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Management Vision・Intemet fortune
汽车销售人员绩效管理改进
张永生1，吴会军2
（1.河南科技学院经济与管理学院，河南 新乡 453003；2.深圳南方汽车贸易公司，广东 深圳 518000）
【摘要】汽车销售人员绩效管理方面存在很多问题，有考核指标设计不合理，考核方式方法不科学，缺乏团队绩效考核等。建议，通过关键绩效指标法（KPI）确定销
售人员考核指标及二级指标，用配对比较法计算出工作业绩二级指标的权重，再用专家小组法确定三个一级指标的权重，构建适合企业发展的能充分调动销售人员工作积极性的绩效考核指标体系。
【关键词】汽车销售人员；绩效管理；改进
1.背景
在经济日异发展、企业激烈竞争的今天，人才的地位显得越来越重要，优秀的销售人员在企业中的地位尤为重要。在汽车行业，销售人员成为连接企业与消费者的纽带，在消费者面前代表着某汽车企业或品牌的形象。因此必须注重汽车销售人员的素质和个人修养，这就更加要求企业对汽车销售人员各个方面的高标准，强化对汽车销售人员的绩效考核管理。同时绩效考核是与汽车销售人员工作积极性、工作满意度的关系最为密切的工作。汽车销售人员能否参与绩效目标的设定，企业制定的绩效考核指标是否合理，会直接影响汽车销售人员的积极性与满意度，而汽车销售人员的积极性与满意度与其工作产出即销售额直接挂钩，对企业的效益产生直接而又重大的影响。
成功实施对汽车销售人员的绩效考核，不但可以大大激发汽车销售人员的工作积极性，增强汽车销售人员的工作满意度，而且可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，帮助企业理顺管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，发现企业中存在的问题，做好人力资源规划，增强企业的竞争优势。
然而实施有效的绩效考核并不是一件容易的事情，它可能是人力资源管理领域中最棘手的任务，国外有些管理权威甚至把绩效考核称为管理的七大致命疾病之一。因此，对于汽车行业来说，如何在企业中对汽车销售人员实施有效的绩效管理，建立一套适合汽车销售行业的绩效考核体系，是当前汽车行业企业人力资源管理研究的热点问题。
2.汽车销售人员绩效考核中存在的问题及其原因分析
2.1 考核指标设立不合理、不完备、灵活性不够
多数汽车企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等。大而笼统的考核标准，使考核者又一定的随意性，人为操作可能性强，容易使考核流于形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对汽车销售人员进行考核极易导致不全面、不客观、不公证的判断。某些汽车企业制定指标定额并没有汽车销售人员的参与，是硬性强制分配，没有市场依据，并且指标设立不具有灵活性。例如制定汽车销量指标时，没有根据各种汽车品种的特征；各种汽车品种的利润回报大小、周期；汽车销售人员的经验差异；区域市场的成熟程度，市场所处的阶段等的不同而制定不同的指标。像这些绩效考核标准很难使汽车销售人员对考核结果感到信服。
绩效考核定位实质是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核的目的是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是使得考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来。考核定位的偏差主要体现在片面看待绩效考核的目的，对考核的目的的定位过于狭窄。
2.2 考核的方式方法不科学
对汽车销售人员的绩效考核局限于单一的销量考核，简单地将销售业绩等同于绩效。因此，造成汽车销售人员以销售业绩最佳作为自己的目标，仅仅注重汽车销量，而不管汽车产品对客户的价值和企业的利润。仅仅用单个的汽车销售量来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，不能真实科学反映销售人员的绩效水平，体现企业长期绩效要求。同时在绩效考核的实践中，大多数汽车企业往往进行的是审查式考核。考核者作为汽车销售人员的经理，与销售人员之间的相互关系、个人喜好和偏见等非客观因素，将在很大程度上影响对汽车销售人员的考核结果。在这种考核方式中，考核者的能力不足、信息欠缺和考核的偏差，都会使得考核意见难以令人信服，甚至导致上下级关系的恶化。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的，同时也比较难于解决的问题。通常汽车行业对销售人员的考核主要从“业绩”、“能力”、“态度”三方面进行，一个销售人员的能力和成绩具有因果关系，即能力越强，成绩就越优秀；能力差，成绩也会相应的差。但是能力和成绩之间是不能划等号。因为其具备的能力与发挥的能力往往是不相等的，这两者之间的差额就是对工作的态度、敬业精神，即一个人的潜能。因此，成绩只是代表一个人的能力的一部分，而不是全部。如何使一个汽车销售人员的成绩能够充分体现他的能力呢？这实际上是一个如何挖掘人的潜能的问题。除了工作态度外，影响人的潜能发挥的一个重要原因就是外部的工作压力即公司的考评体系。但
8.加强经济管理与财务监督
经济管理与财务监督是财务管理绩效的保障，其宗旨是努力形成有效的经济约束机制，保证学校在从事各项经济活动中运转正常、规范、有序，经济管理要从执法的角度与经济运行的角度评价。财务监督应将事前、事中、事后监督三种形式有
机结合起来。
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作者简介：曹太和(1971—)，男，湖南永州人，永州
职业技术学院讲师，湖南农大硕士，研究方向为经济理论与农业经济。
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Intemet fortune・Management Vision是如何科学地确定绩效考评体系以及如何使考核指标具有可操作性考虑的很不到位。
2.3 对绩效管理导向作用的把握存在问题以及信息来源的片面性
在对汽车销售人员进行绩效管理时，不能较好把握绩效管理的导向作用。例如，企业用考核销售量的办法，汽车销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的。因此，汽车销售人员的目标是让自己的销售业绩最佳，这样他们会欺骗客户来提高销量，而不顾企业的长远利益以及企业的形象。考核者对汽车销售人员的考核信息来源过于片面，考核人员无法知道汽车销售人员在外面做了什么工作，去见了多少客户以及和客户沟通进展怎么样等等，有是只是依靠汽车销售人员每天的工作总结报告和每个销售人员的汽车销售量，而缺少第三方客户的反应，第三方客户的态度决定了汽车销售人员的业绩同时也反应了销售人员在客户面前代表公司形象，缺少这一方面的信息就会导致信息的虚假和考核的偏差。
2.4 忽视对团队的考核
许多汽车企业在对销售人员的考核中存在的一个明显错误是：重视单个汽车销售人员的绩效考核，忽视团队绩效考核。使销售团队负责人对整个销售团队的业绩没有责任，整个公司的销售人员缺乏团队精神，在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，调动企业及社会资源以切实增强销售团队的绩效水平。最终受到影响的是汽车销售人员的工作热情和企业的销售业绩。
2.5 考核过程不合理
企业虽然指定了绩效考核标准，但是一部分汽车销售人员认为企业的绩效考核是无效的，绩效考核只是一种形式而已。追溯根源，是绩效考核的实施过程不合理，没有真正客观、认真的分析绩效考核结果，也没有真正的利用绩效考核的结果。
绩效考核与其后的其他工作环节衔接不好。信息反馈不及时，信息不通畅。绩效考核是一个循环的过程，企业对销售人员进行考核，往往是为了考核而考核，考核之前考核者与员工缺乏沟通，考核结束后没有进行有效的反馈，使得销售人员不知道自己哪个地方做的好，而哪个地方做的不好；同时缺乏以人为本的绩效改善措施，没有制定今后的工作改进方案；使得整个循环脱节，没能发挥出绩效管理的真正作用，让考核结果失去意义。
3.汽车销售人员绩效考核体系设计通过关键绩效指标法（KPI）确定销售人员考核指标中关键指标工作业绩的二
级指标，用配对比较法计算出工作业绩二级指标的权重，再用专家小组法确定三个一级指标的权重，构建适合企业发展的能充分调动销售人员工作积极性的绩效考核指标体系
3.1 用KPI法确定工作绩效考核的二级指标
KPI体系包括三个层面的指标，第一个层面是企业级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析出来的；第二个层面是部门级别的KPI，是根据企业级的KPI、部门职能和业务流程分解出来的；第三个层面是汽车销售人员的个人的KPI或PI，是根据部门KPI，岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。通过KPI体系的建立，把公司的总战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，确保战略目标实现的同时有效激励员工，根据企业发展目标和销售部门职责，我们可以得到销售部门的KPI；根据部门KPI、岗位职责和业务流程我们可以得到汽车销售人员的个人的KPI或PI。
3.2 采用配对比较法设计工作业绩绩效和二级指标权重
这种方法被认为是评价和判断最简便经济的方法，在汽车销售人员绩效考核指标权重设计时，也可以大展拳脚。汽车销售人员绩效考核有六项指标，把它们的绩效指标分别定义为A、B、C、D、E、F,如表1所示。将它们配对比较，第一轮将A与B对比，A得到1分，B得到0分 …第六轮将B与C对比，B得到1分，C得到0分…依此类推，各个指标累计得分为5、4、3、2、1、0，最后计算得出考核指标权重。
3.3 建立完整准确的汽车销售人员的工作业绩KPI考核表
3.4 对汽车销售人员的工作态度、工作能力和工作潜能进行考核
其中工作态度从纪律性、责任感、积极性、自主性、协作性、信誉度六个方面依照工作业绩的考核方法和步骤来进行平均考核得到：
汽车销售人员的工作态度I2的得分＝∑6（权重×目标值）
汽车销售人员的工作能力从知识能力、组织能力和沟通能力三个方面依照工作业绩的考核方法和步骤来进行平均考核得到：
汽车销售人员的工作能力I3的得分＝∑3（权重×目标值）
汽车销售人员的工作潜能从个人的形象、言谈、举止、待人接物，个人知识修
养和及时处理突发事件的能力三个方面依照工作业绩的考核方法和步骤来进行平均考核得到：
汽车销售人员的工作潜能I4的得分＝∑3（权重×目标值）
3.5 用专家小组法确定三项一级指标的指标权重
聘请有关专家，背靠背逐轮循环确定权重，最后得出各项的一级指标的相应权重即：工作业绩的权重Q1、工作态度的权重Q2、工作能力的权重Q3和工作潜能的权重Q4。这样能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧表达出来，取各家之长，避各家之短，从而让各个指标的权重分配更加的适应市场的要求。
3.6 运用加权平均法对汽车销售人员进行综合考核评级
由考核者用加权算术平均法对汽车销售人员从工作业绩I1、工作态度I2、工作能力I3和工作潜能I4这四个方面进行综合考核评级，得出考核结果。
汽车销售人员的考核的最终得分＝Q1×I1＋Q2×I2＋Q3×I3＋Q4×I4
评分结果按照常规评分等级分类标准划分五个等级。
对整个汽车销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖励、淘汰与升迁情况，同理计算出其他销售人员的考核最终得分，得分数值越高，表明汽车销售人员的绩效就越好，他就表现越优秀，对企业的贡献就越大。
绩效评级之后一定要抓好反馈，重点是制定绩效改进计划，找出汽车销售人员绩效中存在的问题，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能有效的实施。
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