第三章 组织环境
要 概
理 论 形 成 与 发 展
决策 管理与
1、教学目的
管理总论
管理 与环 境
管理与 组织文 化
区别一般环境和特定(具体)环境，对比确定的与非 确定的环境，理解组织的社会责任和管理伦理。了解组 织文化与环境对管理的制约和影响，识别构成组织文化 的特征。 2、教学内容 • 环境 • 组织的社会责任和管理伦理
第三章 组织文化与环境
要 概
理 论 形 成 与 发 展
决策 管理与
3、教学进度 本章大约需要3~5个课时。 4、教学形式
管理总论
管理 与环 境
管理与 组织文 化
本章拟采用讲解、课堂讨论与案例教学相结合的方 式进行。 5、教学要求 希望同学们认真听讲、勤于思考、认真准备案例、 积极参与讨论。
• 作业 挑选某个上市公司、熟悉的企业进行企业环 境分析（外部、内部） 银行，电脑，手机，服装，大学，液晶电 视，能源，汽车，物流，牛奶
问题：
一个组织的成败是否总是直接归因于内部管理？
管理万能论
• 管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接的责任。 • 组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和 行动。好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩 效，并领导他的组织实现目标。 • 管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能 克服任何障碍去实现组织的目标。
要 概
理 论 形 成 与 发 展
决策 管理与
管理总论
管理 与环 境
克莱斯勒汽车公司的起伏
管理与 组织文 化
克莱斯勒汽车公司的前任董事会主席李·艾科卡，由于他 在80年代中期使公司业绩卓越而被誉为美国企业界的民族英雄。 当艾科卡在1980年末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒 闭，1980公司亏损17亿美元。艾科卡上任后，销减费用，引进 新产品。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元， 艾科卡也因此获得了使公司起死回生的极高声望。有趣的是， 20世纪80年代末，克莱斯勒再度陷入财政困境并遭受巨大亏损。 尽管一些观察家指责克莱斯勒的问题在于艾科卡及其领导班子 的决策失误。但在艾科卡力所能及之外存在着一个似乎更合情 理的解释：日本公司在美国国内建立的新工厂，造成了美国汽 车工业生产能力的过程。
管理象征论
• 管理者对组织成果的影响是十分有限的，组织的成败在 很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 • 一个组织的成果受到管理者无法控制的大量因素影响： 如经济、政府政策、竞争对手、特定产业的状况、对专 有技术的控制、组织前任管理者的决策等。
现实是两种观点的综合
• 在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的
。 • 每个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力 量（组织文化）和外部约束力量（外部环境）。
组织文化
管理的自 由决定权
组织环境
第一节 环境
要 概
理 论 形 成 与 发 展
决策 管理与
管理总论
管理 与环 境
管理与 组织文 化
一、组织的外部环境 二、组织的内部环境 三、相关利益者
一、组织的外部环境
1、外部环境的提出 最先提出组织的外部环境问题并强调其重要性的是 西方的系统学派。这个学派按照系统论的观点，将一切 社会组织都看作开放系统，即它们总是存在于比它们更 大的系统，即外部环境中，而且同外部环境进行着物质、 能量和信息的交换。没有这样的交换，组织将无法生存 和发展。 对组织来说，外部环境是它不可能控制的，恰恰相 反，它必须适应外部环境的要求来开展活动和进行管 理，才能保障自身的生存和发展。
2、外部环境对管理的影响
• 外部环境可能给组织的发展带来机遇 • 外部环境为组织带来规范或约束 • 外部环境可能给组织发展带来挑战或威胁 • 组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求
需要特别说明的是：一方面，组织必须适应环境；另 一方面，组织也可在一定情况下影响外部环境。所以组织 与外部环境之间是一种“双向的互动关系”，要求管理者 既适应环境的要求，又对外部环境施加积极的、建设性的 影响。
3、企业外部环境示意图
一般环境 政治 法律 因素 原材料 供应商 企业 劳动力 市场 金融机构 社会 文化 因素 自然 因素 社会公众 技术 因素 竞争 对手 特定环境 顾客(市场) 政府 机关 经济 因素
组织的一般环境
• 组织的一般环境(宏观环境)， 是指在国家或地区范围内对 一切产业部门和企业都将产 生影响的各种因素或力量。
政治法律因素
• 所谓政治法律因 素，就是指政府 采用方针政策、 法律法规、计划、 决定等手段，从 宏观上调控经济 的行为。有的起 着鼓励、支持的 作用，有的则起 着约束、限制作 用。
经济因素
• 经济因素包括国 民经济发展速度、 财政收支、金融 运行、国际贸易 和国际收支、劳 动就业、物价水 平，经济体制， 政府控制程度汇 率等多种宏观经 济因素。它们对 产业和企业的因 素更为直接。
社会文化因素
• 主要有人口统计 和文化两方面的 因素。前者有人 口自然增长率、 平均寿命测算、 年龄、性别、教 育程度、民族和 地域结构等；后 者有价值观、工 作态度、消费倾 向、风俗习惯、 伦理道德等。
技术因素
• 这主要从三方面 影响产业和企业： 一是使产品的更 新换代速度提 高；二是新技术 的开发和利
用， 为企业赢得竞争 优势；三是技术 瓶颈的突破，可 以带动一个产业 的迅速崛起和发 展。
自然因素
• 这主要包括地理 位置、地形地貌、 气候条件、大气 质量、水资源条 件、交通运输条 件等。这一因素 的最大特点就是 比较稳定。
Legal and Political Sector 法律和政治
The legal/political system—important in virtually all aspects of managerial decision-making 法律/政治制度——在管理决策的各个方面几乎都很重要 Includes local, regional, national, and international legal and legal/political systems 包括所在地，地区，国家和国际的法律/政治制度 The impact of government is through its power to tax and regulate 政府的影响通过其在税收和管制来体现 Includes international regulatory organizations 包括国际性监管组织
WTO, World Bank, International Monetary Fund 世贸组织，世界银行，国际货币基金组织
Current global issues: Intellectual Property Protection; Textile exports 当前的全球性问题：知识产权保护，纺织品出口
Economic Sector
经济
Economic systems range from capitalist market economies to centrally planned economies 经济制度从资本主义市场经济到中央计划经济 Economic conditions: unemployment rate, inflation rate, currency stability, exchange rates, capital availability, interest rates, cost of labor, and population demographics 经济因素：失业率，通胀率，货币稳定性，汇率，资本可获得 性，利率，劳动力成本,人口统计特征,经济周期 The economic sector is constantly changing; this is true both domestically and internationally 经济因素在不断变化；国际和国内均是如此
What are the economic conditions in your industry that are most important？ 有没有不受政府控制的市场经济？
你所在行业最重要的经济因素是什么？
Cultural Sector
文化
• Culture is the foundation that guides much of what happens in a social system 文化是指导一个社会系统中所发生事件的基础 • Values, norms, beliefs 价值观、规范、信条 • Organizations are embedded within a culture 组织是嵌入到特定文化中的 • Norms come from laws, customs, moral & political teachings, and common practice. 规范来自法律、习俗、首先和政治教育以及公认的做法 • Cultural norms are durable, although not resistant to change (example: market economy and competition in China)
Culture
文化
• Return to your industry. To what extent is culture and important environmental force in the industry? 回到你所在行业。文化在多大程度上是行 业中一个重要的环境力量？
• For customers? 对消费者？ • For the company itself? 对公司本身？
Technology Sector 科技
Technology refers to specific skills, knowledge, tools, and abilities necessary to complete a job – Work Processes 科技指具体技能，知识，工具
和完成工作所需的能力 • The environment is a significant source of technological innovations 环境是科技创新的一个重要来源 • To compete successfully, organizations must access relevant technology 要想成功竞争，组织必须获取相关科技 • Technological innovations can also improve how people carry out their jobs by improving quality, safety, and/or efficiency 科技创新也会通过提高质量，安全和/或效率来提高员工的工作业绩 Example of a major technological innovation in your industry？ 例举你行业一项主要的科技创新？
Physical Resources Sector 物力资源
• This sector contains all of the physical resources needed to operate 包括所有运营需要的物力资源
• Climate, geography, locations, raw materials 气候，地理，口岸，原材料
• Physical aspects, such as climate and physical disasters, are unpredictable and uncontrollable 物理方面包括气候和灾难是无法预测和无法控制的 • Other aspects, such as the supply raw materials, are somewhat more amenable to control 其它方面如原材料应比较好控制 What are the most critical resources for your industry? For China
组织的特定(具体)环境
• 组织的特定环境(产业环境)， 是指从产业角度看，同企业 有密切关系、对企业有直接 影响的各种因素和力量。
顾客
• 这是指购买企 业产品或服务 的那些个人和 组织。他们的 需求是企业存 在的理由，他 们代表着企业 产品的市场。
原材料供应商
• 这是指企业生 产所需物质资 源的供应者。 他们供应企业 的物质质量、 价格以及能否 稳定供应，对 企业生产经营 活动能否顺利 进行及其经营 绩效有着直接 影响。
劳动力市场
• 这是企业生产 经营所需新增 劳动力的补充 来源。此市场 供给的劳动力 数量、质量和 约定的劳动报 酬，直接影响 着企业生产经 营活动能否顺 利进行及人工 成本的高低。
金融机构
竞争对手
政府机关
社会公众
• 这里包括商业 • 这主要是指正 • 这是指为调控 • 这里包括报纸、 银行、投资公 在提供或极有 经济、规范市 电视台、广播 司、保险公司、 可能提供与本 场，专设的对 电台、工会、 证券市场、各 企业相同或可 企业进行指导、 妇联、环保组 种基金会等， 相互替代的产 服务和检查监 织等群众组织。 他们是企业生 品或服务的其 督的机构。如 他们是社会舆 产经营活动所 他组织。他们 工商、税务、 论的传播者和 需借入资金的 同本企业争夺 劳动、卫生、 鼓动者，可以 来源。 同一产品市 海关等部门。 为企业服务， 场，对本企业 也可以给企业 形成直接威胁。 带来压力。
波特的五力模型－行业环境
波特竞争力模型
新的竞争者 顾 客
新的竞争力量 组 织
顾客
力量
当前的竞争力量
竞 争 者 供应商力量 替代力量
供 应 商
组织必须对来自竞争者的竞争力 作出反应。同样，组织连同其竞争对 手要遭受来自顾客、替代品、供应商 和新的竞争者的竞争力量。所有这些 竞争力将影响组织的业务和信息技术 战略。要应用模型必须改变各力量强度
组织的产品或 服务的替代品
Human Resources Sector 人力资源
• Organization must go outside to obtain labor 组织必须从外部获取劳动者 • Need to consider: levels of education and training, wage and benefit standards, (in some countries presence or absence of unions), and worker attitudes 需要考虑：教育程度和培训，工资福利标准（在一些 国家工会是否存在）以及员工态度 What is the most significant issue in the Human Resource Sector for your industry? For China? 在你的行业中人力资源最重要的问题是什么？在中国 呢？
Consumer and Client Sector 消费者和客户
• Who are our clients or customers; What is our market: Consumers, Business-to-Business, institutions? 谁是我们的客户或消费者，我们是市场是什么：个人 消费者，企业，机构？ • To what extent are customers on centrated or dispersed? 消费者的集中或分散程度如何？ • To what extent are their needs/demands changing? 他们的需求改变的程度如何？ • What particular values are relevant? 有哪些相关价值观？
4 组织外部环境的不确定性
1、不确定性的定义
所谓不确定性(uncertainty)，是指外部环境未来的发展变化及 其对组织的影响不可能准确地加以预测和评估。 不确定性意味着风险，各类组织面临的外部环境，其不确定性 的程度是不同的。不确定性的程度取决于两个主要因素：复杂性和 动态性。
• 外部环境的复杂性(complexity)，是指该环境所含因素的多少和它们的相 似程度。如所含因素不很多，比较相似，就称为同质环境；反之，如因 素很多，又各不相似，则称为异质环境。 • 外部环境的动态性(dynamism)，是指环境所含因素发展变化的速度及其 可预测性。如变化速度不快，较易预测，就称为稳定环境；反之，如变 化迅速，难于预测，就称为不稳定环境。
环境不确定性矩阵
变 稳 复 杂 质 程 度 质 异 同
单元1
•环境因素少，且相似 •因素相对稳定，变化缓慢 •变化较易于预测 （如普通中学）
化
程
度 不 稳 定
定
单元3
•环境因素少，且相似 •因素变化快，不稳定 •变化难于预测 （如妇女服饰商店）
单元2
•环境因素多，且不相似 •因素相对稳定，变化缓慢 •变化较易于预测 （如保险公司）
单元4
•环境因素多，且不相似 •因素变化快，不稳定 •变化难于预测 （如软件公司）
特别说明：
• 产业或企业
外部环境的不确定性程度在不同时期还会发生变化。 • 外部环境的不确定性给各类组织的管理带来困难，而且削弱管理对组织绩效的影响。
• 二、组织的内部环境
1 什么是组织的内部环境？
组织的内部环境，又称为内部条件或状况，是指存 在于组织内部的、对其管理及绩效有直接影响的因素。 它同组织的外部环境一样，都是对管理者的一种约束力 量；但它可以被组织加以控制。 组织是由若干有协作意愿的人聚合起来，以实现共 同目标的劳动群体。由此可推出组织内部包含着三个基 本因素：
• 使命：组织对社会承担的责任、任务以及自愿为社会做出的贡献。 • 资源：包括人力资源、物力、财力、技术、信息等资源。 • 文化：组织内部全体成员共有的价值观、信念和行为标准的体系。
使命
使命是组织力图实现的结果和经营范围的正式 说明，一般限定了组织的经营活动或可能强调 的组织的价值、市场和顾客等。 • What is our business? • Who is our customer? • What do they value? Wal-mart： TO give the ordinary folks the chance to buy the same things as the rich.
组织的资源
人力资源
• 资源对组织管理的影响
– 资源数量表明组织的规模， 在不同规模的组织中，管理 的形式和方法就有所不同， 竞争的战略和策略也就可能 不同。 – 资源素质基本上决定组织的 素质，管理者在选择管理的 形式和方法时，也应考虑资 源组织。
信息资源
物力资源
组织资源
技术资源
财力资源
能够给企业带来竞争优势的资源具有下列特点：具有价值 性，不可替代性，不可复制性，没有等价物
对组织内部和外部环境扫描 的结果
• SWOT分析
第二节 组织的社会责任和管 理伦理
要 概
理 论 形 成 与 发 展
决策 管理与
管理总论
管理 与环 境
管理与 组织文 化
一、 组织的社会责任 二、 企业履行社会责任的做法 三、 组织的管理伦理
• “企业社会责任”一词起源于美国。一般认 为，英国学者欧利文·谢尔顿在美国进行企 业考察时，于1923年提出了企业社会责任 的概念。谢尔顿把企业社会责任与公司经 营者满足产业内外各种人类需要的责任联 系起来，并认为企业社会责任有道德因素 在内。 • 霍华德·R．的思在50年代出版的《企业家 的社会责任》一书中提出了现代企业社会
社会对企 业的期望
社会责任和 管理伦理 社会责任和 管理伦理 企业实 际行为
1960年
1990年
时间
社会责任和管理伦理随时间的变化趋势
1 什么是社会责任？
对于组织的社会责任，又称公司或企业的社会责任，从20世纪 60年代提出后，引起人们高度的重视，目前有多种不同的理解，
大 体可归纳为下列三种： • 社会义务
– 社会创造了企业，让它去 追求特定的目的——为社 会提供商品和服务，企业 所承担的唯一的社会责任 就是在社会颁布的法令范 围之内从事经营，追求利 润，即“守法谋利”。除此 之外，再要求企业承担其 他责任，那就是错误而有 害的。
• 社会反应
– 理解社会责任要超出“守法” 的要求，“守法”是必须 的，但还不够。 – 企业最低限度必须对自己 的活动所造成的生态的、 环境的和社会的代价负 责，而最大限度则是必须 对解决社会问题做出反应 和贡献。 – 这种观点的本质是企业是 被动地做出反应。
• 社会响应
– 对社会负责的行动是主动 和预防性的，而不是被动 地反应。 – 响应社会的行为包括：对 社会问题表明立场，自愿 对任何群体的要求负责采 取行动，预见社会未来的 需要，设法加以满足，在 有关社会期望的立法方面 同政府沟通等等。
三种观点的关系
自选责任
社会响应观点
伦理责任
社会反应观点
• 三种观点不是对立的，提出“社会反 应观点”的人也接受“守法谋利”是 企业的社会义务；同样，提出“社会 响应观点”的人也要求“守法谋利” 和对社会群体的要求做出反应。 • 三种观点代表着距离通常对企业的经 济期望的不同程度，反映出人们对社 会责任范围的理解逐渐扩大。 • 伦理责任是指并非法律所规定，却是 社会成员强烈期望的行为，如不去 做，就有违伦理道德。 • 自选责任则包括并非法律规定或社会 公众强烈期望企业去做的一些工艺公 益性活动，如捐助教育、慈善事业， 赞助文化、体育活动等。
法律责任 经济责任
社会义务观点
Does Social Responsibility Pay?
• Studies appear to show a positive relationship between social involvement and the economic performance of firms.
– Difficulties in defining and measuring “social responsibility” and “economic performance raise issues of validity and causation in the studies. – Mutual funds using social screening in investment decisions slightly outperformed other mutual funds.
• A general conclusion is that a firm’s social
二、企业如何履行社会责任？
西方有些企业把社会响应的行为划分为以下八种：
1、产品必须是高质量的，且安全可靠。 2、营销活动必须真实完美。 3、要对职工培训，使之能愉快胜任工作。 4、处理好同职工的关系，向他们提供福利以满足其需要。 5、在招工和晋升上，照顾妇女和少数民族。 6、较强劳动保护和安全生产，为职工提供良好的工作环境。 7、加强环境保护，消除污染。 8、向大学、文化艺术中心、残疾人团体或其他社会事业提供赞助。
另一些企业把则将
公众对象分为内部受益者和外部受益者，然 后由内而外地分别考虑他们的期望以及满足其期望的措施，作为企 业的社会责任或社会响应活动。
To Whom is Management Responsible?
企业为了履行社会责任，需要做许多工作，首先需要有一整套 监测外部环境对它的要求的方法；其次还需要在内部建立起社会响 应的机制。
• 监测外部环境的方法
– 社会调查和预测 – 舆论调查 – 社会审计 – 社会问题调研
• 社会响应的机制
– 管理者个人 – 临时性工作组 – 常设委员会 – 常设部门 – 组合的方式
三、组织的管理伦理
问题讨论
• 一个推销员贿赂一位采购员以诱使其作出购买决 策是否道德？ • 某个人为了找到一份不需要高学历的工作，有意 低报他的真实学历，这是否道德？ • 公司打算解雇20%的员工，这样的决定将帮助公 司降低成本并走出困境？ • 上班的时候利用公司的网络写信，聊天，是否符 合道德？
1 管理伦理的标准
另一些管理学者提出，在伦理的标准方面，有三种不同的观点， 它们各有其优缺点： • 功利主义观
– 用结果来衡量活动或决 策的好坏，功利主义的 目标是为大多数人提供 最大的利益。 – 该观点鼓励提高效率和 生产力，切符合利润最 大化目标，但可能牺牲 少数人的利益，造成资 源的不合理配置。
• 权利观
– 应当尊重和保护个人的 各种权利，包括言论自 由等法律规定的权利。 – 该观点有其积极一面， 但易形成墨守成规的工 作气氛，阻碍效率和生 产率的提高。
• 公正理论观
– 要求管理者要公平、公 正地待人处事，实施管 理。 – 该观点保护那些利益未 充分体现或无权无势的 弱者，但也会助长降低 效率和生产率的权利观。
2、管理伦理的定义
韦伯斯特第9版新大学词典将伦理(ethics)定义为“涉及 什么是善与恶以及道德责任与义务的规则(disciplines)”。 管理伦理(management ethics)是“组织的管理者们在其 业务活动中采用的行为或道德判断的标准”。这些标准来自 社会的一般道德规范，来自每个人在家庭、教育、宗教及其 他类型的组织中的感受，来自与他人的交往，因此，管理伦 理可能各不相同。
3 影响道德或非道德性能更为的因素
Stages of Moral Development
Source: Based on L. Kohlberg, “Moral Stages and Moralization: The CognitiveDevelopment Approach,” in T. Lickona (ed.). Moral Development and Behavior: Theory, Research, and Social Issues (New York: Holt, Rinehart & Winston, 1976), pp. 34–35.
• Moral Development
– Research Conclusions:
• People proceed through the stages of moral development sequentially. • There is no guarantee of continued moral development. • Most adults are in Stage 4
(“good corporate citizen”).
Personal Characters
• Values
– Basic convictions about what is right or wrong on a broad range of issues
Individual Characteristics
• Personality Variables（they might affect the behavior of individual）
– Ego strength（自信心强度）
• A personality measure of the strength of a person’s convictions
– Locus of Control （控制中心）
• A personality attribute that measures the degree to which people believe they control their own life. • Internal locus: the belief that you control your destiny. • External locus: the belief that what happens to
Other Variables
• Structural Variables
– Organizational characteristics and mechanisms that guide and influence individual ethics:
• Performance appraisal systems • Reward allocation systems • Behaviors (ethical) of managers • An Organization’s Culture
• Intensity of the Ethical Issue
Determinants of Issue Intensity
决定了问题对管理者的重要性，而越重要的问题管理者采取符合道 德的行为，可能性越大
4、管理伦理的分类
美国研究企业社会责任的著名学者阿契·卡洛尔将管理伦理划分 为以下三种类型： • 不道德的管理
– 不仅缺少伦理原则，而且 主动反对伦理行为。 – 主要乃至唯一关心的是公 司的利益，不惜一切代价 去追求利润和公司成功。 – 对他人希望得到公平对待 的愿望漠不关心。 – 将法律看成需要克服的障 碍。 – 核心思想是“我们能否因这 一行动、决策或行为而赚 钱？”
• 道德的管理
– 努力遵循伦理原则。 – 管理者们渴望成功，但他 们只在伦理观念的约束之 内去追求。 – 管理者们不但遵守法律的 文字，还遵守法律的精 神，且认识到自己的活动 往往要超出法律的规定。 – 核心的指导原则是“这一活 动、决策或行为对我们和 有关各方是否公平？”
• 中性的管理
– 它既非道德的，又非不道 德的，只不过忽视或忘记 了考虑伦理。 – 可分为有意和无意的两种 子类型。 – 以谋利为目标，可是管理 者们有意或无意地极少注 意其行为对他人的影响。 – 根本问题是“在法律的文字 范围内，我们能否因这一 活动、决策或行为而赚 钱？”
5、管理伦理的指导原则
• 守法 • 诚实 • 尊重他人 • 坚持“黄金规则” • 最重要的是不要造成伤害 • 实行参与制，不搞家长制 • 贵在行动