事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析 中地集团 赵俊秀
企业集团化管理中事业部制的实施有助于业务开拓和专业化管理，也对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求，同时又关系到构建企业集团治理结构中对权力的要求与责任的界定。其中的焦点是经济利益关系，经济利益关系又反映了各级财务关系。能否建立起合理有效的事业部财务管理体制，主要是确定建立什么模式的财务管理体系并对各级财务职能进行合理定位，既要兼顾各方利益，又要调动各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，还要考虑财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的问题。
一、事业部制财务管理体制
（一）基于事业部的财务管理体制
一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司总经理和集团总部的财务部领导，其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，各事业体统一经营，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称为“M”型财务管理体制。
（二）事业部财务机构及其职责权限
事业部和各分公司一样，本身并不具备法人资格，只是代表母公司管理集团某一业务的中间管理机构，在事业部下是一些具有业务关联的分公司项目部等。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻集团总部的管理负荷。从财务管理上看，事业部和各分公司一样在税务、利润分配上无管理权力，权力在母公司；在内部管理上，事业部可作为一级利润中心，进行独立核算，但仅限于集团内部层面，其往来账户的设置也是在集团整个结算中心设置的内部账户，具备对各级债权债务的归集权，但不具有对债权债务的收支处置权。集团总部可对事业部实行“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。
事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构（与其他职能部门不同），贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度，规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财务决策等；另一方面，它又是事业部下属分公司或项目部等的财务组织领导、管理控制机构。这样在职能定位上，事业部财务机构主要包括如下方面：（1）负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；（2）贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；（3）实施对
事业部下属分公司项目部等的财务运作过程的控制；（4）依据总部业绩衡量标准，强化对分公司项目部等的管理绩效考核；（5）规划与调控事业部范围内各分公司项目部之间的资金调剂与配置等；（6）审核汇总上报所管辖范围内的各项财务报表。
事业部财务机构在业务上接受集团总部财务部的直接领导与控制，其财务负责人由总部直接委派，相当于事业部部长助理，从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。事业部下属分公司项目部的财务部门的设置及财务经理的任免由总部决定，或交由分公司推荐并在总部备案，各分公司项目部的财务部门对事业部财务机构可以保持相对独立，实行分权管理，但必须接受事业部财务机构的检查、监督与考核。
二、事业部制财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位
（一）集团公司财务部
集团公司财务部对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间相互联系，相互依托，实行对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范化运
行。
具体而言，集团公司财务对事业部的管理活动特点有：
1.集中筹资、融资、担保权
资金筹集是集团公司资金运作的起点，为了寻求最低的筹资成本，可以考虑由集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。如需银行贷款，可由集团公司总部统一办理贷款总额，各事业部须向总部办理贷款手续，按规定自行支付利息费用；为保证资金安全使用，集团公司设立财务结算中心，加强对集团内部资金使用的安全性管理。事业部无对外担保权，担保由集团总部办理。
2.集中投资权
事业部的对外投资都必须程序合法，即经过立项、可行性研究、论证、决策等程序。在决策过程中，除相关的工作人员外，必须有财务人员参加。为此，财务人员应主动组织、协调，会同有关专业人员，通过细致调查了解，开展相关的可行性分析，并通过预测未来若干年内可能发生的市场变化趋势及其风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送集团最高决策层作决策参考。投资的最终目的是要获取一定的收益，为了保证投资效益的实现，分散及减少投资风险，按照《投资管理办法》，集团内部所有的对外投资实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应核算到位。对投资效益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性
的财务考核指标体系，规避财务风险。
3.集中发票购领管理权及利润分配权
发票管理也属财务管理的一项重要内容。发票管理混乱，一方面可能存在纳税影响；另一方面可能导致管理腐败。为此，集团公司必须集中发票购（领）管理权，由集团财务部统一负责发票的购领，统一解缴税金。各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。集团事业部和各地分公司一样不具有独立法人资格,纳税主体是集团公司,利益分配权归集团公司。集团公司依据资产经营责任书和其他相关规章组织对事业部及各分公司项目部年度经营成果进行考核,各事业部及分公司利润按国家有关规定进行分配,形成的亏损由事业部及各分公司提出亏损弥补方案。
(二)事业部或分公司直属财务部
事业部财务管理活动主要是对所管业务的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，要求各事业部或分公司分别设置财务管理组和会计核算组，发挥财务管理在企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理，具体来说主要是做好项目预算管理资金筹集成本监控经营分析和考核监督工作，项目立项时需同时提交项目的现金流预算和经济效益评价方案；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，具体就是做好资金结算中心
资金划拨工作、往来债权债务清理、会计报表审核汇总、成本费用审核等工作，为财务管理提供决策数据，发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。
(三)事业部或分公司所属基层职能单位财务核算机构
事业部或分公司项目部设会计核算组，其会计核算应涵盖项目的全过程，参与项目的最终决算。项目组会计核算人员应按照施工项目组织会计核算工作，根据经济合同的实施情况，根据签订的合同或协议及时办理价款结算，加强工程项目营业收入的核算，加强施工项目的成本费用管理，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈，通过建立和健全台账管理制度，抓好成本核算的基础工作，各项成本费用开支必须以真实的经济业务、合规的内部程序和合法的相关票据为依据，保证成本费用和经营成果的真实性和完整性；项目部各个项目的会计核算应纳入集团公司财务信息化系统，财务报表应纳入集团公司合并报表体系，并保证会计资料的完整，按会计档案管理规定归档保存。对大型以上项目及重点工程项目，要高度重视项目竣工决算后后续收付款、往来结算和债权债务处理情况。集团公司可以安排毕业生到三级会计核算组岗位去锻炼。
三、事业部制财务管理体系下财务信息化建设
（一）资金结算平台的建立
事业部制财务管理体系在内部管理上，事业部作为一级利润中心，进行独立核算，但其不是法人，没有对外结算账户，集团公司以资金结算中心为平台为事业部开立内部结算账户，事业部下再开立
其所属基层各级单位内部结算账户，从而加强资金使用的安全性管理，同时注销各二级财务机构在各专业银行的账户，集团内部所有资金由集团公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付，并执行资金的有偿占用，各单位通过资金结算中心统一结算。
（二）事业部制财务管理模式下财务信息化模式的建立
由于事业部所属各项目分散遍布各地，要实现各级财务核算信息的集中及规范，需利用财务信息中心数据库，建立基于事业部管理模式下的财务信息化模式，通过财务核算网络平台，为地域项目分散实现集中管理创造条件。财务帐套设置应以一个机构一个帐套为基础，以各机构若干项目部为维度，对不同地区的项目进行辅助核算，从而实现在一个帐套里凭证按项目部字各自排序归集、权限分配按项目部操作员明细分配、报表按权限和级次分项目编制的功能。在会计网络的支撑下，可以尝试建立事业部财务共享中心，以其实现各地的财务基础业务从原始到会计报表集中到一个点进行，从而进一步降低财务业务处理的人力成本，提高财务的处理质量和效益，减少各级财务人员核算业务量，进一步建立和业务管理体制相配套的财务体系，使财务人员有时间做企业经营管理方面的工作，在各成本环节、预算环节和费用核算环节，与各个业务人员共同研究企业应该如何做业务，帮助各业务员填写报销申请单，检查发票是否真实。通过流程优化对企业日常经营过程中产生差错和风险的流程进行有效地控制，从而实现财务与业务和战略的有效结合，节省财务成本，提高财务人员的满意
度。