案例分析：激励 一晋升停滞的骨干员工，留得住吗？
答： 1马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。王先生由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生的职业前景在该公司已经达到顶点，无法再进一步发展，进一步实现自己的更高层次目标，故王先生的需求为自我实现需求。 自我实现需求是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。针对王先生，首先须委以适合他能力，并是对他自己能力有足够发展空间的工作，让他得到更充分的潜力挖掘，让他得到心中渴望的快乐。
2. （1）细分级别，这里不增加机构的层级，但在每个层级设置见习经理、资深经理，高档经理，根据坐岗年限和个人业绩逐渐提升，薪酬和岗位挂钩
（2）建立双轨制成才机制，即在行政级别外根据业务能力设置业务或技术层级，如专家，高级专家，大师等
3. 根据本案例，晋升应属保健因素。 保健因素是指和工作环境或条件相关的因素，这些因素处理不当，或者说这类需要得不到基本的满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需要则只能防止员工产生不满情绪。 由于王先生对工作无法提供更广阔的前景，而产生不满，此时的晋升是为了防止王先生的不满情绪
二黄工程师为什么要走
答：1）按照马斯洛的需要层次论，职称、工资、住房对黄工来说分别属于什么需要？
答：职称（一种地位的象征）属于受尊重需要；工资和住房属于生理需要。
（2）黄工的工资水平和仓管人员不相上下，按照公平理论，这合理吗，为什么？
答：不合理。黄工名列公司“四大金刚”之一，可见其付出很大，但工资水平和仓管人员不相上下，按照公平理论，黄工的相对报酬（收入/付出）要小于仓库管理员的相对报酬（收入/付出），这会给黄工带来一种不公平的感受。也正是这种不公平感受以及各种需要屡次得到不到满足才最终导致了黄工的辞职。
（3）黄工程师为什么要走？你认为黄厂长该如何做才能留住黄工程师？
答：黄工程师的职称、工资、住房等需要没有得到满足，而且每当他想提出这种需要的时候，总是被厂长的口头表扬所阻止。需要屡次得不到满足的他，缺乏公平感，只有选择离开。黄厂长要想留住黄工，就应该和黄工程师进行沟通，了解并满足他的真正需要，而不是一味地进行口头表扬。
三和米公司的激励措施
沟通
一A 集团公司的“提建议”计划是不能真正有效实施的。
从案例可以看出此次计划的事实是公司和员工的一次沟通过程，沟通过程是指沟通主题对沟通客体进行有目的、有计划、有组织的思想、信念、信息交流，使沟通成为双向互动的过程，是任何管理艺术的精髓
虽然公司的出发点主要是为了取得利于企业发展的相关信息和鼓励员工充分表达自己的想法、看法，但因为与员工之间沟通不畅，信息发受双方只片面的考虑自己的立场和利益，信息没有被发送方完整表达，也没有被受方准确理解和接受，导致这个计划不能达到预期效果。
2．这个倾听方案主要存在以下问题：
（1）公司没有做好充分的准备，没有充分考虑到提建议者也就是员工的背景和需要，企图以很少的物质奖励获得所需信息。
（2）员工只是站在自己的角度片面的考虑自身利益，并预先设好了立场，没能设身处地的为企业的长远利益着想。
（3）由这次计划实施的情况可以发现该企业的沟通渠道并不健全，不能满足企业沟通的需要。
（4）企业虽然以实行企业改革的实际行动对员工的建议给予了及时的反馈，但这些都是损害多数员工长远利益的负面反馈，所以使得所得的信息并不完全真实或者达不到预期效果。
3. 积极有效的倾听方式则是指积极主动地倾听对方所讲的事情，掌握真正的事实，藉以解决问题，并不是仅被动地听对方所说的话。
（1）这要求公司设身处地地站在员工的立场倾听员工的需求和目标，表现诚恳、专注的态度，表现对员工的尊重。
（2）公司应该记住自己不仅是为了自身的发展，也是来满足员工需求和给员工带来利益的，让员工充分表达自己的状况后才能正确满足员工的需求；
（3）对员工所说的建议不要表现防卫的态度或给予负面的反馈；
（4）掌握员工的真正心理，员工有员工的立场，他也许不会把真正的想法告诉你，他也许会用藉口或不实的理由搪塞，或为了达到别的目的而声东击西，或另有隐情，不便言明，因此必须尽可能地听出员工真正的想法。
（5）正视员工的建议，并适时反馈，反馈不仅能给他们鼓励，还能挖掘事情的细微之处。
二小王的建议