绩效管理方案
我们给绩效考核一个支点：那就是企业提供一个绩效考核运行的环境，员工解放思想，自觉用绩效管理这个环境达到自我提升。具体的是：
（一）从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势
选择用导来考核以后，我们在寻找一个导入的渠道，绩效考核的支点就是环境，不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理很多，这就是效率不高的根源。我们必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变我们整体环境来促进绩效考核的作用，我们的目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。根据这个思想，我们可以设置指标专人监督的方式，在部门间建立一个沟通的媒介，同时，将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。
（二）从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础
在中国，大多数的企业都天天喊着制度化，然而，有多少个企业是真正的制度化了呢？在实际的企业中，更多的是在文本上的制度化，在实际操作中，人们还是习惯出漏补漏的工作方式，习惯于现象思维，没有联系、发展的处理事情，缺少企业整体操作观念，制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会有员工应付式考核，那是员工对我们的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有我们的制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，我们的绩效考核才是有意义的评价，要不然，我们的评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。
（三）设计工作方式标准化的流程，明确责任，为考核运行提供条件
古语云“没有规矩，不成方圆”。在各项工作中只有确定标准，才能不断反馈，实现过程控制，将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指结果要达到标准，作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核；生产部门应该制定劳动定额，工艺流程标准。通过与先进印刷企业的劳动定额、工艺流程的对比，找出差距，实现效率的提高。
（四）绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具
绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。我们的管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。
（五）绩效考核需要广大员工基础
通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、贯彻宣传等方式让员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。
结束语
作为公司推行绩效考核的执行者，我希望绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。同时，可以开启探讨企业制度化、职业化、表格化、模板化、规范化等的管理之门。总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。
高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛应用，互联网络的日益普及，标志着人类社会进入了知识经济时代。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用越来越起着举足轻重的作用。如何吸引人才、留住人才、用好人才，成为当今企业时刻关注的重心。 绩效管理作为人力资源管理的核心职能之一，是组织评价每位员工工作结果及其对组织贡献大小的手段。有效的绩效管理，将极大地提高员工工作效率和归属感，促进企业发展。因此，许多企业都在积极开展绩效管理工作，也建立了科学的评价体系，但实施效果却往往不尽如人意。究其根源，还在于实施绩效管理的软环境没有得到保障。因此，我们认为，要发挥绩效管理的优势，应该注意保障绩效管理实施的软环境。具体而言，包括了五方面内容。
一、顺应和融合整个企业的企业文化
企业文化是企业经营管理的灵魂，同时，他也是把整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，通过绩效管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的纽带。而绩效管理则要顺应和融合整个企业文化，通过具体考核指标的设定来引导和强化企业文化。
二、做好合理的职务分析
职务分析是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析后，得出对岗位任职资格和岗位责任的具体描述。有效的职务分析，将为企业管理提供考核的基础依据。这正是绩效管理的立足点。离开了职务分析，绩效管理只能是空洞说教而没有说服力。
三、建立匹配的薪资管理体系
薪酬管理的目的不仅仅在于承认和回报员工的贡献，更重要的是通过把促使企业成功的关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，从而把企业的战略价值观转化为员工的具体行动方案，使之形成上下一致共同完成企业目标的局面，实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，激励员工的上进心、责任感和价值意识。也就是说薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的信息；就需要在工作过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。因此，关键的问题是如何设计绩效目标及考核方法，以使这些绩效目标的结果与员工个人的薪酬相挂钩。同时，作为一种管理工具，薪酬体系、绩效管理体系本身并不是一成不变的。需要随着企业的发展、内外部环境的变化而根据企业的战略目标和价值观来调整。
四、保证畅通的沟通渠道
沟通是绩效管理的“灵魂”，企业要为员工提绩效工作的沟通渠道，并保证其畅通。绩效面谈和申诉是追踪和辅导员工绩效达成结果的有效手段。通过持续和客观的绩效面谈，可以把员工充分融合到企业文化的氛围下，让员工成为企业绩效的倡导者。
五、充分发挥直接上级的考核职能
绩效考核是绩效管理的重要一环，也是一件综合性强、极具挑战性的工作，企业的各级员工在其中发挥着各不相同又相互联系的作用。而绩效考核的执行者中，最常见的就是每一个员工的直接上级。他负责向其下级员工分配工作任务并监督、指导该员工的工作。因此，直接上级要尽可能了解员工工作的全面情况，同时还必须要求员工进行自我评价，另外还必须尽可能对与该员工工作相联系的其他相关方面进行调查，从而对员工做出中肯的、全面的评价。 克雷曼曾经说过：通过指导员工的行为趋向于组织的目标，并监督员工行为以确保组织目标得以实现，恰当的绩效管理制度可以提高企业员工的工作绩效，同时也有助于企业做出正确的人力资源管理决策。绩效管理可以说是人力资源管理的宝藏，蕴含很多有价值的信息。企业可以根据不同的需要，选择不同的挖掘方法和挖掘内容。通过精挖细掘，有力地推动企业管理水平的提升和绩效的改进，更好地留住人才、用好人才。