当今的企业对待组织文化的认识，已经从陌生走向熟悉。管理者对企业文化的重视越来越多，更有人提出：“未来企业之间的竞争将表现为企业文化的竞争！”但企业的组织文化本身是很难被量化的，并不象公司的财务目标那样容易衡量，基本且有效的方法就是：局部看不清的，我们研究整体；整体模糊的，我们分析局部。
一个抽象的案例——引入问题现存在两家公司：
公司A拥有大量的可供遵守的规章制度，管理者密切监督员工以保证不发生偏差，员工小心谨慎的严格按照规定的流程工作。管理当局关心的是生产率，而不关心员工的生活、士气和人员流动等问题。
公司B拥有宽松的规章制度，管理者监督较松，因为管理当局相信员工会努力工作，同时员工拥有很强的积极主动性。管理当局也关心生产率，当他们相信高的生产率来源于正确的对待员工。公司对于被员工看作是良好的工作场所而自豪。
显然这两家公司的组织文化不同，其产生的影响也不同：公司A因为过于保守，无法容忍错误的存在，员工思维和行动受到限制，长期以来将会不断的积存危机，将严重的制约企业的发展，甚至走向衰亡。公司B环境开放，能够容忍错误，员工的创新思维被合理运用，组织充满活力，持续改进自我调整，不断创造成功。
强化理论——管理者的必要职责
“强化理论”属于“激励理论”的范畴，核心思想就是：对于员工出现的现象A，管理者会产生两种态度“支持”和“反对”，相应的行动有“正强化”和“负强化”两种，具体采取哪种行动取决于这种现象A是否对组织目标有利。管理者应该把员工对组织有利的思想和行为给予充分的肯定和赞扬，并且把这种肯定转化为员工可以感知的行为，以便使员工类似的思想和行为重复出现。无论采取物质的或是精神方式，其目的都是想让员工体会自身存在的价值已经被组织充分肯定，如此往复才能形成一种正循环，进而创造一种良好的组织文化。
物质奖励——并非万能
“马斯洛”把人的需求分为五个层次：生理的、安全的、社会的、尊重的和自我实现的。不同人在同一时期，相同人在不同时期的需求是不一样的。物质奖励对处于生理需求和安全需求层次的人具有激励作用，而对于其它层次的人来说，作用甚微。“双因素”理论也明确的指出“保健因素”和“激励因素”的不同，单纯的给予员工物质奖励，在短期也许会取得一定效果，起到激励作用，但经过一段时间后很容易变成保健因素，激励作用明显下降。管理者必须有效的认识这种差异，并且在组织的实际运做中加以体现，把员工的物质追求导向为更高层次的需求，塑造出一种更多的追求精神文明的组织文化。
错误与冲突——鼓励与激发
从管理者的角度来说，他们当然希望获得正确的、可操作的员工信息反馈和行为。但对于错误的事情，我们的管理者又是如何面对的呢？“人非圣贤，谁能无过？”我们的员工的思维和行动必然存在一些错误，而我们作为管理者应该学会容忍和宽容错误的存在！可以说没有错误就没有成功和创新！试想，如果发现错误就一棒打死，那下次谁还感提出建议呢？
冲突管理和错误管理具备相同的特点。传统的管理学理论把冲突等同于危机，认为组织应该避免冲突，在冲突发生之前就应该采取措施进行规避。现在的管理学理论认为冲突不同于危机，组织在一定范围内应该容忍甚至主动制造冲突，以使组织具备活力，不断创新。组织中存在冲突的双方经过争论和沟通后的结果有以下两种：一是冲突的一方获胜，另一方失败；二是双方折中，重新构架自身的思维，制定双赢的方案。无论是何种结果，只要是对组织有利，目的也就达到了。但前提必须是存在冲突，如果没有这些冲突，那么企业存在的问题就没有讨论的环境，又何谈解决呢？因此，管理者应该有容忍错误的度量，激发冲突的心态，并且营造出这种活跃的组织文化。
学习型组织——企业的最终目标
学习形组织就是组织具备很强的自我学习与更新能力。组织的员工敢于提出新的思维观点，敢于冒风险采取行动，整个组织围绕着不断创新的路线盘旋上升。其关键点在于我们的员工对于创新思维的运用。学习型组织具备很强的“免疫系统”，很多时候不需要管理者从上面向下推动，而是企业自发的就能完成调整和完善的过程。这个道理就象是：一个人是吃药治疗疾病好呢？还是靠自身的免疫系统抵抗疾病的入侵好呢？每个人当然都希望后者，企业的管理者一定要运用他的智慧和行动，完善企业自身的免疫系统，而首要的前提是必须建立一种孕育这种系统的组织文化。这时的企业就象身体强健的运动员，在激励的竞争中，跑的最远，也跑的最好！
最后问题又回到了出发点，显然，公司B的员工比公司A的员工更能发挥自身优势，发挥创新精神，其根本原因在于B公司的企业文化更为成功！可以说公司利润来源于公司员工的创造，公司员工的创造来源于他们所处的环境和氛围的支撑。因此，成功的企业文化对于推动公司的发展，创造利润，提升综合竞争能力起着十分重要的作用，“未来企业之间的竞争将表现为企业文化的竞争” 一点也不为过。