如何基于市场需求进行产品规划和策划
2014年12月26-27日 北京
【课程简介】
客户的需求不断变化，如何快速而低成本的满足客户的需求，又领先于竞争对手，如何正确分析客户的需求而不是盲从客户的要求，如何根据市场需求有节奏的推出产品，如何根据产品规划进行技术规划以保证有竞争力的产品快速推出，是每一个产品开发高管们思考的问题。
如何突破市场和研发的部门瓶颈，建立需求收集的渠道，同时将客户的需求(OR)转化为产品功能和性能需求(DR)，进而转化成技术需求(TR)，通过路标规划细化成细分市场的产品版本以形成产品开发任务书，以利产品经理接受任务。
本课程介绍如何进行市场细分，如何进行竞争分析和根据产品策略确定要进入的客户群，如何检验要进入的客户群可以成功，以及如何进行需求收集，如何用$APPEALS方法将客户群的需求变成产品功能需求（产品规格说明书），再用FFAB方法将功能需求变成技术特性，根据竞争、投入产出以及和内部资源需要确定开发的顺序，形成路标规划和产品规格说明书，并进而形成产品任务书。
【课程对象】公司高管（总经理、产品研发副总、营销副总、事业部总经理）、研发总监、产品总监、市场总监、规划部部长及核心成员、产品经理、市场部经理、销售部售前经理
【课程解决问题和收益】
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11. 您是否为产品规划找不到卖点而发愁？如何在规划中设计产品的卖点？ 如何寻找我们要进入的客户群？ 如何收集和分析市场需求？ 如何将客户需求与产品需求和技术需求结合进产品规划中？ 如何通过市场需求牵引产品需求和技术需求，避免研发内部闭门造车？ 学会快速准确地定位公司产品的客户群和卖点 学会制定行之有效的竞争对手打击策略 建立全员的市场信息收集渠道以及分析需求的工具 学会形成客户描述—→客户购买需求—→客户需求说明书—→产品包需求说明书—→技术需求说明书—→产品路标规划—→产品开发任务书 学会如何根据资源结合有节奏的推出满足市场需求的产品 现场交流产品定位和产品策略制定
【讲师简介】胡刚老师 资深讲师、资深顾问
研究方向：创新型企业的系统运营 研发体系系统优化 基于战略的绩效管理
航天部最早的卫星应用集团项目总监；在国内某知名IT企业从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及新品开发团队等）；曾任亿阳信通副总裁；二〇〇五年进入咨询公司，是最早的一级合伙人之一；二〇一一年至今兼任爱科赛博联席CEO。
3. 产品成功的策略路径分析
【案例分析】产品和产品线的财务指标?
4. 产品规划包括的内容及如何评价
a) 产品规划、技术规划和公司规划的关系？
b) 产品规划与平台规划和核心技术规划的关系？
5. 如何评价产品线路标和产品路标?
6. 如何评估规划的准确性
【案例分析】某公司规划准确率如何评估
单元二：如何进行市场细分
(一) 为什么要进行市场细分？
1. 市场细分的概念和目的
【案例分析】某公司精准营销的案例分析
2. 外部市场细分的八种方法如何应用?
【案例分析】爱国者产品外部市场细分的方法
(二) 内部客户细分原则
1. 客户分类及划分原则?
2. 什么是价值客户，利润客户，大客户，战略客户?如何提高满意度?
3. 什么是非利润客户?如何变成利润客户?
【案例分析】如何将大客户变成利润客户和价值客户? 如何将战略客户变成价值客户?
(三) 市场细分的步骤及评价标准是什么?
研讨: 如何确定细分市场，并将目标集中于最有吸引力的细分市场
什么是垂直划分?什么是水平划分?
【案例分析】某公司市场细分的步骤?
某公司评价市场细分的标准?
单元三：如何收集及分析客户需求
1. 需求收集的十二种渠道
客户交流/市场调研/技术支持/媒体信息/技术交流/参观展览/投标/沟通例会/高层拜访/销售周报/需求总结/经验交流
【案例分析】 如何进行高层拜访获取需求
售后服务人员如何获取需求
研发技术交流如何获取需求
如何通过投标以及参加展览获取需求?
客户经理的销售周报如何填写需求?
2. 各种渠道需求收集的注意事项
【案例分析】各类角色有哪些收集渠道?
单元四: 如何选择要进入的客户群
1. 做产品最终目标是利润，获取利润的四种途径是什么？
【案例分析】某公司的利润区获取的安索夫矩阵
2. 对细分市场常用的五种策略分析?
【案例分析】为什么要坚持老产品卖新客户的方法是业界利润最高的方法
某公司教训:不要动不动就开发新产品?
3. 选择要进入的客户群的三个重要要素分析
【案例分析】市场吸引力如何评价和判断?
竞争地位如何评价和判断?
财务回报如何评价和判断?
单元五: 如何将客户的需求转化为产品功能需求并设计卖点
1. 什么是卖点？
【案例分析】价格低就是卖点吗?
2. 分析需求和卖点的$APPEALS模型
3. $APPEALS各维度的要素分解及子要素定义
4. 如何通过=$APPEALS分析发现差距和优势确定产品的功能以及性能和其它需求?
5. 如何通过$APPEALS分析确定竞争策略和功能及性能卖点
【案例分析】某公司为什么先开发DEMO，确定卖点后再进行技术开发
6. 如何写市场规格说明书
【案例分析】市场需求说明书的内容以及流程
单元六：如何将功能需求和卖点转化成技术需求和特性
1. FFAB工具介绍
2. 分析客户益处和产品优点以及产品功能卖点和技术卖点的不同
【案例分析】H公司为什么一定要强调功能和卖点以及给客户的益处不同?
3. 什么是产品树?什么是技术树?
4. 怎样用FFAB将功能与特性衔接
【案例分析】某公司的一个技术树和产品树示例
5. 如何通过FFAB将功能需求转化成技术特性需求?
【案例分析】BA与功能矩阵如何做?
如何将功能与特性进行映射和关联?
单元七：如何根据特性形成产品开发的路标规划和任务书
(一)路标规划的制定流程
1. 站在客户的角度如何用BSA模型进行分类?
【案例分析】什么是基本需求(B)
什么是满意的竞争需求(S)
什么是吸引力的竞争需求(A)
2. 如何根据需求分类确定产品开发的节奏及路标规划?
【案例分析】产品路标规划的模板分析
产品路标规划的实例分析
3. 如何根据路标确定产品任务书
研讨: 完成某一产品的任务书
(二)路标规划评审流程和评审要素
1. 路标规划评审流程
2. 路标规划评审要素
3. 路标规划评审操作指导书要点
单元八: 进行市场需求与产品规划应注意的要素及工具
1. 做产品最终目标是利润，利润的四种途径
2. 进行市场需求与产品规划应注意的十个工具总结
【时间地点】2014年12月26-27日 北京
【收费标准】2200元/人，3人及以上团队报名每人优惠200元。
讲师工作及咨询经历：
曾任航天部最早的卫星应用集团—--北京航天卫星应用总公司的项目总监；在国内知名IT企业—--新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及新品开发）。曾任亿阳信通副总裁。2005年加入咨询公司，任战略绩效产品线总经理。2011年至今兼任爱科赛博联席CEO。
5年国有军工企业管理经验、8年民营IT企业运营管理经验，8年高科技企业管理咨询经验。深通我国高科技企业各个发展阶段管理优化具体操作及落地实施方法，不仅知道结果，更知道演进过程和演进步骤，现场结合企业实际具体问题，提供改进思路及详细解决方法。
主要研究方向：创新型企业的系统运营 研发体系系统优化 基于战略的绩效管理
主讲课程：《如何构建对市场成功及财务成功负责的创新管理体系》、《如何成为优秀的产品经理》、《如何基于市场需求进行新产品规划与策划》、《研发及产出线的全面预算管理与成本控制》、《技术型企业基于战略的绩效管理与薪酬激励》、《战略绩效管理——如何制定规划、进行预算KPI分解及经营预警分析》等
部分亲自主持的大型咨询经历：
1. 国网电力科学研究院战略绩效管理及成本管控（2011年签订了五年合作协议，主抓基于IPD
的战略绩效管理、产出线、研发体系及研发项目成本管控）；
2. 启明星辰战略绩效项目（2006年-2008年，基于IPD流程的任职资格、绩效管理和薪酬激励，
包含业务区分原则及产出线资源配置原则设计）；
3. 四川川润股份战略绩效和市场管理项目（2007年-2008年，包含产出线经营预警分析、产出
线规划、市场营销体系、管理机制及销售工具构建及优化）；
4. 航天神舟软件战略绩效项目（2008年-2009年，一期的预算、核算、KPI体系建立，二期的
任职资格体系建立，改善了公司的管理机制，减少了非产出活动，提升了员工任职能力）；
5. 爱科赛博战略绩效及任职资格管理项目（2010年-2012年，战略绩效，产出线及市场营销体
系规划；打造产品经理特训工程、销售项目管理流程及销售工具包优化）；
6. 爱科赛博基于产出的组织设计及经营预警分析体系建设（2013年启动包括公司组织架构设
计、各体系年度规划辅导、各体系成本管控优化及经营预警体系建设）
7. 华旗资讯战略绩效、任职资格和产品战略管理项目（2006年-2009年，一期的预核算和KPI
体系建立；二期的薪酬激励和大客户直销体系的完善；通过三期的战略梳理和IPD的推行）；
8. 军工某大型总体研究院战略人力资源管理项目（2008年-今，产品规划、组织建设咨询、长
征学院总体规划及建设）；
9. 东阿阿胶系统咨询项目（2006-2008年，以IPD为核心，构建大市场营销体系、开发销售工
具包及市场营销人员薪酬激励方案制定等相关内容，历时三年共四期）；
10. 清软创新战略绩效管理咨询项目（2010年-2011年）；
11. 华力创通组织建设、战略绩效管理（2011年）；
12. 大唐无线移动创新中心任职资格管理咨询项目（2011年-今）；
13. 绿伞化学战略人力资源管理项目（2011年）；
14. 普瑞科技任职资格体系建设及培训外委项目（2012年）；
15. 苏州金龙汽车战略绩效管理辅导项目（2013年-至今）；
16. 上海某大型电子研究所研发及任职资格体系建设等（2013年-至今）…….
【系统培训客户】
中国电力科学研究院、中电普瑞、中国科学院、京东方、中国网通、同方股份、神州数码、方正阿帕比、海信移动、浪潮集团、华旗资讯、联想集团、联想网御、用友软件、神舟软件、民生软件、瑞星科技、金山软件、大唐移动、和利时、华环电子、鼎桥通信、中兴通讯、烽火通信、瑞斯康达、启明星辰、格林威尔、和协航电、中国电信北京研究院、上海铁路通信信号、声达软件、天极信息、理想信息、联动优势、支付宝、号百信息、UT斯达康、安捷伦、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、北电网络、北斗星通、东方通、风网信息、风行在线、海兰信、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、科诺伟业、联信永益、灵图软件、首信科技、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、海湾安全技术、环宇辰星、惠尔丰电子、康佳集团、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、时力永联、首都信息、天极信息、金风科技、国电南自、国电南瑞、美的、九阳………………
一汽技术中心、东风汽车、海马汽车、长城汽车、比亚迪汽车、奇瑞汽车、上海乘用车中心、柳州五菱、江铃汽车、上汽通用五菱、申沃客车、东风汽车紧固件、联合汽车电子、一拖开创…………………. 东阿阿胶、威远生物、驼人集团、深迈瑞、正大天晴、天士力研究院………
中国航天一院（运载火箭研究院）、航天三院、航天四院、航天五院（空间技术研究院）、航天七院、航天恒星、航天九院、九院16所、772厂、航天八院、八院804所、805所、811所、中国卫星、中国电子科技集团29所、10所、11所、14所、15所、27所、28所、32所、36所、41所、43所、50所、52所、55所、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院电科所、空间电源研究所、动力机械研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、滨湖电子、航空工业集团、沈飞、航空青云、空空导弹、618所、624所、飞行试验研究院、航空制动器、中航机电……