如何让经销商“服从”管理
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依靠采用渠道销售的企业，都会面临如何管理经销商的问题。经销商的管理有时候比管理我们自己的销售队伍还让人头疼。我们虽然管理经销商，但是有多少经销商能够“服从”我们管理。管理不难，难的是如何让经销商“服从”管理。很多企业自认为自己善于管理经销商，但是只要仔细观察我们就会发现，经销商从骨子里面并不服从企业的管理。他们今天服从，明天不服从；当面服从，背后不服从；表面服从，心里不服从。总之只要一有机会就会钻企业的空子，让企业防不胜防。如何让经销商“服从”管理是渠道管控的根本问题。
有些人认为经销商受利润驱动，是不是“服从”管理，要看经销商能不能赚钱，如果能够赚钱，就会服从企业的管理，否则就不会服从管理。而且赚得越多，越会服从企业的管理。这样的观点初听起来似乎是很有道理，但是仔细研究就会发现，在渠道管理中，并不是由于经销商不赚钱，从而不服从企业的管理；而是即便经销商赚到了钱，也不服从企业的管理；而且是赚得越多，反而越发的不服从企业的管理。这样的状况让企业陷入了迷惑。不赚钱经销商不服管，这是天经地义的，因为没有人会陪着我们做赔本的买卖。但是赚了钱也不“服从”管理，这就让我们感到束手无策了。难道经销商真的无法管理了吗？
“服从”来源于价值
我们先来分析为什么经销商不服从管理。曾经有一家保健产品的企业，他们在全国各地有1000多家经销商，为了管理经销商，公司建立了100人的庞大渠道销售队伍，这些渠道人员的职责就是“管理”这1000多家经销商。这些人是怎么管的呢？我们研究了不同销售表现的销售人员，发现多数的销售人员都是依靠出卖公司的利益活着，他们任务除了送货之外，就是不断将公司的政策无限度的出卖给经销商，只要公司有了什么优惠条件，这些人就会一股脑的出卖给经销商，生怕丢弃了什么。他们希望通过出卖更多利益赢得经销商的欢心，从而获得更多的个人利益，这样的销售人员从本质上跟蛀虫没有什么区别。这一点经销商看的是非常清楚的，这些人的价值对于他们来说就是能够带来政策上的好处，如果不能带来好处，那么这些销售人员就一钱不值。他们乐于鼓励这些人不断的挖企业的墙角。但他们从心里面是看不起这些人的，更不要说“服从”这些人的管理。曾经发生过这样一件事。有一个销售人员按照公司的规定，要求经销商进行现场促销活动，但是经销商死活不按照公司的要求做，吵到最后经销商很不客气的说：你懂什么销售？客户是我找来的，产品是我销售出去的，市场是我一点一点培育的，我搞了10年了，你搞得了么？按照你说的做，赔了你出钱吗？是你说了算，还是我说了算？这个销售人员哑口无言。客观的讲，经销商说的是没错的，在经销商看来，这个销售人员就是一个跑腿的角色。这应当还算不错的情况，很多销售人员甚至连经销商老板的面都见不到，就被底下的人轰走了。这就是我们所谓的渠道管理。这样的状况，即便是有再严厉的制度也是没有用的。
经销商管理不是一张纸就可以搞定的，最终必须依赖于渠道销售人员的单兵作战能力。同样的事情，有另外的一个场景，就会产生翻天覆地的变化。还是这家经销商，一个经过严格训练的销售人员在拜会经销商之前，详细的准备了一套促销方案，并认真的向经销商进行讲解，说明经销商现在每个月100万的销售收入，如果能够用这个方案进行相应的改进，就可以提高20%销量，也就是达到120万的销售收入。经销商的回答是一样的：“你懂什么销售？我搞了10年了，你搞得了吗”？在说服无效的情况下，这个销售人员与经销商协商，希望自己亲
自带领经销商下面的销售人员操作一下，如果成功了就按照企业的要求做，否则按照原来的方式做。一个星期过后，销量果然有了较大的提高，经销商的从内心感到无比的钦佩，立刻要求所有的人员都要按照企业的要求做。这之后，这个销售人员让经销商怎么干，经销商就会怎么干，完全服从了企业的领导。
通过以上案例我们看出，经销商“服从”管理的关键是助销的增长，也就是这个增长必须是在销售人员的指导下实现的。比如经销商现在的销售是100万，如果企业给政策，销售提高到120万，经销商不会服从我们的管理，因为他认为所有的增长都是他自己努力的结果，没有他们的努力，再好的政策也没有用，因此，从骨子里一定不会服从企业的领导。如果在没有任何新资源投入的情况下，通过渠道销售人员的指导、助销，实现了20%的增长，达到了120万，那么这20万是一种新能力的体现，这时，他们就会要求所有的人按照企业的要求做，并自觉的遵守企业的命令。这就是让经销商服从管理的根本，即企业的销售人员必须掌握协助经销商实现增长的能力，才能使经销商心悦诚服，依赖企业、相信企业。长久的跟随企业发展。
训练销售人员渠道技能
通过以上分析我们可以清楚的看到，企业销售人员在渠道管理中的重要作用。要想将渠道管理到位，就必须让他们掌握指导、帮助经销商赚钱的本领，并在此基础上输入相应的管理，经销商才能从心里面接纳企业的领导。而这是一项非常艰难的工作，必须通过严格的“模压式训练”才能完成。由于以往渠道销售人员缺乏这方面的训练，仅凭自己的经验、感觉，很容易造成一盘散沙，缺乏可信性与持续性。因此，企业必须建立强大的训练系统，以帮助销售人员系统掌握管理经销商、经营经销商的技能。
820军校的模压式训练要求，渠道销售人员必须掌握两项非常基本的技能，第一，就是助销技能。第二，就是渠道管理。所谓助销技能，就是掌握经销商是如何销售产品的，如何进行客户发掘，如何进行经营管理，总之一句话：经销商是如何赚钱的。训练过程中，我们将要求销售人员能够设身处地的，以经销商的角度来审视：到底如何进行企业产品的销售，到底有哪些环节是非常重要的，如果希望提高销售收入可以在哪些方面作出努力。如果将这个店面交给我们，我们是否有把握将它搞得更好？在此基础上，我们会要求学员根据训练的内容，在所辖区域内建立示范点，并制定相应的整改计划，带领经销商的人员进行销售，最后总结经验形成报告。这个过程得到了经销商的极大认可，他们普遍认为，企业销售人员的作用在提高，并且已经成为他们的得力帮手。企业销售人员通过训练，也掌握了指导经销商的最基本方法。
第二，渠道管理。渠道管理的内容主要包括，渠道开发、渠道管理、渠道服务等内容。企业的销售人员必须通过训练，系统掌握诸如：寻找经销商、发展经销商、渠道政策、渠道运营规范、后期服务流程、服务反馈等等一系列的技能。这些技能多数都是程序化的工作，也有部分创造性的工作。这与助销技能相比要可控得多。820军校的模压式训练中有非常系统的渠道管理训练内容。
总之，渠道管理的基础是一线的渠道销售人员，他们是真正落实企业渠道策略的核心力量，对于这些人最重要的就是要训练并指导他们，掌握“助销加管理”的销售模式，在“助”的基础上“管”，“管”的目标是为了“助”，只有这样才能让经销商“服从”管理。