一、 品牌延伸战略的概述
品牌可使企业在竞争中获取优势，而企业将品牌的利益、个性、属性、价值等延伸到新的领域，以期利用主品牌的知名度、美誉度及忠诚消费者取得成功，即称之为品牌延伸战略。与此对应的是多品牌战略，即每样产品都建立一个品牌。品牌延伸战略因能比较充分利用主品牌优势，便于消费者信任和接受新产品，因而更受企业青睐。不过品牌延伸战略也存在损害主品牌高品质形象、淡化主品牌、抢去主品牌产品市场份额等风险，因而在品牌延伸前应认真注意品牌的可延伸性、延伸产品与主品牌的相似程度、主品牌的品牌资产是否足够雄厚、品牌延伸的营销环境及企业支撑力度如何等几个问题。
1. 品牌延伸的优势
1) 有利于新产品进入市场
在激烈的市场竞争中，企业为了发展和前进，就要不断地研制开发新产品。而新产品市场的开拓，不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还需要一定的时间。而通过品牌延伸则可以将开发出的新产品冠以名牌，迅速地打入市场。它不仅为开拓新产品市场节约了大量的营销费用，而且也为新产品占领市场赢得了时间。
2) 利于新产品树立形象
众所周期的是新产品形象的塑造是非常困难的，成功的形象塑造需要耗费大量的企业资源，有时甚至会劳而无获。但如果企业原有的成名品牌能够准确地传达新产品的个性，那么通过品牌延伸，新产品的形象很容易可以塑造出来。采用品牌延伸策略，借助成名品牌推出新产品，使新产品能够沿袭成名产品在市场上的独特形象，可以很迅速的建立起新产品的品牌形象，为产品进入市场打下坚实的基础。
3) 利于企业发展
实施品牌延伸策略，可以扩大拥有名牌的企业的规模。企业在实行品牌延伸策略时，通过其经营领域的拓展，使企业获得高额利润的同时，形成优势互补、技术关联的整体。品牌延伸也可以使企业中的人、财、物、技术、管理、企业声誉等有形无形资产，发挥其巨大的潜力，为企业创造价值。品牌延伸还可以节省企业有限的资源，因品牌代表产品的质量、信誉等，在同一品牌下延伸出来的其
他产品或劳务，可以利用品牌在消费者心目中的地位，而无须去花大量资金再为新品牌作宣传。品牌延伸还可以分散企业经营风险，企业由原来的单一产品结构、单向经营领域，向多种产品结构、多经营领域发展，从而有效地分散经营风险。
2. 品牌延伸的潜在问题
1) 损害品牌形象
一些企业把消费者心目中的高档产品延伸到低档产品上。近几年来，茅台酒面对五粮液的攻势乱了方寸，打出平民化的旗帜，将品牌从“国酒”的高端市场拉到中低段市场，稀释了品牌“尊贵”的内涵，也挫伤了茅台酒原有消费群体的忠诚度，销售状况自然不佳。无限向下延伸的结果是品牌价值的掠夺性开采，最终会降低销售额和市场占有率，损害企业形象。
2) 淡化品牌特征
品牌鲜明、独特的个性是塑造强势品牌的基础和根本，当一个品牌的独特个性逐渐被消费者所接受，并形成品牌忠诚，就不容易改变。消费者对品牌偏爱和忠诚程度越高，品牌延伸商品被目标消费群认知、接受的可能性就越大。但不当延伸往往会稀释品牌的个性，从而迅速瓦解目标消费群对品牌的偏爱度和忠诚度。“金利来，男人的世界” 这句广告词揭示了产品的核心主张以及品牌定位。当精巧的“金利来”女用皮包上市后，就淡化了品牌的特征。既削弱了品牌原有的男子汉的阳刚之气，也没有赢得女士们的欢心。
3) 破坏销售关系
一个品牌的产品从少数的几款上升到几十款，随着这种数量的增加，使得包装消费品的库存品种数量逐日增加。然而，零售商不能仅仅因为某一大类商品有更多品种的产品，就为其提供更多的货架空间。随着制造商信誉的不断下降，零售商把越来越多的货架空间分配给它们的自营商标产品。制造商之间对剩余的有限安置空间的竞争，提高了总的促销费用，并使利润转移给了实力不断增强的零售商们。
二、品牌延伸战略的运用
扩展品牌，发展品牌族，以此丰富品牌的内容，扩大品牌的影响，形成一个品牌的面，使品牌具有更广泛的基础，品牌延伸，一则扩大品牌界面，使消费者从各个方位领略到品牌，二则在品牌的某些市场失利时，“东边不亮西边亮”，
可保品牌领域免遭太大的打击，品牌延伸策略适用于所有生产的产品较多，产品的更新换代较快，技术进步和革新的速度较快的行业和单位产品的价值相对较低的大型企业采用，比如，一般的家用电器行业（尤其是小家电）和日用生产行业中的企业大都采用这种作法，正因为具有上述优点，企业在一个品牌下发展产品线，形成一个由相关特征组成的品牌家族的情形越来越多。然而，品牌延伸并不如人们所期望的那么美妙，一些著名品牌，像海尔，在品牌延伸过程中都有过失败的惨痛教训。所以，实施品牌延伸策略应注意一下几个问题：
1. 加强对品牌延伸的管理
首先，企业应将品牌延伸放在企业经营战略上来考虑，从长远发展的高度来审视品牌延伸，并做出明确和周到的规划，切不可只顾眼前利益而不顾时机、不考虑延伸条件和可行性，盲目地在新产品上延伸成功品牌。其次，品牌延伸是一项复杂的系统工程，需要综合权衡各种因素。因为品牌的延伸有逻辑和经济的限制。从逻辑上讲，品牌有其内涵和外延，不能无限扩展；从经济上讲，一个品牌要想覆盖整个市场是绝不可能的，企业的成本限制和消费者需求特性的限制，是品牌无限延伸不可逾越的障碍。最后，成功的品牌延伸需要有科学的品牌管理系统作支撑，包括有一套完整的品牌运营战略和策略，完善的品牌管理机构、科学的品牌资产评估体系和先进的品牌信息管理系统等。
2. 做好品牌延伸的可行性分析
首先，企业必须正确认识现有品牌，做好品牌的实力评估。品牌延伸的目的是借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品，其前提是这一品牌具有知名度。当某一品牌并不强大，根基尚未稳定，就迫不及待地进入新领域，推出新产品时，品牌延伸就会分散企业的人、财、物，削弱其竞争力。此外，消费者对品牌延伸产品认知度、联想度的感性认识很弱，不清楚会带来何种利益，因此，企业只有在具备充分的品牌实力后才能够进行延伸。其次，要分析竞争对手的反应。一般说来，如果品牌延伸后进入行业没有强势品牌，那么品牌延伸便是一种理想的策略；如果竞争对手综合实力比自己强大而且对手会强烈反击，那么品牌延伸就要慎重考虑。最后，要分析原有品牌产品与延伸产品之间在功能、生产技术、分销渠道、售前售后服务等方面的相关程度，以及市场定位和品牌形象上的一致性和兼容性。
3. 要规避和防范品牌延伸的风险
成功的品牌延伸能够使品牌资产得到充分利用，并在利用中增值。但品牌延伸毕竟也有许多陷阱，存在很多潜在的风险。因此企业应具备强烈的风险意识，充分意识到品牌个性稀释风险、品牌联想冲突风险和品牌形象侵蚀风险等可能危及原有品牌，带来负面影响，产生株连效应。为了防范株连效应的出现，规避风险，通常的做法是将品牌延伸在新产品的同时，采用副品牌策略，在原有品牌和延伸产品之间建立“缓冲带”。即在保持原有品牌不变的情况下，为新产品起一个小名，使各种产品在消费者心目中有一个整体的概念，并对各种产品形成一定的比较距离，既能体现同一类产品的共性，又能突出单个产品的个性。
三、 海尔的品牌延伸策略分析
1. 海尔的品牌延伸的成功
“品牌是企业进入市场的名片”，在成功的企业品牌策略中，海尔堪称佼佼者。在首届中国名牌产品评选中，共评出57个全国各牌，其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等5种家电产品的“中国名牌产品”称号。是什么原因使海尔品牌取得成功?
名牌成长与名人的成长有一个共同点，就是一个人不可能一生下来就是名人，企业创名牌也是一样，名牌是历史的积淀，是企业文化的延伸。企业的品牌只有在与消费者千百次的交换中，才能逐渐被接受和认同；只有背后有深刻文化底蕴的企业，才有可能创建出经久不海尔的品牌延伸 (2).doc衰的品牌。 海尔的品牌策略是从名牌积累阶段开始的，从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”，实际上可看作是品牌的原始积累阶段，一个从无名到有名的阶段。
建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来做定位。而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。通过分析，我们不
难发现，海尔品牌的定位就是走的优质品质、优质服务、优质价格的“三优”路线。张瑞敏砸劣质冰箱事件，就是海尔“质量兴企”的起点，也是树立“真诚到永远”核心品牌价值的起点。虽然海尔在冰箱、空调、洗衣机等众多产品领域均居于国内外领先地位，却不曾发起一次价格战，这在价格战频仍的家电市场是一个奇迹。虽然也有人抱怨海尔的产品太贵，但是，他们仍然以家里有海尔的产品为荣，这说明一个问题，那就是在他们内心看来，海尔是有理由贵的。应该说，海尔的品牌战略一开始就具备国际品牌的基因，充分表现出海尔的品牌远见。事实上，海尔今天能成为“中国家电第一品牌”乃至“中国第一品牌”(2003年，海尔以品牌价值530亿元名列中国“最有价值品牌”榜首) ，和它长期以来坚持的品牌战略分不开。从全球来看，海尔也是声誉和影响力最大的中国品牌。
1)品牌延伸步步为营
品牌延伸是传统的市场营销理论所推介的重要营销策略之一，即以现有品牌名称推广新产品。品牌延伸策略确实具有多种优势。首先，企业在利用自己已经树立起来的市场形象介绍新产品时，容易赢得消费者好感，人们“爱屋及乌”的心理会使新产品受到市场格外的青睐；其次，企业使用数年、数十年的老牌子，顾客熟悉，消费群体稳定，给新产品冠以老牌号容易被消费者认可、接受；最后，借用原有品牌比重新培育一个陌生的新牌子经济划算，企业可以节省一大笔品牌宣传推广费用。然而，利益和风险始终是并存的且二者是对等的。美国广告学专家艾·里斯将品牌延伸策略叫做“陷阱”。之所以称其为“陷阱”而不叫“错误”，是因为延伸品牌的做法有时的确能够奏效，但是策略的使用是有条件的。如果使用时机掌握适当，分寸把握适度，可以使新产品搭乘老品牌的声誉便车，一荣俱荣。反之，如果使用不当，特别是超限度使用，则容易落入品牌延伸的陷阱，一损俱损。那么，企业在品牌延伸时如何规避风险呢? 海尔提供了以下答案： a步步为营，也就是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。在海尔的名牌积累阶段中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌。然后从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。名牌竞争力
为海尔扩大生产规模提供了保障。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
b是实施与同心多角化战略相一致的延伸策略——同心性多角化。面对新市场，以原有技术、特长和经验为基础开发新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业决定利用原有的设备和技术生产录音机，这种多角化经营，有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势，风险较小，易于成功。海尔的品牌延伸，就是坚持了产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。从冰箱到冰柜，再到空调，都与制冷有关，从而使海尔从一个著名的冰箱品牌成功延伸到制冷品牌；然后又从白色家电向黑色家电延伸，将海尔品牌延伸到洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机。由于这些延伸有深厚的品牌知名度与美誉度的积累，使消费者不知不觉中接受了海尔从冰箱品牌到制冷品牌，再到家电品牌的转变。
c是成功应用副品牌策略。这是海尔品牌策略的技术操作层面的成功路线。走进商场，家电产品琳琅满目，海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感到亲近，还在于其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称给人以强烈的视觉冲击。海尔这种用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以主品牌展示系列产品社会影响力，而以副品牌突显各个产品不同个性。
介于一牌多品和一牌一品之间的副品牌战略，从本质上讲仍然是一种品牌延伸策略，它利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。从海尔的实践看，副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充，成功避开了多品牌战略和统一品牌的陷阱。企业品牌就像人的姓名一样，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”，有姓有名更容易把产品区分开来。比如海尔，家电品种繁多，所有家电都称海尔，不便于消费者区分，让人印象模糊。海尔把0．5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露，消费者对其一目了然。对同一商品，也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来，如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。主品牌往往难以充分展现每个产品大类的个性，副品牌正好能弥补这一不足。如“神童”
轻灵地展示了“海尔－神童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优势。实施这一策略的优点，一是为品牌延伸预留了广阔的发展空间。主品牌形象在竞争中往往不便做大的变动，副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而做出相应的变动，为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。二是使用副品牌兼具商品促销功能。海尔的副品牌往往概括了产品特征，贴近目标市场的审美观念，能造就新的刺激，树立新的概念，创造新的卖点，对市场促销作用比较明显。如“即时洗”、“健康快车”、“冷静王”等，容易拴住消费者的心，缩短与消费者的时空距离，促使消费者把购买欲望转化为行动。
2)维护品牌从点滴做起
建立高价值品牌绝对不是一朝一夕的事，成功的品牌策略不仅仅是起个好名字，花钱做广告，更重要的是不断从提高品牌的知名度和美誉度各个方面进行不断维护，才能使品牌价值不断得到提升。海尔品牌维护策略的成功实施主要表现在：
围绕核心价值维护品牌。品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的总纲，企业的一切传播价值的活动都要围绕品牌核心价值而展开。是否拥有核心价值并长期坚持这一核心价值，是品牌战略是否成功的一个重要标志。海尔的核心价值是“真诚”，品牌logo 是“真诚到永远”，海尔的星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释、延伸。海尔认为：要建立用户对海尔品牌的忠诚度，企业首先要对用户忠诚，消费者对海尔的忠诚来源于我们的理念，即把用户看作是上帝。为了保持和培养消费者对海尔的忠诚，公司做了大量工作，如在产品开发上面，根据市场需求进行市场细分，不断开发出新产品，不断提供更新换代产品。现在海尔平均每天开发一个新产品，一天申报两项专利，这就增加了海尔品牌的吸引力。在用户服务方面，公司不仅及时解决他们的问题和担忧，而且提供额外服务，定期调查用户的满意度，甚至用高价收购用户的意见，以便及时改进企业的工作，使用户永远满意。海尔不仅仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修，而海尔认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还应该了解消费者的意见、需求，
以便进行产品的再开发、再改进
品牌延伸是有局限的，某些产品不可能就能提品牌资本积累开发价值这个层面，同样不是所有的品牌都可以达到价值品牌的，如可口可乐只能是饮料品牌一样。
目前，我国企业品牌培养期较短，品牌的开发能力，认识程度都不够。作为中国的优秀企业代表" 海尔" 在品牌塑造上也嫌不成熟，品牌的层面仍处在物理属性阶段。目前家电行业作品牌延伸可能有成功机会，海尔的品牌的传递对核心价值的体现、维护以及品牌延伸之后，新产品对品牌形象的补充都显不够，如海尔彩电的宣传。对品牌资本的开发也没有层级，海尔目前更有必要提升其技术形象以给消费者更上一层楼的感觉。目前，海尔的品牌宣传从" 真诚到永远" 转到了" 世界的海尔" ，这是品牌的核心价值的游离，其它软性品牌宣传也停泊在如何努力满足消费者的被动需求上，品牌价值维护缺乏、统一、传承、提升，品牌的延伸离不开对消费者的真正了解及满足。
2. 海尔的品牌延伸失误：
1) 海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本
其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售。在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体。“美国本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。英国《经济学人》的文章说，在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。而海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”
2) 进入后的行业难以复制其家电行业的优势
海尔进入移动手机行业以来，就一直采用它的家电经营模式，试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来，然而，海尔并不能把家电业务和手机业务整
合到一起。手机是快速电子消费品，在很多方面和家电不同。首先，手机要求很强的科研能力，需要快速地不断创新，而家电相对来说这方面的要求没这么强。一线品牌手机不断强化技术优势，在手机行业，一天技术领先，可能就是天天领先。海尔等国内手机厂商在这方面并不具备这样的科研创新能力，在手机生产技术方面，目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是拿来主义，生产线主要就是简单的组装。其次，手机的设计理念和设计能力也要求非常高，必须时尚好看，这和家电行业有较大的差别，这也不是海尔的强项。 在手机设计方面，目前海尔主要是依赖OEM 厂商，由于缺乏设计和生产过程中十分重要测试仪器，手机出厂的检测和领先公司相比还有较大差距，这也导致了一些质量问题。由于缺乏核心技术和设备，质量很难有保证。虽然海尔曾经在发现手机业绩滑坡后大幅度调整干部，但调整范围过大，据说曾一次性让４２位产品经理中的２８位下课，手机部门负责人宋春光也被降职。第三，手机品牌优势要求非常明显，越是领先品牌，越是受到消费者偏爱，国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。第四，手机行业对管理、成本控制和规模的要求很高。这些特点决定了手机和家电完全不同，也是海尔很难把它的家电优势转移到手机业务上来，实现不了整合效应的主要原因。第五，在手机的营销渠道上，海尔也不具备优势。现在电信运营商在和手机厂商进行战略合作的时候，都是与大品牌进行合作，海尔虽然在洗衣机和空调等家电渠道上有优势，却不能运用到它的手机业务上面来。 同样，海尔进入的PC 产业也以亏损告终。1998年，海尔与TCL 、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC 产业大旗，进军PC 产业。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C 连锁有限公司和软件有限公司，负责经营海尔电脑。此后3年，海尔电脑虽销售有所上升，但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC 业务进行了冷处理，此后基本上在PC 业务上没有什么大动作。 2001年底，海尔集团放弃电脑制造，改请台湾两家厂商做OEM 。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，2002年上半年，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月，海尔3C 连锁有限公司被注销。 随后据媒体披露，海尔集团在电脑业务上直接亏损5000多万元人民币，总计亏损超过9000万元。
3)品牌核心产品不乐观
海尔除在手机市场上表现糟糕，它的传统优势项目洗衣机也表现得不尽如人意。虽然其营业额增长了约19%，而实现利润却仅仅为2240万港元，比去年同期的5580万港元，下降了一半还多。对此，海尔归因于2005年的新产品开发支出庞大，加上塑胶和钢片等原料价格上涨所致。海尔称，现在原材料价格已趋于稳定并有下降趋势，而其位于山东胶南的产能达100万台/年的新厂将于2005年下半年投产，再加上洗衣机消费市场旺季的到来，这些都会对其下半年业绩有所贡献。海尔新厂的投产和计划在重庆投资设立新厂，有助于海尔围绕主业发展，然而洗衣机等家电行业是成熟行业，价格战使得行业获利空间有限，而扩大产能则有可能面临一个负面作用———原材料价格的上涨可能给海尔带来巨大的成本压力。2002至2004年的销售数字对比中发现，在格力、美的、科龙和海尔四大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其它三家。种种迹象表明，一直以白色家电起家并始终将白色家电作为惟一重心的海尔集团，其核心产品空调、冰箱产能增长十分缓慢，产能份额不断下滑，原有的市场地位正在受到威胁。其实在海尔品牌战略转型时，其传统强项——白色家电业务已相当成熟，而电脑、平板电视、手机和家居仍处于发展阶段，需要集团的重点扶持。公开资料显示，2004年青岛海尔的空调、冰箱市场份额分别为11%和18%，其中空调的排名落后于格力、美的，居于第三位；冰箱落后于科龙，居于第二位。按照目前白电主要生产商的产能扩张计划，国内空调行业产能在2005年将有1500万台左右的增长，同比增长20%；而冰箱则有约700万台的增长，增速也达到20%。“与此形成对照，青岛海尔在2005、2006年却没有大的产能扩张计划，预计到2006年，其空调市场份额将下降到8%，冰箱下降到13%，原有的市场地位将受到威胁。”而产能正是解析白色家电行业的一个重要指标：该行业的技术含量较低，原材料及零部件成本占生产成本的80%以上，行业平均的营销费用率(即营业费用／销售额) 也超过15%，行业整体销售净利润率则不足2%。在如此薄利的行业中，规模化采购(包括销售、运输) 带来的成本节约对企业的盈利能力显得至关重要。据公开资料，2004 年薄钢板、塑料的平均价格有近20%的上涨，铜价更是上涨40%以上，对于空调行业来说，2004 年空调压缩机的供应缺口达到500 万台左右，价格也相应有逾20%的上调。另外，由于白色家电具有同质化的特征，在行业总体产能过剩的压力下，产品价格也势必处于下滑状态。在价格与成本的
双重挤压下，其白色家电毛利率将不可避免地收窄——即使海尔集团统一的采购平台能通过规模采购消化部分成本压力。“预计2004 年综合毛利率为14%，比2003年下滑0.9个百分点；2005、2006年进一步下滑至12%。”该前述报告这样分析预测。值得一提的是，虽然主营白电业务的上市公司青岛海尔(600690，SH)2004 年空调、冰箱的外销量分别占其总销量的20%和50%，但外销对盈利的贡献并不太大，一是由于外销产品集中于低端，均价远低于内销价格，另一个重要原因则是，与其他国内厂商以OEM 为主不同，海尔产品的外销主要以自有品牌进行，并且在海外设有生产基地，费用开支要高于同行，在扣除费用之后，外销部分对利润的贡献极小。
品牌延伸涉及一系列复杂的新问题，如原有品牌的市场定位变化、消费者对不同种类新产品的接受能力及品牌资产的变化等等。在企业的经营实践中，品牌延伸成功和失败的例子也在与日俱增，因此与品牌延伸有关的问题受到了国内外学术界的高度重视，并成为近年来的研究热点之一。本文对娃哈哈企业在茶饮料中品牌延伸策略的应用进行了个案研究，并总结出以下几点经验：
1.应从战略的高度重视品牌延伸的必要性和重要性
饮料企业应从战略的高度来研究品牌延伸问题，即站在全局性的高度对品牌延伸进行分析、规划，并执行品牌延伸战略。品牌延伸战略是品牌总体战略必然涉及的一个内容，事关品牌发展的前途，也是实现企业使命和战略目标的措施之
一。品牌延伸涉及企业多方面的经营与管理，是一个牵扯面广、需要多方配合、共同努力的企业经营活动。因而企业在做品牌延伸决策时必须慎重。
2. 在品牌核心定位下进行品牌延伸
品牌延伸必须首先以品牌核心定位为基础。每一个成功的品牌都有其独特的核心价值，这种核心价值往往已深入了消费者的脑海之中，形成了品牌独特的核心定位。品牌核心定位反映了品牌的精神，而且是与目标消费者取得共鸣的精神，这种精神能够满足目标消费者更深层次的心理需求。因而，在品牌的核心定位的基础上实施品牌延伸策略，能够使新产品与原品牌具有本质上的紧密联系，较容易为消费者所接受和认同，品牌延伸的成功率才会提高。
3. 在开展品牌延伸过程中一定要把握好延伸的范围
品牌延伸具有一定的范围限制，企业在制定品牌延伸决策时必须进行充分的分析和研究，以免造成失误。如果延伸范围不当，可能会影响品牌的意义和定位，进而引起品牌资产的损失，甚至会导致品牌价值的丧失。
走的最快的总是时间，来不及感叹，大学生活已近尾声，三年的努力与付出，随着本次论文的完成，将要划下完美的句号。本论文设计在戴华老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，论文初稿与定稿无不凝聚着李恒太老师的心血和汗水，在我的毕业设计期间，戴华老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，戴老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度使我深受感动，没有这样的帮助和关怀和熏陶，我不会这么顺利的完成毕业设计。在此向戴华老师表示深深的感谢和崇高的敬意！在临近毕业之际，我还要借此机会向在这三年中给予我诸多教诲和帮助的各位老师表示由衷的谢意，感谢他们三年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。我还要感谢同组的各位同学以及我的各位室友，在毕业设计的这段时间里，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢！
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