让“杀人”与“诛心”的子弹飞起来
在观摩《让子弹飞》的过程中，讲句实话，后半截没有看懂，整体看完后也不感觉到表达了什么深刻的含义。不过里面有一句台词:“杀人还要诛心？太可怕了”黄老爷满脸惊恐的表情和充满畏惧的眼神给我留下了极深的印象。“诛心”一词是我第一次听说，当下虽然不甚明白其真实的含义和有关的历史其事件，不过还是根据剧情有那么一点点的领悟。过后我在搜集了一些“诛心”的理论和事件（太感谢互联网了，学习太方便了）后对此有了一点粗浅的认识。据我的理解，“杀人”(在古语中多表述为“杀身”)是指在国家管理中必须使用的刑法手段，是维护国家秩序的暴力形式，以来约束人们的行为，其表现形式就是法律的制定与执行；“诛心”与“杀人”是一个相对的概念，其表现形式不是约束人们的行为，而是约束人们的思想，也就是道德与信念的建立，虽不伤及人的身体但是是通过思想间接的控制人们的行为，是一种隐晦的暴力制约，就是我们俗语中经常讲到的“精神控制”。
在学习的过程中突然一根神经被触动了， 由此我想到了在企业管理过程中必然遇到的两个概念的冲突：既制度与文化的博弈（惭愧，只懂一些粗浅的管理知识和实践，所以联想不到其它的事物）。
这两个概念在表现形式上截然相反，制度管理要求对所有的员工行为都要做出明确的规范和标准，员工触及雷池一步就会受到程度不
同的惩罚，令人很是不爽。据说是只要大家都遵守同样的制度谁也不会感到不自由，而是实现了更高度的自由——既“群体安全”，关于这个说法还有一个著名的“烘炉理论”呢。对于这个理论,还有其他的标准化管理手段诸如:QC、PDCA、SOP、ISO9000、KPI、SMART等曾几度被我视之为管理法宝，并在一个时间段内狂热的利用手中微小的权利，丧心病狂的实践着。
在实践的初期不可避免的受到了一些的阻力和打击。主要是精神打击，怎么就镇不住呢？怎么就总被钻了空子呢？被开除后难道不用吃饭了吗？怎么犯了错误还如此理直气壮的找我干仗呢？偶尔也遭受到自行车带被扎，茶杯中被塞入了污物等实质性的报复。我反思后认为：年轻、太年轻。制度规定的不够严密，对预期的风险发觉不足。然后就恶补了一通法律和逻辑，这回再制定出来的制度严密了，因为学习了逻辑的缘故，在与员工干嘴仗的时候逐渐的占了上风，后来是绝对的上风，以至于在员工和领导那里形成了一个共识，员工看到的是：刘经理的嘴不饶人，讲也讲不过他，能不讲还是不讲了，免得自取其辱。领导认为：小刘同志的脑子很清晰，所以常常被拉去做挡箭牌，我也基本不辜负领导的期望，屡屡救驾成功。我也曾为此好生沾沾自喜。但是经过这样的训练后的一个直接的恶果就是：我发觉我的文字处理能力越来越变态了，只会写制度、流程、规范、通知通报等公文了，文学的色彩遗失殆尽了。因为公文要求的是简单、严谨、聚性思维，与文学创作所需要的丰富的率性和发散性的思维方式是完全相悖的两种写作风格。
随着实践的深入，我又茫然了，无论是在自身实践中的感受还是与同行的交流中都得出了这样的结论：制度定的越细，其漏洞必然会越多（泰及否来？）。异常明确的制度、程序、标准等公然颁布的文字性资料推行的越彻底，在约束员工的行为的同时其对缺乏系统领导力训练和实践经验积累不足的管理者的反噬就越严重，很多事情明明是员工的错误却因为员工在相应的制度中找出了证明此事与己无关或是属于职务行为的盾甲，是严格执行公司制度的结果，而令上级陷入尴尬的境地。我们这些做领导的，尤其是做中层领导的自是自酿的苦酒自己慢慢的品味了
这可咋办呢？········？
平地一声春雷起，“企业文化”头顶着“神”的耀眼光环照亮了我们这些在管理海啸中迷失了方向的小船，不用制定繁琐的制度，大家在一个高尚目标的引导下自律自发的工作；不用再和员工挣个面红耳赤，只需要大家坐下来读读书，交流一下思想，建立一个学习型组织；不需要整天的炮火烟飞，也不需要潜伏侦查，只需要喊喊口号、贴贴标语、开个反思会、流流泪，企业就百年老店基业长青了。这样好的东东怎能不用？立即学习，学了后（不管是否真的会了，现在看来是只知其然了）立即实践。实践的结果是高层摇头——场面很好看，不见效益提升啊；中层伤心——积极的推动，付出的劳动和期望迟迟渺无回报；基层嘲笑——什么狗屁东东？喊喊口号，写几个标语就让
哥们姐们们少拿钱多干活？一群白痴，一定是读书把脑子读坏了。
胜利依然遥远，反动势力依然强大，很猖狂，这些现实的情景迫使我们开始反思：制度、文化、东方、西方、物质、精神，一通法轮转下来的结果就是：管理要因地制宜，新的理论不一定好，老的办法不一定适用于今，别人的优秀管理手段必须要有其特定的管理环境的支持，所以照搬的不要，创新大大的好。于是什么快鱼吃慢鱼，创造性的模仿和借鉴就是创新等理论又深入人心了。实践的结果大家又不约而同的发现：全面分析成功企业的管理环境近乎是痴心梦想，就算是你走了狗屎运得到了全部的信息，你也不可能100%的复制人家的管理环境。那我们就创新吧，哪有那么容易的事儿呦，老子他老人家曾经语重心长的告诫我们：“勇而敢者死，勇而不敢者活。”又有多少勇士大胆的创新，大胆的实验，结果也都是成为了失败的替罪羊，损失了奖金，损失了晋升，损失了职业发展后悲壮的离开。或继续默默地耕耘在中基层的管理岗位上。
在经过的思索探究之后，偶有心得，无意炫耀于班门之前，谨以思考所得与各位学长们分享。
在对“杀人”（制度）和诛心（文化）两种管理形式的对比分析后发现：在“杀人”的过程中容易激起反抗，并且对方的失败（员工是弱势群体，在与企业的抗衡中常常落于失败的下场）对企业而言只是一个短暂且局部的胜利，并不能为企业带来稳定的长效利益，实现
可持续发展的期许。假如企业的管理措施如果过分严厉，造成的恐惧超出了大多数员工的承受力，难免会导致员工出现恐惧性抵抗行为，严重者还会出现群体的“恐惧后冷漠”现象，这样会出现表面遵循制度，而内心极度抗拒的形式主义的管理局面。而“诛心”不一样，可以享受和谐的气氛，并且对方的行为会构成一种力量，这种力量是服务自己，并且是心甘情愿的。
是的，道理总是对的，但是怎样运用这两者呢？
笔者拙见：我们的管理还是遵循老祖宗的办法，走中庸之道吧。偏重杀人之术（类似西医，因其见效快，迅速解除痛苦的特点，很受些管理者的喜爱。但是容易带来后遗症或并发症，乃是短暂的安逸，不久又会复发，如此的反复几次，企业也就折腾的差不多了）对长远不利。刑法的作用是立竿见影，强调的是速度，但是治标不治本。偏重诛心之术（中医的感觉，讲究系统控制，疏导为宗，和谐的处理分歧，既所谓的“治本”，且又在除疾的同时不伤害其它的部位，更主要的是使用的更多的是精神激励手段，可以在当期减少现金的支付，因此也很受一些管理者尤其是老板们的推崇，其弊端是实施周期很长，且往往当下见效果不明显，乃至看不见。）见效缓慢。教化的作用是攻心为上，诛心于无形，但是少了力度与速度，要长时间的几代人甚至数千年的潜移默化（哪个企业的老板也等不了这样长的时间，我们也不要求等，但是5--10年的功夫还是要下的，）。所以在实践中我们应采取二元法，既以刑法（管理制度）为基础，以教化（企业文化）
为手段。先捋一顿大棒，眼看同伴被打死了或者自己快要被打死了，这时再给个萝卜，人就觉得自己还是幸运的，萝卜是世界最美的，这时候再晓之以理，动之以情效果绝妙。
放弃了制度管理，企业文化宛如沙地筑塔，没有根基禁不起风浪。放弃了企业文化的建设，员工们工作热情不足，死搬教条导致运营时的灵活性不足，容易保守循旧，进而引发技术或思路上的落后，在竞争中处于挨打的惨境。
在实践中笔者逐渐的对制度管理和文化管理有了个人的感悟，这里与各位分享。
近年来国学之风大盛，像我这样个人见解浅薄之辈自然又是闻风而动，道家、儒家、兵家、法家、墨家加佛法，自又是风生水起的一通王八拳打下来，再次经历了眼前一亮——浅尝辄止——失败反思等标准的“学而时习之”的SOP后，个人对此感悟如下：对老板身边的核心层高管要用道家的方式，培养其对趋势的把握能力和柔韧的性格，使之能够始终的以一分为二的哲学思想看待问题，在胜利中发现危机，在失败中看到希望。对中层职业经理人要用儒家的思想教育和要求，使之在有平天下雄心（职业规划）的同时又不失格物的精神（理论联系实际，细节决定成败），慎独（不贪污受贿、不徇私）且爱人（爱股东、爱员工、爱供应商、爱消费者），培养其君子人格。对基层要用法家和墨家的理论，明确的告知其什么事不可以做，什么事可
以做，怎么做最好。不做了会怎样等。不要寄托其有多么高度的觉悟和自律精神胡员工听你调遣，只求其按程序标准做好份内的工作即可。在创新和灵活处理事物之前一定要做一遍向上级汇报、请示、获得授权的程序。
由以上的认识再回到我们的主题上就是：“杀人”的工作是不可以放弃的（在组织内整体素质达不到一定的高度之前，使用适当的暴力来维持组织秩序是必要的手段-----南开大学·齐善洪教授），但是不能乱杀人，尤其对基层“不教而诛”必将引起强烈的对抗，丑话说在前头属于“诛心”的手段，但也是“杀人”的基础。人“杀”完了，人心不服怎办？这就要在“杀人”之前、之中、之后同时贯穿“诛心”的工作，设立“道德”标准，建立“因果”概念，将日常的管理形成“因果”关系，让“被杀”者自己惭愧，自责，在心理上控制住其使用反暴力（寻找制度管理的漏洞）手段对抗的意念（认了）。让“看杀”者警觉（杀鸡骇猴）、愉快（不惩处违纪者就是对守纪员工的惩罚）。
已经唠叨了不少了，最后忍不住还要再啰嗦几句。分享一下个人对“诛心”落地的看法。“诛心”除了要讲大道理外，还要来点儿“实在的”。【制度的本质，至少是在短期内表现出来的现象是对员工的一种约束，是约束就会令人不舒服，人对不舒服的事物总是采取躲避的态度的，躲不了了就抵抗，是一种将员工向外推得力量。文化的本质是给员工一个忍耐或暂时放弃个人利益的理由，和用忍耐换取长
期利益的期望，是一种将员工拉近的力量。但是远期利益总给人一种望梅止渴、画饼充饥的感觉，所以必须在等待的同时加入一些眼前的利益，哪怕是与长期利益相比微不足道的小利益。企业要想稳定并发展，在与员工的关系中保持主动性，就一定要将两种不同的力量进行合理的分配，基本的概念是：两种力量至少是要均衡，最好是拉的力量略略的大于推的力量，反之就会陷入在人员流失的同时还很难得得到有效补充的泥潭中。因此笔者认为在制定管理制度时要宽松相济，不要给员工造成心理上的过分压力。既要明确和规范员工的责任，同时应当给员工一些工资以外的利益（工资收入是最基础的激励因素，也忽视不得），以平衡员工的感受。）】。
人也是动物，是动物都有“趋利避害”的本能，在经济社会中“利”就是给钱（工资、奖金、福利、车房、带薪假期等）或能够带来钱和可用钱来衡量的其他给予（培训、职务升迁与轮换、名誉、好的工作地点与环境、宽松的考勤与假务政策等）。我在给二线城市中小型民营企业咨询的时候，常常给老板们推荐，使用一些花钱少甚至是不花钱的小恩惠手段来拉近与员工的感情，提高企业的凝聚力能力，例如采取：弹性工作制；每年组织员工集体到电影院看2-3次应时的大片；引入“工歇制度”（在上午的10:30和下午16:30大家可以集中休息15分钟，在这段时间中向员工们提供一些免费的饮料和小点）；对大家重视的节日有所表示：情人节公司负责为每位员工准备一份礼物（每人一支玫瑰一块巧克力），端午节、元宵节、中秋节的时候工作餐加个鸡腿，到了冬天给女员工每人发个手炉，六一节、母亲节、父亲节等节日放员工半天假，回家陪陪家人。宗教节日给有宗教信仰（需
要提供证明：天主教、基督教有受洗证、佛教和道教有皈依证、伊斯兰教看省份证就行了）的员工放1-2天假。员工少上这些时间的班，在实际工作中是不会造成什么工作影响的（以计件为考量性质的工作可能会有些影响的），相反员工回来后会产生更大的主动性和干劲。当然如果当天和公司的重要工作产生冲突，相信员工们也不会不考虑公司的利益的。每年根据岗位的不同设定几天带薪的病事假权利;以员工的名字来命名一种创新或改进的工作方法，以主管的名字命名一个在评比中获得优胜的班组；请笔手将员工的良好的行为撰写成文章，发表在媒体上（既在精神上奖励了员工，又顺便做了公司形象的宣传），等。总之：“以司为家”不是单向要求员工的，“司”也要做到“家”该做的事情。单纯的索取是得不到员工信赖的。
最后以清代赵藩先生的“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审时则宽严皆误，后来治蜀要深思”和先总理的“革命尚未成功，同志仍需努力”与各位学长们共勉。以上是近年中工作的一点点心得体会，汇报给各位同行朋友们，不成熟的观点敬请斧正。谢谢