商业银行客户细分模型的建立与应用
李
欣
（南开大学国际商学院，天津３０００７１）
摘要：文章尝试利用层次分析法（ＡＨＰ）建立商业银行基于客户价值的客户细分模型，通过对
已有客户数据分析、挖掘，将客户进行细分，从而确定银行的核心客户和主要客户群体，并制定相应的营销策略。
关键词：客户细分模型；层次分析法（ＡＨＰ）；商业银行；营销策略中图分类号：Ｆ８３２
文献标识码：Ａ
文章编号：１００２－６４８７（２００８）０９－０１４４－０２
本文研究尝试利用ＡＨＰ建立商业银行基于客户价值的
１１．１
客户细分的内涵客户细分的概念
客户细分是指根据客户属性划分的客户集合，它既是客
客户细分模型，对数据库中的客户进行细分，从而确定银行的真正的大客户群体，并对这一部分客户制定相应的营销策略。
２．１构建银行客户价值评定指标体系
究竟哪些客户属于银行的大客户，这个判定的标准不是
户关系管理（ｃｕｓｔｏｍｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＣＲＭ）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。通俗地讲，客户细分即是按照客户的特征或共性，把一个整体的客户群以相应的变量划分为不同的等级或子群体，以便从中寻找共同的要素，分门别类地研究客户的心理与需求，并进行有效的客户评估，合理分配服务资源，成功实施客户策略，从而为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。
仅仅由客户的存款数量来判定。ＺｉｎｅｌｄｉｎＭ．（１９９６）认为，企业必须将他们的努力集中在能够连续向企业传递高价值的客户子集上，他建议企业应当通过考察下列问题来分离他需要银们的关键客户：哪一客户是最有利可图的和忠诚的、行更少的服务、倾向于维持稳定和长期关系的客户；哪一客户在企业所提供的产品和服务上贡献了最大价值；和企业的竞争对手相比，哪些客户对企业更有价值。
根据Ｒｅｉｃｈｈｅｌｄ的这段分析，本文建立银行业客户价值判定结构层次模型（见表１），从而对客户进行细分，判断出大客户。
表１目标层Ａ
客户价值判定结构层次模型准则层Ｂ
指标层Ｃ
１．２客户细分的意义
良好的客户关系是企业生存与发展的重要资源，能否维
系并提升客户价值，是检验企业是否成熟的重要标志，这项工作的意义是使企业能够以更低成本，更高效率寻找和保持客户。通过更深层次的、前瞻性的研究客户期望，开发、调整和改进产品和服务，满足其未来的需求。
１．３客户细分的流程
客户细分研究是一项严谨而有序的工作，通常以客户信
客户价值
Ｂ１当前价值
息和营销数据为基础，结合本行业客户的特点，以市场定义和业务需求为出发点，按客户特征及市场能力进行细分，从中捕获销售规律、客户潜在需求等，以便于通过分析数据和客户状态，建立客户细分模型，评估客户的潜在价值，找出不同客户产生增值的策略与机会。客户细分的流程见图１。
Ｂ２潜在价值
Ｂ３客户忠诚度
１．客户当前在银行的存款层次
２．客户参与本银行的业务品种数量
３．客户过去业务对银行所产生的利润４．客户的年收入５．客户的工作单位６．客户的年龄层次
７．客户与本银行的合作时间
８．客户是否在其他银行拥有账户
９．客户是否在银行办理各项代扣业务
目标层为客户价值，究竟什么是客户价值，Ｇｕｐｔａ（２００３）和Ｐｅａｒｓｏｎ（１９９６）等将客户价值定义为从一个客户产生的所有利润的净现值；本文认为，客户价值不仅包含当前为银行所产生的利润，还应包括客户的潜在价值以及客户忠诚度所
图１
客户细分流程
带来的预期价值。所以，准则层Ｂ分别为Ｂ１当前价值、Ｂ２潜在价值和Ｂ３客户忠诚度。
客户的当前价值由四个指标来确定，分别客户当前在银行的存款层次、客户参与本银行的业务品种数量和客户过去
２客户细分模型实证研究
１４４
统计与决策２００８年第９期（总第２６１期）
业务对银行所产生的利润。客户的潜在价值分别由客户的年收入、工作单位和年龄层次来确定。而客户的忠诚度由以下客户是否在其他三个指标确定：客户与本银行的合作时间、
银行拥有账户以及客户是否在银行办理各项代扣业务。
计算结果表明，对于银行的综合价值来说，指标层Ｃ１到
Ｃ９的权重分别为０．０２４、０．０５９、０．１４６、０．３８４、０．２１６、０．０４９、０．０．０２３、０．０８９。０１０、
则某客户综合得分模型为：
２．２构建判断矩阵并计算特征向量
建立层次分析模型之后，可以在各层元素中进行两两比
Ｆ＝Ｃ１×０．０２４＋Ｃ２×０．０５９＋Ｃ３×０．１４６＋Ｃ４×０．３８４＋Ｃ５×０．２１６＋Ｃ６×０．０４９＋Ｃ７×０．０１０＋Ｃ８×０．０２３＋Ｃ９×０．０８９
表３
综合权重
较，构造出比较判断矩阵。层次分析法是对每一层次中各因素相对重要性给出的判断，其通过引入合适的标度用数值表判断矩阵是层次分析法的基本信息，示出来，写成判断矩阵。
也是进行相对重要度计算的重要依据。
为了避免决策受个人业务水平的限制，常使用专家评比法或德尔菲法等建立判断矩阵中的相对权重。对两两比较构造出的判断矩阵，要检验其一致性，若不满足一致性条件，则要修改判断矩阵，直到满足为止。另外，在不同时期应根据当时情况重新判断，以使分析结果更符合实际情况。
首先，利用专家评比法建立准则层Ｂ各元素对目标层Ａ的相对权重，得到的判断矩阵为３×３阶矩阵（见表２）。
表２
判断矩阵
Ｃ１Ｃ２
Ｃ３Ｃ４Ｃ５Ｃ６Ｃ７Ｃ８Ｃ９
Ｂ１０．２３００．１０５０．２５８０．６３７
Ｂ２０．６４８Ｂ３０．１２２
Ｃ层总排序０．０２４０．０５９０．１４６０．３８４０．２１６０．０４９０．０１００．０２３０．０８９
０．５９２０．３３３０．０７５
０．０８１０．１８８０．０７３
２．４实证分析（１）样本选择
本研究所使用的样本是某商业银行２００７年１－６月份
根据算术平均法得到准则
Ｂ３２５１
ＡＢ１Ｂ２Ｂ３Ｂ１１３１／２Ｂ２１／３１１／５
层Ｂ的层次单排序，即单一权重向量，同时这一权重向量也是准则层Ｂ的组合权重向量，记做
的客户数据样本。样本所包含的信息可以粗略地分为两类，客户的社会人口信息和使用量信息。样本集由６１８个客户记录组成，１００个样本被随机抽出。
（２）计算得分
将样本银行数据库中的资料带入模型，可以得到每个客户的评价值。根据得分分布情况，本文做出以下设定标准：
得分〉８０，定义为核心客户，占总数０．８％；得分〉７０，定义为主要客户，占总数４．８％；得分〉６０，定义为普通客户，占总数１３．８％；而占总数达８０．６％的客户得分＜６０，我们将这部分客户定义为小客户（见图２）。
核心客户０．８％
主要客户４．８％
普通客户１３．８％
小客户
Ｗ＝（ｗ１，ｗ２，ｗ３）Ｔ。
!
""""""""#
１
１１１２５１
那么，Ｂ＝３
１$%%%%%%%%%%&
可求得１２３］Ｔ如下：
１＝
’
３
３
×１２＝０．８７４×１＝＝０．４６４＝２．４６７２＝’３＝
’
３
进行归一化处理：
０．８７４＋２．４６７＋２．４６７＝３．８０５ｗ１＝０．８７４／３．８０５＝０．２３０ｗ２＝２．４６７／３．８０５＝０．６４８ｗ３＝０．４６４／３．８０５＝０．１２２
即Ｗ＝（０．２３０，０．６４８，０．１２２）
Ｔ
８０．６％
同样的方法可以得出准则层Ｃ各元素对准则层Ｂ各元素的重要程度，得到的判断矩阵均为１０×３阶矩阵，其单一权重向量分别记做：
２
２
２
图２某银行客户细分结果分析
３３．１
应用客户细分模型制定营销策略不同价值客户的特点分析
有效的客户细分对于企业如何制定营销策略以及能否
Ｗ１＝（ｗ１１，ｗ１２，．．．，ｗ１９）Ｔ；Ｗ２＝（ｗ２１，ｗ２２，．．．，ｗ２９）Ｔ；Ｗ３＝（ｗ３１，ｗ３２，．．．，ｗ３９）
Ｔ
经过计算得到：
Ｗ１＝２．３３：
()(*+*
０．１０５
０．５９２０．０７５
０．０８１０．１８８０．７３１
０．２５８，０．６３７
吸引和留住高价值客户至关重要，不同类型不同级别的客户对企业的价值体现不同，对其应采取不同的发展策略与技巧。
通常情况下，少部分高价值的客户能够为企业带来大部分利润，银行业也不例外。进行客户细分后，银行可以为这部分客户提供足够的技术和人力资源的支持，以满足这些高
Ｗ２＝０．３３３，Ｗ３＝
计算Ｃ层的总排序
经过计算，可以得到指标层、准则层的综合权重，见表
统计与决策２００８年第９期（总第２６１期）
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基于循环经济理念的企业绩效模糊评价
崔和瑞，宋秀莉
（华北电力大学经济管理系，河北保定０７１００３）
摘要：针对目前企业绩效评价中存在的问题，基于循环经济理念构建企业绩效评价指标体系，
从而实现科学、合理的评价企业绩效，促进实现高效可持续发展；引入三角模糊数理论，基于模糊层次分析法构建企业绩效评价模型；通过实例对指标体系和评价模型进行实证，取得较好效果。
关键词：循环经济；企业绩效；模糊层次分析法；三角模糊数中图分类号：Ｆ２７２
文献标识码：Ａ
文章编号：１００２－６４８７（２００８）０９－０１４６－０２
本文依据评价的科学性、综合性、可量性、层次性的原则，一
１基于循环经济理念的企业绩效评价指标方面考察企业的经营成绩，另一方面考察企业对社会和生态的影响。提出了一套企业绩效评价体系。
本文基于层次分析法的思想，首先确定目标层，即企业绩效评价体系。然后确定准则层，依据如上所述的具体情况和思路，确定资源利用、生产能力、经营成果、发展能力、环境效益５项评价指标。针对准则层中的各项指标进而提出方案
体系的建立
企业绩效评价指标体系的建立是为了反映企业生产经营的综合情况，发现企业在发展中存在的问题，因此，评价指标应涵盖企业发展中的每一个环节。根据循环经济的要求，
基金项目：华北电力大学博士研究基金资助项目（２００５１２００９）价值客户对企业客户服务的期望。因此说，为高价值客户提供高级优质的服务十分重要。
从图１我们可以看出多数客户则属于中间客户，他们带动银行的成长，是企业重要的客户群，通常会对银行的业绩产生很大的影响。一方面，他们会带来更多的客户发展机会；另一方面，他们也会同时带来很高的运营风险，为不同层面的客户提供相应的、有针对性的服务也同样重要。
对于占总客户总数大多数的低价值的客户也不能忽视，他们虽然给银行带来的利润很小，但对银行而言，他们有可能是试验田播种机，为银行的业务反馈了有价值的信息，扩大了业务产品的市场范围。所以也不可忽视。
应密切关注这部分客户的信息状况变动等动向。
（２）主要客户
虽然这部分客户比例只占４．８％，却同样也能够为银行营销策略上，根带来利润，是银行保持市场份额的重要力量。
据客户的特点，与客户保持密切的关系，努力挖掘这部分客户的潜在价值，并在营销细节上多花功夫，设计符合这部分客户特点的产品，努力使这部分客户向核心客户转变。
参考文献：
［１］蒙肖莲．商业银行基于客户价值的客户识别模型研究［Ｊ］．价值工程，２００７，（６）．
３．２针对高价值客户的营销策略
从图２我们可以看出，银行的大客户主要是由占总客户
［２］王韬等．客户价值分布的分析及其管理决策支持［Ｊ］．工业工程与管理，２００３，（３）．
总数的０．８％的核心客户和占客户总数４．８％的主要客户构成，下面我们来分析一下针对银行这部分的高价值客户的营销策略。
（１）核心客户
核心客户是银行的伙伴型客户，是银行利润的主要来源部分，虽然所占比例很低，却贡献最大。为银行节省了开发新客户的成本，还能帮助银行诱发潜在客户。这类客户的成长与银行利润的增长息息相关，在市场竞争中共同经受考验，因而，针对这部分客户营销政策的制定、企业文化的渗透都尤为重要。在营销策略上针对这类客户的特点与共性，满足他们的特殊要求，甚至可以提供定制产品或个性化服务，还
［３］于森．客户关系管理核心思想浅析［Ｊ］．商业研究，２００３，（１２）．［４］ＢｅｒｇｅｒＰＤ，ＮａｓｒＮＩ．ＣｕｓｔｏｍｅｒＬｉｆｅｔｉｍｅＶａｌｕｅ：ＭａｒｋｅｔｉｎｇＭｏｄ－ｅｌｓａｎｄＡｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＩｎｔｅｒａｃｔｉｖｅＭａｒｋｅｔｉｎｇ，１９９８，（１２）．［５］ＧｕｐｔａＳ，ＬｅｈｍａｎｎＤＲ．ＣｕｓｔｏｍｅｒｓａｓＡｓｓｅｔｓ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＩｎ－ｔｅｒａｃｔｉｖｅＭａｒｋｅｔｉｎｇ，２００３，１７（１）．
［６］ＰｅａｒｓｏｎＳ．ＢｕｉｌｄｉｎｇＢｒａｎｄｓＤｉｒｅｃｔｌｙ：ＣｒｅａｔｉｎｇＢｕｓｉｎｅｓｓＶａｌｕｅｆｒｏｍＣｕｓｔｏｍｅｒＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ［Ｍ］．Ｌｏｎｄｏｎ：ＭａｃＭｉｌｌａｎＢｕｓｉｎｅｓｓ，１９９６．［７］ＺｉｎｅｌｄｉｎＭ．ＢａｎｋＳｔｒａｔｅｇｉｃＰｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇａｎｄＳｏｍｅＤｅｔｅｒｍｉｎａｎｔｓｏｆＢａｎｋＳｅｌｅｃｔｉｏｎ［Ｊ］．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌｏｆＢａｎｋＭａｒｋｅｔｉｎｇ，１９９６，１４（６）．
（责任编辑／易永生）
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