森马与阿依莲经营模式有何不同 森马的经营模式
玩转“虚拟经营”三部曲
“虚拟经营”一词对现在的服装企业来说再熟悉不过了，但放到13年前，恐怕没有几个人会想到这种有点“虚无缥缈”的冒险模式。 森马创立初期与其他温州服装企业一样，遇到了设备、场地、技术、资金短缺等诸多问题，但森马掌门人邱光和果断放弃了“大而全”的传统建厂模式，采取了“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式。在谈到当初选择这种模式的风险时，森马集团董事长邱光和向《纺织服装周刊》记者介绍到：“风险不等同于危险，很多情况下风险和机会是成正比的。但这不是说我对风险完全忽略，恰恰相反，每当面临重大事项的决策时，我是把风险放在首位考虑的，事实证明一旦你把握好，风险往往就是机遇的代名词。”
一个企业的成功首先在于选择与众不同而正确的商务模式，然后是熟练而持久地驾驭这种模式。森马的成功之处在于13年来在虚拟经营这种模式中始终扮演好了“三个角色”：资源的整合者、品牌的管理者、渠道的规划者。
资源的整合者专业的人做专业的事，整合一切可以整合的资源，是虚拟经营的精华，也让森马成为了中国服装企业资源整合的典范企业。
从2002年森马开始聘请国际奥美广告公司担任品牌管家到2005年联手韩国C&T公司、上海东华大学、浙江理工大学实施“院校联盟”计划，再到2007年“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，直到最近森马与世界咨询行业的“老大”麦肯锡的战略合作，森马的每一步资源整合都是本土化与国际化、企业战略与实际情况的融合。
为了实现“森马伴你一生”的发展目标，2002年，森马进行了第一次品牌延伸，创立了巴拉巴拉童装品牌。“巴拉巴拉”吸取“森马”品牌的成功经验，用休闲、运动、时尚的童装风格特色，充分诠释了“成长可以更精彩”和“童年不同样”的品牌文化内涵，使巴拉巴拉出现了井喷式的发展，2008年“巴拉巴拉”成为中国童装业销售冠军。
据森马市场部有关人员透露，森马的市场网点总数突破5000家，系统盈利率在96％以上。如今，森马把“根”扎在家乡温州，把子公司、分公司的“藤”伸向全国，现已初步形成了温州总部管理中心与配送基地，上海研发、物流基地，广东、平湖生产基地的“金三角”产业构架，营销网络早已遍布全国各地。
或许该叫“森马模式”
中国服装企业早就了解世界运动品牌NIKE、阿迪达斯全球化的虚拟经营模式，但直到2006年才由森马开创了属于中国自己的虚拟
经营，并在数年后取得了成功，这在中国服装企业探索新型商务模式方面具有里程碑的意义。
在经历2008、2009全球金融风暴影响之后，森马用2008年销售总额58.7亿元、同比增长49％，2009年销售总额78.5亿元、同比增长40％的成绩单继续证明了“森马模式”的成功。而这种成功不仅属于温州、还属于中国，乃至世界，这种通过虚拟经营所散发出的森马所特有的品牌力量让我们对森马的未来更加期待。
阿依莲的经营模式
公司创建于2000年，是一家以产品设计开发为主，集生产、销售、策划于一体的现代化服装公司。自2002年阿依莲经营模式转型以 来，在全国20多个省市开设了600多家专卖店，“阿依莲”品牌凭着良好的市场表现已成为我国淑女休闲服装行业的后起之秀。“阿依莲”主要经营淑女休闲服装行业。在设计理念上，阿依莲服装文化致力于表达一种“走在阳光里” 的理念，它的每一件衣服都体现着细致和品位。这一点它于维多利亚追求感官上的奢华不同，它讲究做工上的细致；在色彩方面阿依莲偏向于暖色调中间的粉色和鹅 黄色，偶尔夹杂这激烈的红色；在冷色调的选择上面阿依莲夏天偏爱水湖兰和淡绿色，冬天则偏爱蓝色。由于颜色选择的不是很热烈，所以阿依莲更容易和各种肤色 的女子融合，而不想艾格那样有十分明显的服饰界限。至今随着公司的高速发展，健全的企业管理体系造就了一批高素质的专业化人才和精诚合作的团队。公司从管理着手，深入实施“人才、
管理、质量、文化、形象”六个工程，让公司全体员工朝着“成就卓越品牌、造就杰出人才”的企业目标而共同奋斗。 公司下设：产品开发中心、市场营销中心、物流配送中心，产品展示中心、业务培训中心，公司本着只有一断创新，才能实现使越来越多的消费者认可、喜欢阿依莲。 自2002年阿依莲经营模式转型以来，在全国20多个省市开设了600多家专卖店，“阿依莲”品牌凭着良好的市场表现已成为我国淑女休闲服装行业的后起之秀。