第一章 工作分析概述
工作分析：是指将企业中所有的工作，按其性质进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘、考核、培训、晋升、确定报酬的基本依据。
任务：是完成某一特定目的所从事的具体活动。
职责:是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动。
岗位：是在一定的时间内，企业中有特定人员所承担的一项或多项职责的集合。
工作：工作是一组主要职责相近的岗位的集合。
职业：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。
工作分析的原则：系统原则、能级原则、标准化原则、最优化原则。
工作分析的内容：工作职责分析、工作流程分析、工作权限分析、工作关系分析、工作环境条件分析、任职资格条件分析。
工作分析是企业人力资源管理的基础
1》使人力资源规划更为准确；2》使工作职责更为明确；3》使工作设计更为合理；4》使人员招聘更为顺畅；5》使薪酬体系更为公平；6》使绩效考核更为客观；7》使员工培训更为有效。
系统的工作分析最早出现在19世纪至20世纪初。作为一项管理工具，它是在美国工程师泰勒进行科学管理研究的基础上发展而来的。
第二章
传统的工作分析方法：1》面谈法、2》问卷法、3》关键事件法、4》观察法、5》工作日志法、6》主管人员分析法、7》资料分析法、8》能力要求法。面谈法适用于对文字理解有困难的人群。
在设计问卷时，应注意以下几点：
要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。
问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。
3》问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。
4》易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面
5》问题的排列要有一定逻辑次序
6》采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。
观察法的种类：
1》直接观察法。选择的观察位置应利于观测到工作者的全部行为，尽可能不被观察者所注意，进而不会影响被观察者的正常工作。
2》阶段观察法
3》工作表演法。这种方法对工作周期很长和突出事件较多的工作比较合适。
工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。工作导向型工作分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为（如职能工作分析法、任务清单分析系统、管理人员职务描述问卷法、工作执行调查系统、职业测定系统等）。
而人员导向型的工作分析系统则强调成功完成工作任务和行为所需的个体工
作者的知识、经验、技能、天赋和性格特征等（如工作分析问卷、工作要素法、行为一致性分析方法、临界特质分析系统等）。
工作者完成工作职能时必须具备三种技能：通用技能、特定工作技能、适应性技能。
海氏计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息。
职业分析清单法在评价培训需求方面非常有效，但其缺点是所使用要素的数量太大。
工作要素法所涉及的工作要素包括：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点。
工作要素清单法设计的初衷是为了帮助美国的行政机构甄选人员。
第三章 工作分析的实施
工作分析的实施过程主要分为：工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分析结果的形成4个阶段。
工作分析系统的选择应慎重，主要应考虑以下几种因素：
1》工作的结构性。当组织内的工作是高度结构性的时候，采用工作导向型分析系统往往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向型工作分析系统就具有优势。
2》产业的类型 3》工作结果和过程特征 4》企业价值观 5》研究的对象。
工作分析所需信息的主要类型有：工作活动、机器设备、工作条件、对任职者的要求。
工作信息的收集者：1》工作分析专家、
2》工作任职者。一般，工作任职者最了解工作内容，他们有可能提供关于工作的最真实、最可靠信息。
3》工作任职者的上级主管。
工作信息的来源：1》书面资料、2》任职者的报告、3》同事的报告、4》直接的观察
在选择收集工作信息的方法时，首先要考虑工作分析所要达到的目的。
面谈法的优缺点：
优点：可搜集到较多的信息，对工作方面的信息可以了解的更为深入，尤其可以对工作者进行心理特征的分析，如工作态度、工作动机等；可以简单而迅速的收集工作信息，应用面广；能够及时进行控制和引导；可以得到具体准确、直观性强的信息；能够有机会使受访者更了解要作分析的目的和必要性。
缺点：受访者会将个人利益与面谈联系起来，尤其是对任职者本人的面谈，他们往往容易夸大工作的难度与重要性；工作的时间成本较高；如果工作分析人员没有专门的面谈沟通技巧，就会导致工作信息的不完全甚至失真。
第四章 工作分析的结果
工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
工作描述的基本内容包括工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境。
工作职责主要包括：1》工作活动内容；2》工作权限；3》工作结果
4》与上级和下级的权责关系；5》
对公司经营的责任；6》所使用的机器与设备。
工作说明书：是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、职责、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求。
工作规范包括的内容：1》知识背景；2》与工作相关的工作技能，能力要求；3》所需上岗资格与培训
4》所需工作经验；5》所需使用的工具、设备、仪器和辅助设备；6》对任职者的特殊要求。
科学编写工作说明书，应注意的几个方面：1》高层的支持和认可；2》员工的参与和配合
3》逐步分层实施；4》使用规范用语；5》建立动态管理机制。
编制工作说明书的一般准则：
1》确定工作说明书的内容；2》选择工作说明书的格式；3》界定岗位；4》使用专业词汇
5》使用规范文字；6》使用正确的表述方式；7》使用统一的格式；8》多层次、多角度审核把关。
第五章 岗位设置
因事设岗是岗位设置的基本原则
在具体设置岗位时，还应注意的原则：
1、最低岗位数量原则；2、有效配合原则；3、关系协调原则；
4、有效管理宽度原则 5、经济化、科学化、合理化和系统化原则。
定编定员的原则：
1、工作效率原则；2、科学性原则；3、合理性原则；4、岗位、人员比例关系协调原则
定编定员的方法：
1》按工作效率定编定员。特别是以手工操作为主的工种的定编定员，都适合用这种方法来计算。
2》按设备定编定员。它主要适用于以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。
3》按岗位定编定员。适用于看管大型联系设备的人员、自动流水线生产的岗位定编定员。
4》按比例定编定员。主要适用于企业内各种辅助生产或服务性部门的定编定员。
5》按组织机构、职责范围和业务分工定编定员。主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定编定员
岗位设置表可分为企业岗位设置总表和部门岗位设置表两种形式。
岗位标准的编写程序：1》调查访谈；2》制定岗位标准编写规范；3》组织编写岗位标准
4》审核岗位标准；5》岗位标准的实施；6》岗位标准的修订。
第六章 工作设计
工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称工作再设计。
工作设计的基本原则：1》效率原则；2》工作生活质量原则；3》系统化设计原则
工作设计的一般步骤：1》需求分析 2》可行性分析 3》评估工作特征
4》制定工作设计方案 5》评价与推广
激励因素：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的事情
保健因素：使员工感到不满的
，都是属于工作环境或工作关系方面的事情。
保健因素包括：公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
激励因素是能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、具有挑战性、增加的工作责任以及成长和发展的机会。
工作设计的方法：1》工作专业化 2》工作轮换 3》工作扩大化 4》工作丰富化 5》工作团队
6》压缩工作周 7》弹性工作制 8》工作分享制 9》应急工制度 10》远程工作。
知识型员工的个性特点：
1》自主意识强 2》注重自我价值的实现 3》藐视行政权力 4》流动性大
知识型员工工作设计的一般思路
1》授权 2》重视工作任务特征 3》围绕工作团队进行工作设计
知识型员工的工作设计应以激励理论为指导。
工作内容本身及个体在工作中的自我价值的实现程度等因素，对知识型员工能起最大的激励效果，针对知识型员工的工作设计应遵循“以能为本”的理念。
第七章 工作评价
工作评价是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
工作评价的特点：1》工作评价的中心是“事”不是“人”
2》工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程
3》工作评价是对性质相同岗位的评判
4》工作评价需要运用多种学科的理论和方法
工作评价的作用与功能
作用：1》以量值表现岗位的特征；2.比较岗位价值的大小 3》为企业岗位归级、分类奠定基础
功能：1、以事定岗。2、以岗定人。3、以岗定责。4、以责定权。5、以责定酬。
工作评价的步骤：
1》岗位分类 2.》收集岗位信息 3》成立工作评价小组 4》选择评价方法 5》确定评价因素
6》确定评价标准 7》试点 8》全面实施 9》提交工作评价报告 10》总结
选择评价因素的原则：
1》评价因素的全面性；2》评价因素的可评价性 3》评价因素的实用性
工作岗位的主要影响因素：
1》工作责任 2》工作技能 3》劳动强度 4》工作环境。
工作评价方法：
1》排列法 是诸多工作评价方法中最简单、最易操作的一种
2》分类法 在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类工作的组织中。
3》评分法 4》因素比较法 5》海氏工作评价系统
工作评价的实施要求：
要运用科学的技术方法对评价指标进行测定
要运用系统论的思想，对测定工作进行全面考虑 3》各个部门、各个方面的专业人员要协同合作
4》评价人员要有认真负责的科学精神 5》工作评价必须是动态的 6》工作评价应该公开化。
第八章 岗位分类
企业岗位分类与公务员职位分类的区别
1》研究对象不同 2》实施性质不同 3》实
施范围不同 4》实施的难度不同
岗位分类的原则：
岗位分类总的原则是：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。1》客观性原则 2》结构合理原则 3》差别适度原则 4》动态调整原则。
岗位分类的步骤：1》岗位的横向分类 2》岗位的纵向分类
3》编制岗位等级规范 4》建立企业岗位分类图表。
岗位横向分类就是根据各种岗位的不同性质，首先将全部岗位划分为若干个大类；然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征划分为若干中类；最后，再根据每一中类中反映岗位性质的显著特征将岗位划分为若干小类。
在实际操作中，最为常见的评价要素主要是责任、技能、努力程度以及工作条件4大评价要素以及相关子要素，事实上，这4种评价要素在美国的《公平报酬法》中都曾经被明文要求过。
选择评价要素需注意的选择标准：
1》评价要素的重要性 2》评价要素的可衡量性 3》评价要素的共同性
4》评价要素的相关性 5》评价要素的相对独立性 6》评价要素数量的合理性
第九章 工作分析与员工招聘
人力资源规划：是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。制定人力资源规划的目的是确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选，满足不断变化的组织在数量、质量、层次和结构上对人力资源的需求，并最大限度开发和利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
通过人力资源规划，组织能以较低的成本获得所需的人力资源，充分发挥现有人力资源的作用。
人力资源供给预测：是指对组织中现有的工作和人员配置的情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前的绩效状况、员工所具备的工作技能和提升的潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与工作岗位的适应情况，掌握组织在未来某一时间内可能的人力资源供应情况。
人力资源需求预测的方法：
1》现状预测法 2》经验预测法 3》自下而上法 4》统计学方法
人员预算的主要内容：
1》人员数量 2》人员类型 3》岗位 4》时间 5》薪酬预算
选拔的方法的主要内容：
1》面试 2》证明材料与履历核实 3》业务知识测试 4.》认知能力测试
5》身体能力测试 6》工作样本测试。
最典型的工作样本测试有公文筐处理、无领导小组讨论、管理游戏。
在管理岗位招聘的实践中，工作样本法测试是非常有效的，由于应聘者面临的是工
作中的真实问题，应聘者在测试中解决问题的质量也代表着应聘候选人在经后工作中的实际表现。
能岗匹配原理的要点：
1》人的能力有大小 2》不同专长的人无法比较其能级 3》能级与岗位的要求应相符
4》同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求
5》不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求
第十章 工作分析与员工培训
员工培训：指使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效。
一般来说可以从以下几个方面来测定绩效不佳的原因：
1》技术 2》能力 3》知识 4》态度
工作分析与员工培训的关系
1》工作分析有利于员工培训需求的确定 2》工作分析是设计员工培训方案的基础
培训需求分析：指的是在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱、时间及努力不会浪费在无谓的培训活动中。
工作分析与培训需求确定的具体步骤：
1》根据组织战略目标需要确定需进行分析的工作
2》根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单
3》列出员工完成每一项工作任务的具体步骤
4》根据内外部环境的变化重新确定工作任务和所需技能
5》为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表
培训方案设计的原则：
1》明确培训目标 2》了解受训者情况 3》知识性与趣味性相结合
4》注重实际体验 5》考虑个体差异 6》反馈
第十一章 工作分析与绩效管理
绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。绩效管理的目的在于正确评价团队或个人的工作任务完成情况。
绩效管理的意义：1》改进管理效率，提高工作质量
2》帮助员工改进员工，谋求发展 3》为制定激励措施提供客观依据
4》为员工培训提供明确方向 5》它是融洽员工关系的桥梁
工作分析与绩效管理的关系：
1》工作描述是影响绩效的最直接因素
2》岗位特点决定了绩效评估方式
3》工作描述是设定绩效指标的基础
确定关键业绩指标体系的原则：
1》关键性原则 2》可控性原则 3》注重行为原则
第十二章 工作分析与新酬管理
影响新酬的内在因素：
1》权力和责任 2》技术和训练 3》工作时间 4》工作危险性 5》福利及优惠