：
① 确保公平对待每个分包商，实事求是，禁止任何带有歧视、阻止、限
制、欺骗或歪曲事实的目的或效果的行为。 ② 严格遵守国家法律，遵守公司守则和行为道德规范。 ③ 不允许与分包串通一气做有损公司和客户利益的事情。 ④ 不得向分包索取任何现金、财物、便利等以满足个人利益。 ⑤ 不得接受分包带有贿赂性质的任何现金、财物、便利等，无论其是否
有损公司利益。
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