连锁企业人事管理之薪资制度
一、薪资政策
各企业对于其薪资制度应有明确可依循的薪资政策，以利薪资给付依据，一般薪资政策的制定考虑下列几项要因：
◇市场竞争力：企业对所给付薪资水准的定位，一般采用与同业相比较或参加薪资调查，薪资水准对市场竞争力的强弱、对人力招募的难度都影响甚大。
◇企业负担能力：薪资给付的最大要因，为企业的财务负担能力；财务负担能务强，则自然有较大的调整空间。
◇给付合理性：薪资给付的水准应与其对企业的贡献度相当，且给付水准必须可以保障其基本生活。
◇内部公平性：薪资给付应与员工在企业内之生产力及贡献度相关，因此各职位的给付价值，须透过职位评价来决定。
◇工作激励性：薪资给付是否具有鼓励员工努力工作的诱因。
二、薪资制度
一般连锁店在薪资给付时会针对给薪制度的差异而有不同方式产生： （一）固定薪资制 依企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历别及职务别二种方式来决定，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理，来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。 （二）薪资加奖金制
除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市书业人员。 （三）奖金制
薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达到目标状况，奖金诱因须大，才足以吸引企图心旺盛的员工，但是因为薪资的不确定性亦会使一般员工却步，导致人员招募的不易。
（四）钟点计薪制：工资＝工作时数×每小时薪资，以工作时数作为薪资计算标
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准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：
·固定工时薪资：一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
·差别工时薪资，一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外亦可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪水办法，引方式对于稳定长期性ＰＴ（Part
Time）具有诱因，不过ＰＴ的一般特性为工作时数短、流动率大，因引如何在起薪与工作内容安排赋有吸引力才是重点：此外，连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一核薪，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，以因应区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
（五）论件计酬制：工资＝生产件数×每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的
工作。
三、奖金制度
奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本抑减及服务品质提升考量，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考量，造成实际利润损失，如费用抑减的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另上在奖金分配方式上，可考量依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免齐头式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在７０％－８０％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪资，均可能丧失奖金的激励精神，一常见的奖金方式如下： （一）固定奖金方式
采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪资所得。 （二）依公司营运状况决定方式
奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考，一般采用年度发放方式，但必须考量时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易凝聚共识，对奖金发放方式不清楚，激励的立即性较弱。 （三）依部门目标达成状况决定
依照部门目标设定预拨比例金额发放，采用每月或每季度目标达成即发放，具有立即性，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，其非常适用于营业部门。 一般营业门市常用的几种公式如上：
·奖金金额＝（实际达成营业额－目标设定营业额）×预拨比例 ·奖金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×预拨比例 ·奖金金额＝（目标设定费用－实际产生费用）×预拨比例
·奖金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×管理绩效权数Ｘ预拨比例 管理绩效权数可依各公司对管理要求重点列入权数加减，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。
·奖金金额＝各项管理权数加总×固定金额
各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。
四、福利制度
各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：
（一）保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽、机车保险等。 （二）休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。
（三）补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。
（四）进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学硕士承认办法等。
（五）奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。
（六）其他：员工宿舍、员工餐厅、健康检查、员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。
五、升迁与轮调管理
员工的未来发展性与升迁公平性，常是造成员工离职的主因，因此明确的升迁路线及公平
的晋升原则，是留住人才的有效方法之一，尤其是当连锁店的组织层级
越来越庞大时，如何有效公平的晋升与人员轮调是非常重要的。 （一）明确的晋升管道 “员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工所最关切的，因此公司的晋升路线必须制度化，且能让员工充分知悉，使员工对其生涯发展有明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育管道，一般对晋升制度的设计应考虑下列几项因素：
１．资格限制
晋升不同职级所需具备的资格，如年资、考绩、担任现职的年资要求、须历练何种职务或完成何种训练等。 ２．晋升时机
制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明示，一般可分为职位出缺及固定时间晋升二种方式： ·职位出缺
职级的晋升在职位出缺的情形下进行，对职位管理者来说，是最佳的方法，可避免浮滥，晋升时间较不固定，会随着人员的变动或组织的调整而发生。 ·固定时间
当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内细分为襄理、经理，则需要有每年固定的晋升提报时间，以免造成内部不公平。 ３．晋升人数
一般主管职位多采用职位出缺晋升的方式，无人数限制问题，但是对于有的职位如采用时间限制的资格方式，易造成晋升的浮滥，因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则多依各企业需求与晋升政策制定。 ４．晋升方式
晋升方式是采取资格符合即给予，还是需经由主管提报及筛选后才给予，亦需明确规定。
（二）公开的甄选方式
晋升过程中最大问题在于是否公平的甄选，而非主管个人的喜好，因此须具备何种资格条件，受过何种训练或通过何种考试均应明确规定，以避免员工不当的揣测，一般常用的甄选方式有笔试、面试、才能评鉴或主管评议决定等方式，再配合考绩及年资等条件规定。
·笔试
较适用于基层主管的甄选方式，可用共同考试科目作为衡量标准，优点为具有公平性，可测验其对基本技能的了解，缺点为考试成绩与管理能力并不相等，易造成甄选的疏忽，故一般仍会搭配主管的面试。 ·面试
较常用于中阶主管以下的甄选方式，优点为可由面谈中了解其表达能力、组织能力、专业知识及发展潜力等，使主管对被面试者有更进一步了解，缺点为主考官的主观意识会影响甄选的公平性。 ·才能评鉴
此为较先进的甄选参考方式，着重于未来的潜能发展，以模拟工作情境演练展现特质，较具备客观件，评选项目需经由专家设计，故设计上较为困难。 ·下管评议会议
常适用于中高阶主管的甄选，属于非公开的甄选作业，只有参与评议的主管知道，当事者
本人彼不知悉，一般采用提名甄选讨论的方式，较着重于过去或现在的工作绩效，依评选人主观认定而有不同的标准，故多采用多人评选方式，可避免由单一主管的主观意识影响决定。
上述的甄选方式是可以互相搭配使用，如何的先贤与能适才适所及避免用人不当，是企业永续经营的要件之一。 （三）晋升与训练相结合
在人员晋升的甄先过程中，如能将教育训练与晋升路径作一相关联的结合，则可使人同在各阶层的训练落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才有晋升资格，如此对人员素质的提升才有帮助。 （四）轮调管理 ·任职管理
在考量各职位人员对该职位工作的成熟度有效发挥，或避免某些职位人员在任职过久后衍生弊端，对部分职位必须予以限制其最短或最长的任期，以作为轮调管理的依据，并可适度的进行人员轮调培训。 ·轮调比叙
当不同职位人员在轮调时如主管职轮调，应如何作相当的职级比叙，亦必须明确规定，以免造成人员轮调的阻碍性。