作者：康路
商学院 2006年12期
不久以前，一家大型消费品公司的人力资源副总裁决定拜访公司的一些重要客户，以便从他自身的工作角度出发，更好地了解整个公司的业务。为了不浪费客户的时间，他首先阅读了所有他可以用作参考的资料——年报、10K报告（一种表明一段时间内，一般是一个财政年度的财务收支状况的报表）、产品手册、分析报告。他的同事——公司的销售副总，虽然觉得这种想法很可笑，但当他看到人事副总对这一切了解得广泛而又透彻时，最终同意安排公司一个重要客户的采购副总裁与人事副总之间的会面。当他们走进会议室时，这位客户说：“我今天很忙。为什么我要花时间与你见面？”
20年前，对于任何一位人力资源管理者来说，把时间花在外部客户身上都是不可思议的事，但在今天看来，这却是HR管理不可逆转的趋势，Brockbank教授借用这个故事，描述了人力资源管理的过去、现在和未来。他曾用15年的时间，对2.8万名人力资源从业人员进行调查研究，深入考察了人力资源管理实践对国际竞争的影响以及它对增强企业竞争力的作用。
将内部与外部联系起来
记者：作为人力资源战略专家，你如何看待当今人力资源发展的趋势？
Brockbank：传统产业中，技术的更新周期大约是7年，一项新技术或新产品的开发，可使企业在之后的几年中“丰衣足食”。然而，在当今的信息社会，技术和产品的更新不再能给企业高枕无忧的保证。我们看到，在美国和欧洲，由于其他的竞争优势正在迅速地变得相对不那么重要，技术和资本几乎可以自由地获得，因此一项新技术的寿命只有6个月。这意味着竞争对手可以轻松地在短时间内拥有同你一样的新技术，甚至战略也是可以复制的。
几乎每一个主流发展趋势都证明：人是成功的关键。企业的竞争不再是某一项单纯的技术或产品，而是持续的发展和创新能力。只有解决了人的问题，才能真正实现持续发展的企业战略目标。有一个好的战略当然重要，但人们必须要实现它才有意义。还有我们不要忘了，战略必须由人来设计。只有人能面对环境中存在的竞争威胁并创造机遇。从人力资源角度来看，这是很令人振奋的。
记者：在这种发展趋势下，目前的人力资源工作职责与过去相比，是否发生了相应的变化？如果有变化，这些变化的意义何在？
Brockbank：在完成雇佣、福利、培训和其他各项工作的同时，在过去的十年中，人力资源专业人员们已经努力使自己成为公司业务的合伙人，并使自己的工作与公司的经营战略相一致。人力资源专业人员们开始与总经理以及他们的销售、市场营销和生产部门的同行们合作，以保证人力资源的工作能够在帮助企业实现商业效益方面有所作为。人力资源开始将组织内部和外部联系起来了。
为此，人力资源专业人员必须掌握和了解价值的概念。基本上，价值反映了公司的标准。人力资源价值命题意味着人力资源的各项措施以及人力资源从业人员为主要利益相关方——雇员、一线经理、客户和投资者——带来利润。
记者：这是否就是对你讲述的故事里提出的问题的回答？
Brockbank：对。当人力资源专业人员证明他们知道什么是真正的价值，并且知道如何提供这些价值时，就可以说服客户花时间与他们见面。而要做到这一点，人力资源人员要对企业的商业活动有一个独特而有力的见解。就像一位财务专业人士和营销或销售人员对于同一个产品市场的见解都各有独特之处一样，前者看到的是利润、现金流、信用度、风险和销售回报，而后者看到的是细分市场、人口发展趋势、产品或服务的需求、购买习惯等。
人力资源的独特视角应该是建立雇员忠诚度、客户态度和投资者回报之间的联系。也正是这种视角将企业内部的经理人和雇员行为与外部的客户和投资者之间建立了强有力的关联。因此，人力资源从业人员需要跨越不同的部门对商业环境进行观察，而这将使企业的成功几率大大提升。
记者：那么，人力资源从业者如何才能够以这种独特的视角观察商业环境，并切实建立企业内、外部各利益相关方的紧密联系呢？
Brockbank：人力资源专业人员需要回答以下几个问题：
我的企业必须具备哪些组织能力，以提供相应的产品或服务，使客户从他们的腰包里掏出钱来并放进我们的钱包里，而不是竞争对手那里？
我们的雇员需要具备哪些能力，以使他们理解短期和长期的市场需要，并做出反应？
我们应如何投资于人力资源各项工作，以达成商业成果？
我们应如何组织人力资源活动以使我们提供的价值最大化？
我们应如何设计人力资源战略，以形成一个日程计划确定人力资源帮助企业成功的措施？
我们如何能保证人力资源专业人员了解要做什么，并且具备完成这些工作的技能？
对于外部经营现状的了解之所以重要，是因为这些情况将最终决定所有人力资源内部管理措施的实用性和有效性。
图1 人力资源价值命题
从配角到领导者
记者：你从事了多年的人力资源管理研究工作，并且你对中国的人力资源管理发展也有很多了解。你认为目前中国的人力资源管理存在哪些问题？
Brockbank：目前在大多数企业中，人力资源管理存在的问题是显而易见的。在很多企业决策者看来，人力资源管理很难与企业战略直接联系起来。因为与技术、销售部门等相比，人力资源的作用更多的是“无形”的。也就是说它很难用前两者都适用的数据统计方式来说明白身的价值，所以人力资源管理一直作为企业管理中的“配角”而存在。很多HR部门也不自觉地低估了自己在公司业绩的影响。
另外，HR人员经常按照他们自己想要的结果制定信念、目标和行动，而没有对别人的想法给予充分的注意。实际上每一个群体认定的“价值”都是不同的。对于一名担心下岗的员工来说，HR人员应向他表明，提高劳动生产率可以帮助他们不被解雇。对于一位担心达不到战略目标的一线经理来说，HR人员需要向他表明如何通过人力资源管理手段来提高业绩。对于客户，HR人员需要把对他们的关心体现在产品和服务上。对于担心股息收益的股东来说，HR人员必须创建这样的组织机构，它能够产生现实收益并给股东们信心，相信未来不可见的收益也会实现。
外部经营现状决定内部管理措施
未来的蓝图：新人力资源的14个标准
为了获得持久的优势，企业必须解决竞争中至关重要的因素——“人”的管理问题。人力资源部门也因此必须逐渐从企业中的“配角”转变为企业战略发展的合作伙伴。根据以下14个标准，人力资源管理者可以进行自我评估，了解目前工作的基本状况，并找到需要做得更好的地方。而且可以此为起点，实现人力资源管理角色的根本转变。
记者：那么有什么样的办法可以帮助人力资源部门来解决这些问题？
Brockbank：人力资源从业人员要成为业务伙伴，给企业带来真实的价值，就要首先从满足市场需求开始。他们必须兼顾来自各方的有可能是经常矛盾的需求，如经理和员工的内部视野和顾客与投资人的外部视野。也就是说，HR人员在通过最基本的HR工作以制订、执行和创立实质价值前，必须了解外部业务的现实情况，因为企业内部的每一块钱都是由接受自身产品或服务的外部因素投下的。
记者：能举例说明如何做到这一点吗？
Brockbank：例如，一家公司的人力资源团队进行了一次客户调查后发现，高级管理层过于担心客户对价格低廉的实际要求，而又低估了人们对服务的实际要求。根据这些客户数据，HR和高级管理层同意切实提高雇佣标准及服务培训预算。之后，企业的市场份额经过从24%到19%的下滑后上升到31%。这就是HR创造价值的潜在影响力。
记者：这也就是说，人力资源管理部门的角色发生了很大变化，而要成功地实现这种角色转变，你有什么样的建议？
Brockbank：的确，在过去的10年里这种演化发展表明，今天的人力资源部门要承担的已不仅仅是雇佣招聘等初级工作，其角色还应包括人力资本开发、职能专家、战略合作伙伴和领导者。
这里要说明的一点是，把传统的HR工作转移到服务中心、服务专家或外包出去，并不是真正的转变。它只是意味着旧的HR服务功能发生了转移，而不是人力资源管理的实质性转变。人力资源真正的转变体现在行为和结果两个方面。
改变必须是按照重要各利益相关方喜欢的方式提高。任何单一的人力资源措施的改变都不是真正的转变。真正的转变是各种措施的整合，并且结合增加价值的无形因素，如客户联系、组织能力和个人能力。
而且，获得管理层和员工的信任和接受是一个很好的开端，但真正的转变必须把关系变成结果，并为客户、股东、经理和雇员创造价值。
如图1所示，在进行人力资源部门的角色转变时，可以按照实线的顺序逐步进行。当然，有时也需要按照虚线的指示来进行。但无论按照哪种方式进行，最终将所有五个元素都联系起来，进行完整的转变，才能够实现整体的发展蓝图。