如果一个品牌的销售规模是1000万元,纯利是100万元,市场占有率是10%;另一个品牌的销售规模是2000万元,纯利润也是100万元,但是市场占有率是20%。作为代理商会选择哪种方式?一定是第一种;如果是厂家,则一定会选择第二种。这就是厂家纷纷尝试以各种模式组建销售的目的。市场规模的增长,是品牌管理平台前移之后的必然需求。
在市场中,厂家、卖场和代理商是三个独立的主体,但是做的事情却是同一件事。而销售公司可以将三个主体中的代理商和厂家拧成了一股绳,合二为一,共同与卖场合作做好市场。
柳总告诉我,作为销售公司,不同的品牌需要不同的模式。格力和美的作为国内少数可以制定游戏规则的品牌,在组建合资销售公司的过程中,代理商充当就是一个资金平台和物流平台,其他的职能基本没有了,这是其他品牌不能模仿的。然而,其他的品牌仍然可以通过各种灵活多变的方式,组建适合自己的销售公司。这样互相捆绑,既给代理商吃了定心丸,让代理商放心大胆一心一意地做好市场,也让厂家的规模得到合理的增长。
他与B品牌组建销售公司的初衷就是想通过与厂家组建合资销售公司,在厂家的全力支持和充分的授权下,用自己的市场运作思路,让品牌的市场得到有效的提升。他的想法得到了B品牌销售总监的认可。于是,厂家出资控股出任董事长,自己则负责具体运作市场。合资销售公司对于他,是自己作为代理商在市场中的价值实现。
据了解,B品牌在该城市的市场占有率并不高,2009年整体规模只有2000万元。柳总认为,这并不是B品牌的产品力不行,而是没有代理商真正地用心做市场。在原有代理商手里,B品牌只能是配角,得不到重视和主推。而一旦代理商与工厂组建合资销售,品牌就成了销售公司唯一的主角。如果厂家把整体市场交给自己控股的销售公司运作,并给予他充分的市场运作空间和权力,市场增长的空间一定会很大。柳总说,因为厂商双方建立在充分的信任基础上,在自己掌控的区域内,他不但拥有产品的定价权,市场推广等一系列品牌维护和提升的工作,也都是自己规划,工厂基本不参与意见。这是代理商职能的回归,让他找到了做代理商的感觉。
虽然与厂家合资组建了销售公司,但是柳总介绍说,他并没有想得到什么特殊的待遇,而是能够按照自己的想法做市场就可以了。因为合资的销售公司刚组建,B品牌有很多工作需要完善,因此,今年的市场重点是打好基础,完善网络,维持B品牌原有的规模。由此,2011年到2013年,预计每年都会有超过50%的增长。这是因为接手全部市场之前,B品牌仍有很多空白的通路没有运作,如地方大型超市,礼品通路,郊县二级渠道等等。合资公司成立之后,他会将这些空白点一一填补,再对原有终端进行精耕细作,B品牌未来的成长空间都不会是空谈。
在对各个区域的销售公司做调研的时候,记者发现了这样一个群体,他们做家电代理商多年,不但积累了充裕的资金,更有丰富的市场运作经验和广泛的人脉关系,与卖场,与社会各个层面。在大品牌强势组建销售公司之后,虽然公司的员工被合资销售公司收编,代理商的老板作为合资销售公司股东或者董事长,对于市场的经营权同时被“剥夺”,或者被边缘化,忽然之间感觉自己“下岗”了。对于这一群体,如果年龄适合,也就从此退出江湖,退休了;然而对于那些正当年的人来说,被“下岗”无疑是一种痛苦。柳总,曾为该城市A品牌的代理商。2009年,在该品牌组建销售公司之后,柳总经营的渠道少了。2010年,柳总与B品牌成立了销售公司。当记者笑称他是从一个战壕跳入另一个战壕的时候,他说,作为代理商,自己最看重的是在市场中的价值。通过自己的努力,让品牌的规模达到厂商双方的预期是一种快乐的事情,这需要激情与投入。