【企业背景】
文思海辉主要提供企业应用服务、商业智能、应用开发与维护、移动解决方案、云计算、基础设施管理、软件开发与全球化、业务流程外包等服务，在美国、欧洲、澳大利亚、日本、新加坡、马来西亚和中国均建立了交付中心，为不同行业的客户提供技术和业务发展战略的支持。
【项目背景】
由于文思海辉的业务特性，项目管理团队是企业业务运行的核心人群，他们是企业衔接客户的“前线”，是向客户传递企业价值和形象的窗口，其中中层管理者——项目组长（Project Leader，以下称为PL）和项目经理（Project Manager，以下称为PM）的作用尤为关键。因此，为了增强企业业务核心人员的软硬技能，文思海辉的学习发展中心于2008年成立项目管理学院（Project Management Academy），并设立了与学院同名的培训项目——PMA项目，专门培养PL和PM。
【项目方案设计】
PMA项目每年开展，每次培训周期约半年。作为文思海辉历史最悠久的培训项目，PMA项目经过了历年的优化和丰富，目前主要由面授、E-learning、行动学习以及管理者沙龙四部分组成。面授和E-learning主要为了丰富学员的理论知识，而行动学习和管理者沙龙的目的是增强学员的实践能力、分享实践经验。
关于培训内容，企业每年会根据业务变化进行动态调整。在每期项目开始前，学院根据“项目管理能力素质模型”（如图1 所示），从以下两方面开展项目需求调研：
1） 针对PL和PM的360问卷：学院调研培训对象的客户、同事、上级以及本人，通过多方反馈，搜集PL、PM在实际工作中遇到的问题和困惑，然后提炼出具有共性、比较普遍的问题。
2） 事业部领导访谈：提炼出PL、PM工作中的问题后，学院邀约事业部负责人，跟他们确认调研结果，并让他们结合当年的业务需求和战略，列出PL、PM亟需提高的能力项以及按重要程度排列的先后顺序，对调研结果进行补充。
综合以上内容，学院聚焦当年项目需着重关注和培养的能力项，并以此采买和开设相应的面授、线上学习课程，最终确定项目的方案和计划。
【项目内容】
学员选拔
文思海辉的业务分散于中国各大区域和城市，项目管理团队在全国约有3000多名成员，其中700名为PL、PM。学院每年根据项目预算确定当年参训人员数量（平均每年约40%-50%的PL、PM），然后按照各区域、各事业部项目管理团队的人员数量，按比例分配参训名额。学院将参训名额、项目开展事项告知各事业部HRBP，HRBP与各事业部领导共同商讨参训人员。参训人选必须满足3个条件：? 必须为PL或PM；? 入职一年或以上；? 绩效考核成绩3分或以上（满分为5分）。对于事业部提交的人选，学院会根据以上条件进行核实与确认。
项目开展
一般情况下，学院在业务量大的北京、上海、无锡、大连、深圳等地按照学员职级开设两大类（PL为雏鹰班、PM为翱鹰班）共约10个培训班，每班约30-35名学员。
项目由学院统筹、策划，各区域HR落地执行。行动学习贯穿项目始终，其余培训内容（面授、E-learning、管理者沙龙）分阶段进行。图2 为2015年PMA项目翱鹰班的培训流程安排，雏鹰班的流程与之一致。
图2 PMA项目流程
在项目正式开展前，学院的项目负责人会前往培训开班地组织项目启动会。会上，项目负责人介绍项目和课程安排，学员的直线经理以及HRBP总监到场参会。
面授+E-learning
面授和E-learning课程由学院根据当年培训重点采买市面上口碑较佳的供应商课程。面授分三个阶段进行，各门课程之间的间隔时间为一至一个半月，每门课程持续1-2天。除了课程内容学习，学员还会进行行动学习的阶段反馈和辅导。作为面授的补充，E-Learning课程由学院通过邮件、微信等形式按月向学员推送，每门课程的学习内容加上测试持续约一个小时。
行动学习
基本流程
与小组共同解决涉及企业组织发展的问题、关注领导力培养的行动学习不同，在文思海辉的行动学习中，每一位PL、PM寻找一个个人工作中亟待解决的问题，然后在小组讨论中明确各自的解决方案并负责落地执行。整个过程分为寻找问题、组队、定义和澄清问题、制定方案、执行方案、方案评估、固化和分享等环节。
第一个环节：寻找问题。
此环节在首次正式辅导前进行。每位学员从团队管理、客户管理、工作效率提升、技术能力提升、培训与发展等5个模块中，按照SMART原则（Specific问题明确、Measurable可衡量、Attainable可实施、Relevant与本职工作相关、Time-bound有时间限制）寻找一个与工作相关的、能够在个人能力范围内获得解决的实际问题。
第二个环节：组队及第三个环节：定义和澄清问题。
这两个环节在第一次外部顾问辅导即第一次面授课程期间进行。学院根据学员跨事业部、选题同属一类型等要素将学员进行分组，每组5-8人。确定小组后，每组选出一名组长，并制定本组行动学习的计划。
在授课期间，外部顾问向学员教授“讨论和问题反思的方法——圆桌会”，并组织第一次讨论：由外部顾问或组长进行引导，每个小组遵照行动学习六步法（陈述问题、澄清问题、重构难题、他山之石、创新行动、学习反思），对每个成员的问题和方案轮流进行讨论和提问，促进学员反思并进一步规范、明确问题。
除此之外，每位学员开始填写“个人成长手册”，将每次小组讨论以及讨论后的结果和个人心得记录下来，它既是每位学员学习的凭证，又能成为学院跟进项目的参考。
第四个环节：制定方案和第五个环节：执行方案
在每两次课程期间，每个小组必须进行不少于2次的讨论。每次讨论按照“圆桌会”的形式开展，每位学员依次向组员汇报方案制定情况和执行情况。在此阶段，外部顾问主要通过邮件或电话的形式为学员解答问题。
第六个环节：方案评估。
行动学习方案的评估从个人层面和小组层面开展。在个人层面，每一次的组内讨论便是对每个方案评价提升的过程；针对小组评估，学院从以下三个层次开展：
1） 班内评估：组员票选出本组内较为优秀的一个方案，在面授的第二以及第三阶段代表小组参与班内的汇报展示和小组PK。评委为HR、外部顾问和其他组学员。每次展示均会评选出1-2个表现优异的小组，获胜小组获得一笔团队建设基金作为奖励。
2） 区域内评估：各区域在项目结束时举办毕业典礼，其中一个环节是行动学习汇报，由每班在第三阶段小组汇报中获胜的小组进行方案展示，然后由HR、外部顾问和其他班学员组成的评委评选出区域优胜小组。
3） 全国范围内评估。年末，学院在北京举办年度结业典礼，各区域的优胜小组进行方案展示和效果呈现，文思海辉的高管担任评委评选出最优方案并颁奖。
最后一个环节：固化和分享。
在最后一次面授课程中，外部顾问会带领学员进行行动学习复盘，进一步巩固之前所学的方法论，加深记忆。
项目的结束不代表学习的终止。行动学习结束后，学院鼓励学员将学习到的方法运用到平时工作中并向其他员工转训。除此之外，学院还会将学员填写的“个人成长手册”中较为具有代表性和借鉴意义的经验汇编成册，分享给没有参加培训的项目管理团队成员，以期将好的经验留在企业内并惠及更多员工。
相关对象
行动学习若要取得成功，一定离不开学院和业务部门的介入和护航。
学院在行动学过程中主要起到流程推动和监督的作用。学院通过管理各组组长，掌握各小组的计划，并定期收集学员的“个人成长手册”了解每位学员学习情况以及方案制定和执行的进度。
另外，学员的直线经理通过与学院的沟通、学院定期的信息更新等渠道全程关注行动学习，并在学员执行方案过程中给予必要的指导和帮助。
管理者沙龙
管理者沙龙的目的是通过企业高管的经验分享、与学员的互动来增强PL、PM的业务思维、扩大业务视角，同时加强企业内部上下级的沟通。每次沙龙大约持续半天，分享主题（如行业趋势、团队管理等）和形式由受邀高管自行决定。
激励手段
除了上文提及的“奖励优胜小组的团队建设基金”，学院还设置了积分制以促进学员的学习积极性。每位学员有一张积分卡，积分可从面授、E-learning、行动学习讨论等各环节获取。待项目结束，每个班级排名前五的学员会被评为“明星学员”，在区域的毕业典礼上获得表彰。另外，小组成员积分总额最高的小组将会被评为“明星小组”，获得表彰和团队建设基金。
信息沟通
学院始终将项目在业务经理和高管群体中保持一定的曝光率。除了项目开始前的沟通和结束后的年度汇报，学院还在每次课程前后通过邮件和微信向学员和公司管理层推送信息，引发关注。
【项目评估】
1） 根据培训后的问卷调查显示，学员对项目的满意度（课程内容、讲师、培训组织等）为95%左右。
2） 项目建立7年以来，在业务部门中获得了良好的口碑。不少参加过此项目培训的PM、PL都会非常积极的推荐其他团队成员参加培训。
3） 学员来自不同的事业部，促进了不同业务部门之间的交流，有助于提升了组织的和谐程度。
【未来计划】
学院将不断完善行动学习方案的落地实施以及后期效果追踪，使培训产生的影响更为深远。
【经验总结】
PMA项目是文思海辉历史最悠久的培训项目，一路走来，高度契合业务需求是其在企业内生生不息的关键原因。项目的培训对象是项目管理团队，他们直接接触企业客户，是业务的核心业务人员。因此，以增强项目管理团队中PL、PM的技能为目的的PMA项目，在成立之初便获得了企业业务部门和高管的重视和支持，他们为项目的持续和积极开展提供了源源不断的动力和牢固的基石。