管理咨询理论与实
践论文
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浅谈创业管理与实践 市场营销 2012 [1**********] 姚林
年05月 2014
浅谈创业管理与实践
摘要：改革开放至今,中国从割资本主义尾巴的社会主义国家逐步发展成为具有良好的创业环境发展中国家。当前，作为创造新经济和建设创新型国家重要力量的新创企业快速发展，但我国新创企业营销管理业存在不少问题。在发达国家,营销管理在企业及许多非营利组织应用中取得了很大的成功,营销管理进入中国后,在企业中得到广泛应用。因此，研究和改进新创企业营销管理势在必行。
关键词：新创企业，营销机理，营销管理
管理的内涵
什么是管理？这是每个初学管理的人首先遇到的问题。众所周知，管理有许多特殊的领域，例如行政管理、经济管理、企业管理，以及各种行业、部门和过程的管理。这些领域都有专门的学科进行研究，但是我们稍加分析就可以发现，这些专门的学科有许多共性的内容，如人、财、物的组织与计划问题，对人进行领导和激励的问题等等。一般地说，这些专门的学科都有管理这一含义。本书所要研究的正是这种一般意义的管理。遗憾的是，直到目前为止，管理一词还没有一个统一的为大多数人所接受的定义。原因很简单，不同的人在研究管理时的出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。
强调工作任务的人认为：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。”这种定义的出发点为:在社会中人们之所以形成各式各样的组织和集团，这是由于集体劳动所能取得的效果是个人劳动无法取得的，或者仅能在很小的规模上很长的时间内取得。做一台晚会活动或比赛活动、几十家企业为其竞标、设计和打造。这样大的项目所需要的知识是任何人都无法全面掌握的，更谈不上具体地实现这项计划。即使像建造住房这种相对来说比较简单的工作，单凭个人去做也仅能局限在一个很小的规模上，而且要花费相当长的时间才有可能完成。总之，组织活动扩大了人类的能力范围。然而，要真正收到这种集体劳动的效果，必须有个先决条件，即集体成员的活动必须协调一致。类似于物理学中布朗运动的活动方式，是无法收到这种效果的。为此，就需要一种专门的活动，这种活动就是管理。
强调管理者个人领导艺术的人认为：“管理就是领导。”该定义的出发点为:任何组织都有一定的结构，而在结构的各个关键点上是不同的职位，占据这些职位的是一些具有特殊才能或品质的人，这些人被称之为领导者。组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导之下进行的，组织活动是否有效，取决于这些领导者个人领导活动的有效性。强调管理者个人领导艺术的人认为：“管理就是领导。”该定义的出发点为:任何组织都有一定的结构，而在结构的各个关键点上是不同的职位，占据这些职位的是一些具有特殊才能或品质的人，这些人被称之为领导者。组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导之下进行的，组织活动是否有效，取决于这些领导者个人领导活动的有效性。所以，他们认为管理就是领导。
管理一词还有许多定义，这些定义都是从不同的角度提出来的，也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究，而不局限于某个侧面，我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
一、新创企业的营销特征
南开大学教授张玉利（2005）1指出，创业活动的本质在于机会导向、创造性的资源整合、价值创造、超前行动和创新与变革。新创企业通常资源比较匮乏，在开展营销活动时一定要清楚, 首要任务是生存下来，并迅速积累资金。因此，新创企业不可能像成熟大企业那样依赖已有的经验法则、公式化的思维方式、重心放在营销策略的组合使用上为现有的市场服务，而必须积极整合各种资源，以超前的认知和行动，积极从事产品和市场的创新，并依赖创造性的营销手段，迅速打开局面。因此，通过分析新创企业的营销特征主要表现在以下几方面。
（一）新创企业营销的首要任务是生存。
新创企业往往没有市场基础，也没有足够的现金流支撑其长线经营，这需要他们在更短的时间内迅速打开市场，获得客户认同，摆脱企业生存困境，从而也就使得其对市场份额的追求变得最为紧迫。
（二）新创企业营销的目标具有阶段性。
新创企业营销的各个阶段，其目标和任务都不一样。成功的新创企业营销可能需要历经凝聚创业团队的项目创意营销阶段，吸引投资者关注的商业计划营销阶段，寻求市场认同的产品/服务营销阶段，以及塑造品牌形象的企业营销阶段等。
（三）新创企业营销以机会为导向。
新企业内部资源有限，生存能力较差，外部环境的细微变化都可能决定企业的存亡。因此，新创企业的营销者不能受制于企业的资源，也不拘泥于固定的思维模式，而是着眼于企业的未来发展机会，积极地探索新方法来赢得客户，并具有很强的资源整合能力,以创新性的手段，最大限度地调动外部资源。
（四）新创企业营销更加注重关系。
新创企业拥有较少的市场知名度，其营销者往往也就是创业者,并非营销专才，初期也没有专门的营销部门协助。因此，一些通行的营销法则和营销方案可能对于新创企业的适用性较弱。在实际营销过程中，创业者往往更依赖于亲戚、朋友或企业战略联盟组成的网络关系来实施营销。
（五）新创企业营销策略灵活多变。
新创企业营销的实施环境更为动荡，具有很大的不确定性，这也使得创业者的营销策略必须更加灵活。一方面，其灵活多变的特征有助于创业者积极发挥优势，促进企业快速成长；另一方面，营销策略既需要高度灵活, 又需要内在一致，自然也加大了实施的难度。
二、新创企业的营销机理
当前对于新创企业营销的研究很少，研究者们更多是在强调营销思路在新的 方向上拓展的必要性时，才提出“创业营销”这一与新创企业营销相关的名词，如Stokes（2000)2，Morris（2001）3，李剑力（2006）4等。但同时应该注意到，在学术领域，“创业营销”一词的使用既包括新创企业的营销活动，也包括成熟大企业开始实施的创业导向的营销战略。这两者在机会导向、超前行动、注重创新、理性冒险等与创业有关的基本价值取向上是相通的，但在行动目标和行为运行机制、操作规则上又有着明显的不同。本文的研究显然仅指新创企业的营销管理，但这并不妨碍我们从现有少数有关“创业营销”的研究文献中获得借鉴。
新创企业营销的根本驱动因素是创业精神，是整个组织所表现出来的创业精神。对于大多数创业者来说, 既缺乏资金，又缺乏商业经验，所拥有的更多是创
业激情和某种新产品或新技术的构想。要获得成功，除了勇气、勤奋和毅力外，还必须依赖于有效的创业营销来获得创业所需的各种资源。因此，新创企业营销，就是创业者凭借创业精神、创业团队、创业计划和创新成果，不拘泥于企业外部环境和内部条件的约束，获取企业生存发展所必需的各种资源，并通过创造性地有机整合机会、资源和顾客价值来驱动市场，取得具有挑战性的组织绩效的过程。
在竞争激烈的复杂市场环境中，新创企业面临着残酷的生存危机，但也面对着瞬息万变的市场机会。作为机会驱动者，新创企业的首先应着眼于外部市场，而不是完全被自身内部所掌握的知识所驱动，也不应囿于当前的产品和服务。新创企业的营销者在认真审视内部条件和外部机会的时候，要有在一定程度上主动改善甚至改变外部环境的勇气，而不是一味地调整和适应，否则永远走不出竞争的“红海”。
创业精神驱动下的新创企业营销活动，应贯彻机会导向、超前行动、注重创 新、理性冒险的创业精神，积极获取企业创业发展的各种资源，获得团队内部的共识、投资者的关注、市场的认可。1）机会导向。认知和探索机会是创业活动的基础，也是新创企业营销的核心维度。新创企业的营销人员通过努力扩大当前顾客所能表达的需求以外的机会范畴，拓展产品和市场的边界，以规避现有市场的支配。2）超前行动。机会是有时效性的，甚至稍纵即逝。新创企业的营销活动必须突出速度，善于抓住转瞬即逝的机会，并迅速扩大市场份额。3）注重创新。新创企业的产生过程就是一个创新的过程，但唯有持续创新才能获得持续的竞争优势，这包括技术创新, 组织创新、市场创新和管理创新。4）理性冒险。创业精神与理性冒险相联系。新创企业的营销者通过努力识别各种风险因素，并不一味地规避风险或使风险最小化，而是以理性的态度应对风险，果断地进行市场决策和采用各种销售促进的手段来赢得市场。
新创企业营销既要通过动用各种手段获取实现创业机会的各种资源，但更需要有整合他人资源为营销目的服务的能力。价值创造是销售得以实现的先决条件。新创企业的营销者需要发现未被利用的顾客价值源泉，组织一切可能的资源来创造顾客价值。即新创企业通过创造性地有机整合机会、资源和顾客价值来驱动市场，取得具有挑战性的组织绩效。对于新创企业来说，组织绩效有财务和非财务的，但首要的组织绩效指标显然还是企业具备足够的生存能力，然后才是不断改善的企业内部的文化、结构和资源条件，实现企业“由外而内”的不断成长。
三、新创企业的营销管理、 下面先请看洛迪什教授特的观点。
大多数情况下，一个新创企业成功或失败的原因不是技术，而是营销。”洛迪什教授特别地强调营销在新创企业的重要性。
“我曾经对14位风险投资家做过深入访谈，他们一共给200家新创企业提供过风险投资。我让他们就各项企业管理职能对企业成功的重要程度打分，结果在总分为7分的情况下，营销职能的得分为6.7分，高于所有其他企业管理职能。对这些风险投资家的经验判断简单统计之后，我得出一个结论，如果预先运用创业营销分析，企业的失败率可以降低60%。”洛迪什教授的是沃顿商学院的营销学教授，同时也是“创业者营销”这门课的首创者。他曾经就创业营销作过大量的研究，参与创建了40多家新兴企业，如此丰富的管理实践经历，使得他的每一个论断似乎都有根有据，极具有说服力。
“1997年，有人做了另一项调查，要求美国增长最快的500家企业的CEO们列出他们自己企业最大的强项和弱项。结果如何，大家请看！”洛迪什教授切换了一下讲义，屏幕上出现了上面这张表。
“注意，与其他战略资源相比，销售和营销战略被认为是他们最大的强项。”洛迪什教授对调查结果作出了这样的结论。
“调查数据和实践经验都告诉我们，营销在产品和服务的开发、生产和销售中起关键作用，它是帮助企业家的产品在目标市场上表现出比竞争产品具有更高认知价值的工具。其中分销渠道如何建立和管理，是新创企业营销中的重要课题。”阐明了营销对创业家的重要性之后，话题开始过渡到这堂课的正题。 新创企业撬动市场，借力排他性分销
“何谓分销，我们给它一个简单的定义，就是指将‘产品包’从企业有效地转移到将要购买该产品的消费者那里的一切必要活动。”对象洛迪什教授这样是以实战见长的商学院老师来说，理论的讲解，在他的课程上只起画龙点睛的作用。 “有关分销的理论，是很多营销读本重墨书写的一章。我在这里，只想从一个角度，即渠道的排他性角度，去考察分销渠道的选择问题。”
洛迪什教授接着说：“我曾经给很多创业家作过咨询，发现相当一部分企业家经常忽视分销的排他性因素。他们想当然地认为，他们应该像本行业的其他人那样使用相同的渠道，考虑排他性因素是可有可无的事情。”
“这里有必要说明一下，排他性分销是给予零售商或其他中间商在一特定‘地区’和特定时间段内销售你的产品的独占性权利。排他性分销和密集性分销是两个极端，中间是选择性分销。选择性分销是给予某些实体在某一特定地区分销你的产品的权利，但限制所选择的分销群体的数量。密集性分销是允许所有想分销你的产品的人都来分销你的产品。”
“排他性分销有很多优点，是多数企业家都没有意识到的。不知道在座的各位有人有什么高见？”洛迪什教授抛出了问题，表情有些得意，又好似带着点骄傲，好象在说，“各位创业家，开动大脑，回答问题，It＇sshowtime！(现在是表现自己的时间)”
有人站起来了，一位勇敢的女士。简短地自我介绍之后，她侃侃而谈：“我认为，如果你能提供排他性分销权，就能更容易地进入一个分销渠道。这是一个很大的优点。因为对多数分销商来说，排他性销售权增加了你所提供产品包的价值。以因特网为例，如果你只为一
个电子商务网站提供产品，那这个网站经营者就不担心其他网站的任何价格竞争。一个渠道成员如果拥有排他性分销权，一般会有更多的动力将产品‘推销’给下一级分销商或最终的消费者。通过排他性分销，分销商有更多的盈利机会，会千方百计推销你的产品。”
“巾帼不让须眉”，思路的确敏锐。教授显然满意这个答案，微微颔首，补充说：“没错。但是，通常情况下，正因为分销的权利是排他性的，所以排他性权利的授予一般是经过讨价还价确定的，条件是分销商或者预先支付部分定金，或者要保证最低销售数量以维持排他性权利。由此，就衍生出排他性分销的另一个优点，一个对初创企业来说非常重要的优点。大家请看讲义上的案例。” 案例一信息资源(InformationResources)公司———运用排他性分销巧获资金支持
20世纪80年代早期，约翰·马利克(JohnMalec)和格里·埃斯金(GerryEskin)创造了一种非常有潜在价值的办法，用以评估电视广告对销售收入
的影响。由于一时很难从传统渠道获得资金，他们就向潜在客户授予排他性分销权，用这种办法来获得创业资金。
他们开发了一种以有线电视观众为目标的无须通过电视信号即可操作的技术，并获取了专利权。他们的概念是，将一些盒子置于家用有线电视机顶端，在有线系统获得微波程序信号的“头部”放入计算机系统。信息资源公司的这一技术将使观看同样节目的有线电视观众看到不同的广告。这个概念对许多广告商来说非常有吸引力，因为这是第一种能够有效控制其大规模电视广告支出的办法。 这项创意激发了这些公司为其技术开发提供资金支持的兴趣。在马利克和埃斯金实施正式的市场运作之前，他们先将设计和专利拿给这些客户看。他们承诺给予这些公司排他性分销的权利，条件是这些公司要支付一定量的首付款。这样，马利克和埃斯金无须任何外部融资就成功地获得了产品和市场开发所需资金支持。在从传统渠道获得融资困难的情况下，授予潜在客户以排他性分销权利被证明是一种非常有创造性的、十分廉价的新创企业融资方式。
案例讨论之后，学员们继续阐述排他性分销的优点。其中有人是这么说的。 “通过授予排他性分销权，你能够让渠道成员更紧密地将你的产品与渠道成员的其他产品联系在一起，形成一个双赢的局面。如果你的产品定位与渠道成员承销的其他产品的定位一致，那么你的产品会强化其他产品的定位，同时你也会从这种关系中获益。这一点在很多高档商品的销售中表现尤为明显。许多高品质产品在每一地域都有排他性零售商，他们被‘授权’独家销售该产品。价格非常昂贵的手表和高档时装甚至把排他性分销作为一种卖点。” 硬币的背面排他性分销的弊端
“非常好，这位学员对排他性分销的优点看的挺透彻的。下面，我们需要了解硬币的另一面———排他性分销的弊端。谁来说说自己的看法？”课程进入了案例讨论阶段，洛迪什教授更多的只是充当引导的角色。
“我来说说自己的体会吧！”发言的是为比较年长的学员。“我从事了多年的外贸工作，经验告诉我，如果你的排他性分销合同期太长，你最终将听命于渠道。当签署了长期的排他性权利的合同之后，你对渠道成员的影响力就十分有限。
这种情况经常发生在新创企业进入所在国以外的某一国家，使用全权服务进口商／分销商的时候。一旦集装箱离开新创企业所在国，这些进口分销商就承担了产品的所有责任。这样，他就可以任意处分产品。有时，进口商会寻找一种你的产品的劣质版，与你的产品一起分销，从而不公正地损害到你的品牌利益。有时，进口商会开发一种你的产品的竞争版，与最低购买量的你的产品展开竞争。这些都是有可能发生的情况。不得不引起我们的注意。”
“这方面我也深有同感。”有人补充。“20年以来，我一直与一些已进入美国市场的外国公司进行合作。我发现很多这样的情况，比如一个以色列公司想进入美国市场，它希望找到一个在美国讲希伯来语的人，于是这个人成了独家进口商／分销商，他往往利用信息不对称，告诉以色列公司所谓的‘标准做法’，就是拥有很长的独占期———很多情况下是20年或者30年。由于给予排他性分销商这样的待遇，以色列公司损失了数百万美元的机会成本而无法追索。同样地，很多美国的企业家在试图进入别国时也有过类似经历———特别是进入那些语言和文化差异非常大的国家时。”
洛迪什教授对学员的讨论非常赞许，同时也总结道“这对我们这些创业者来
说，有什么现实意义吗？最重要的是，在达成长期排他性合同之前，你应该了解你的市场，了解消费者将如何认识你所提供的产品，对产品的被认知价值和定价选择有一些合理的想法。长期排他性分销商对你的企业至关重要———这就像是婚姻。如果你选择排他性分销路线，你就应该对所有选择都做到深思熟虑，并对你所选择的分销商的道德确信无疑。
新创企业资源缺乏，之所以能启动往往是因为已有固定的客户，产品可能并没有优势。这类企业在开发新客户时会遇到困难。如果这些启动客户成长迅速，企业可依靠这些客户完成原始积累。但大多数企业是因为具有某项新技术或某种有特色的产品而起步，这类企业生存的基础是产品对客户的吸引力。采取何种管理将技术或创意变为客户愿意购买的产品，如何将产品实现大规模生产和销售，是新创企业面临的首要问题。以下结合新创企业的营销机理，从产品策略、客户策略、扩张策略、广告策略、渠道策略等方面对营销管理进行分析。
（一）注重创新，精准定位
市场定位是新创企业营销管理的核心。如何扬己之长、避己之短是企业创业期制胜的关键。企业创立之初就要认真研究市场机会，拓展产品和市场的边界，从广阔的行业市场中寻找最适合的消费者群体，创新市场需求，从满足需求的角度去认识产品，创新产品价值，寻求自身特色和优势，采用利基市场战术（Niche Market）。大众化以及技术容易被仿造的产品不是小企业的优势，应选择开发满足客户独特需求，客户价值显著，效果立竿见影的产品或服务。同时，对于新创企业来说，必须清醒地认识到，有些产品可能高额回报、真正赚钱，也些产品虽不赚钱，但可以赚名声。对于这两种产品都不能有所偏废。
（二）精选客户，稳打稳扎
中小企业没有资源“打大战役”，先攻下这几个山头，有了根据地再说。不要试图一开始就建立全国性的营销网络。有了稳定的客户，企业才能放开手脚去谋求更大的发展。一般要优先选择若干价值高、有实力、成长性好、行业影响大、地理位置优，或者原有关系的客户。要根据客户特征对每一个客户制定专门的销售策略，要发挥集体的力量来制定策略，特别要借鉴有销售经验的业务员的经验。要树立以整个公司的力量和经验为客户服务，而不是一个销售员自己去为客户服务的销售观念。当然，对于客户的选择上，新创企业也应该区分识别：有些客户是不能直接给你带来经济回报的，但却可以帮你打开行业的大门，让你积累行业经验和品牌；有些客户虽然利润不高，但采购需求真实，财务和市场状况良好，在经济萧条期仍然能支持你；有些客户利润很高，但财务状况不良，风险较大。
（三）复制扩张，超前行动
新创企业的市场扩张既受经验和资源约束，又面临不得不超前行动，快速抢占市场的压力，因此要以理性冒险的原则稳步推进，可以通过先建立样板市场获取经验，再成功复制到其他区域市场的方式来开拓。这是因为：第一，处于创业期的企业资金实力等方面有限，不可能全面开花，避免全面进入的风险；第二，便于摸索探讨成功的模式，总结成功的经验，便于进入新市场。在建立样板市场获得成功经验后，可以首先考虑复制到其他具备相似特征的区域市场，然后才逐步考虑进入异质市场。
（四）有效宣传，资源撬动
新创企业绝大部分面临的是产品不为消费者认知，更谈不上企业被社会认知。如何利用现有资源使有限的广告费用变得切实有效是企业经营者面临的共同问题。这就需要营销者在有效使用广告费用的同时，能灵活运用各种各种广告宣
传工具进行企业宣传，如开展事件营销、选择有实效的赞助方式、撰写软文、选择合适的媒体投放、充分发挥关系网络、互联网等各种资源的作用等。
（五）简化渠道，控制风险
新创企业应选择合适的渠道策略，建立科学的渠道政策。新创企业渠道的功 能诉求有别于相对成熟的企业，应更关注信息传递、收集信息、树立形象、客户服务的作用；渠道结构应尽可能扁平化，以减少产品流通环节，让利给消费者，提高产品价格竞争力；对于经销商的选择和管理应做到公平、公正，追求双赢，建立有效的考核体系和风险控制体系。
（六）内外营销，精炼队伍
无论是营销任务的推进和渠道的构建，创业团队的现有能力是影响和制约其实施效果的重要因素。因此，必须开展有效地内部营销，凝聚队伍，寻求志同道合、能力互补的团队成员；外部营销上要注意培养企业良好的形象，获得广泛的社会认同。在搭建营销队伍的时候，不仅需要吸引有行业经验的专业人士，同时也需要拥有优秀的营销管理团队。
创业活动具有高度的复杂性和动荡性，其本质在于机会导向、创造性的资源整合、价值创造、超前行动和创新与变革。因此，基于创业机会的成长性特点，与其对应的新创企业的营销活动也呈现出与成熟企业不一样的特征，变得更加关注企业的生存、机会导向和创新等。在这一前提下，新创企业的营销管理也形成了由创业精神驱动的，通过有机整合机会、资源和顾客价值来驱动市场，取得具有挑战性的组织绩效的“由外而内”的发展逻辑。在这种逻辑下，新创企业的营销策略也自然呈现出与成熟企业不一样的特点。 参考文献：
[1]张玉利.新经济时代的创业与管理变革[J].外国经济与管理,2005,27(1):2-6.
[2] Stokes,D.Putting entrepreneurship into marketing:the processes entrepreneurial marketing[J].Journal of Research in M arketing& Entrepreneurship, 2000,2(1):1-16.
[3] Morris，M H，Schindehutte，M，&LaForge，R W. The emergence ofentrepreneurial marketing:nature and meaning[R].Coleman Foundation WhitePaper.2001
[4] 李剑力.创业型营销及其机理分析[J].外国经济与管理,2006.9:24-30